组织变革ppt课件 (5).ppt

组织变革 1 引言 商鞅变法 史记 商君列传第八 任何组织都面临着生存和发展两大主题 所以 唯有主动变革 且变革的方向正确 变革力度到位的组织才有可能继续存活并不断发展壮大 2 一 概述 OrganizationalChange组织根据内外部环境的变化 依据其核心价值观对其组织结构 组织行为等不断调整以适应环境变化的一系列策略和体系的总和 3 作为开放系统的组织 组织不是孤立存在的 必须与周围的环境有密切的联系 环境在不断变化 组织需要不断变革才能适应新情况和新要求 4 组织变革的目标 适应环境的变化 优化内部结构 使组织运营更加健康 更具有竞争力 改变组织成员的观念 态度 交往手段和彼此联系的方式等 使组织更加适应环境变化 5 二 组织生命周期 组织生命周期说明组织的产生 成长和最终衰落的过程 组织结构 领导体制及管理制度形成一个在生命周期各阶段上具有相当可预测的形态 各阶段实际上是一个连续的自然的过程 组织发展的可分为四个主要阶段 成长是不容易的 组织每次进入生命周期的一个新阶段 也就进入了与一套新的规章相适应的全新阶段 这些规章是阐述组织内部功能如何发挥及如何与外部环境相联系的 6 7 组织生命周期 创业阶段当一个组织产生时 其重点是生产产品和求得生存 组织的创立者将他们所有的精力都投入到生产和技术活动中 组织是非规范化的和非官僚制的 工作时间也较长 控制也是由组织的创立者监督 成长从一种产品或服务开始 危机 需要领导 随着组织开始成长 雇员数量增加会带来问题 创造性和技术导向的所有者面临着管理问题 但是他们可能会倾向于将精力集中于制造产品或发明新的产品和服务上 在危机出现时 组织领导者必须调整组织结构以适应不断的成长或产生更能干的管理者 8 组织生命周期 集体化阶段如果领导危机得到解决 组织获得有力的领导并开始提出明确的目标和方向 部门也随着权力层级 工作分派及劳动分工而建立 雇员与组织的使命一致并花费很长的时间去协助组织的成功 每个成员都感到自己是集体的一部分 尽管规范的制度已开始出现 但沟通与控制基本上是非规范的 危机 需要委派代表控制 如果新的管理阶层成功了 那么低层级的雇员就会逐渐发现他们自己受到 自上而下 领导体制的强大约束 低层级的管理者开始在他们的作用范围内获得自信并希望有更大的自主权 当高层管理者由于其得力的领导和愿景使组织获得成功而又不想放弃其职责时 就会发生自主权危机 高层管理者希望使组织的所有组成部分都协调和联系在一起 而组织则需要寻找一种机制去控制和协调各部门而不直接受高层的监督 9 组织生命周期 规范化阶段规范化阶段包括规章 程序和控制系统的安装与运用 沟通虽不频繁但更为规范 可能需要增加工程师 人力资源专家或其他人员 高层管理通常只关心诸如战略和计划等问题 而将组织的经营权留给中层管理者 产品群体或其他分权化的单位的形成可能会提高协调性 激励制度的实施可能会保证管理者向着全公司最好的发展方向去努力 其效果使新的协调和控制系统能够通过建立高层管理者与经营单位之间的关系来使组织继续成长 危机 需要处理太重的官僚习气 在组织的发展中制度和规程的繁衍可能开始束缚中层管理者 组织似乎被官僚化 中层管理者可能厌恶职员的干涉 创新受到限制 组织似乎太大太复杂以至于不能通过规范的程序来管理 10 组织生命周期 精细阶段官僚习气危机的解决是来自合作与团队工作的新意识 贯穿组织的是管理者提高面对问题和共同工作的技能 官僚制可能达到了其极限 社会控制和自我约束降低了增加规范控制的必要性 管理者也学会在官僚制中工作而不助长它 规范制度可以被管理者团队和工作人员简化和替代 为实现合作 通常需要公司跨部门形成团队 组织也可以被细分为多重部门以保持小公司的哲学观 危机 需要恢复活力 在组织达到成熟之后 它可能进入暂时的衰退期 每10至20年就会产生更新的需要 组织脱离与环境的结合或可能发展缓慢 过度官僚制或必须经历提高效率和创新阶段 高层管理者在该阶段也常被更换 11 组织生命周期中的组织特点 随着组织沿着生命周期的四个阶段的演化 组织的结构 控制系统 创新和目标等都可能发生变化 12 13 组织生命周期中的组织特点 创业 组织是小规模的 非官僚制的和个人表现的 高层管理者提供结构和控制系统 组织的精力侧重于生存和单一产品的生产或服务 集体化 组织的成长迅速 雇员受到激励并服从组织的使命 但结构仍然是非规范的 尽管某些程序正在出现 规范化 组织进入中年期并出现官僚制特征 组织增加了集团人员 规范化程序和建立清晰的层级制和劳动分工 创新可能通过建立独立的研究和开发部门来实现 主要目标是内部稳定性和扩大市场 高层管理者必须实行委派 但也实施规范的控制程序 精细 成熟的组织是巨大的和官僚化的 并拥有广泛的控制系统 规章和程序 组织管理者试图在官僚制中发展团队导向制以阻止进一步官僚化 高层管理者也忙于建立一个完全的组织 组织的形象和名誉是重要的 创新通过使研究与开发部门机构化来实现 管理层可能批评官僚制和提高其效率 14 组织生命周期中的组织特点 组织的成长要经过生命周期的各阶段 并且每个阶段都与组织结构 控制系统 目标和创新的具体特点相联系 生命周期现象是理解组织所面临问题的非常有用的概念 以及管理者如何以积极的方式对组织向下一阶段过渡作出反应 15 三 组织变革的基本模型 组织变革 力场 模型 16 组织变革 力场 模型 库尔特 勒温 KurtLewin 1890 1947 原籍德国的美国社会心理学家 社会心理学的先驱 主要论著有 个性动力论 解决社会矛盾 群体决定与社会变革 等 17 组织变革 力场 模型 组织是一个具有稳定状态或者由一组相等的反方向作用力制衡的 平衡体 组织存在很多的 驱动力量 即变革的压力 包括竞争 新技术的传播 组织内部的创造性革新等 平衡这些驱动力的力量是 抵制力量 包括确定的传统习惯 组织文化等 由于每一种力量都必然要抵制替他力量 系统因而处于平衡状态 组织的变革过程是推动目前的平衡状态向新的平衡状态的转变 18 组织变革 力场 模型 勒温提出一个包含解冻 变革 再冻结等三个步骤的有计划组织变革模型 解冻 这一步骤的焦点在于创设变革的动机 鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度 采取新的适应组织战略发展的行为与态度 为了做到这一点 一方面 需要对旧的行为与态度加以否定 另一方面 要使干部员工认识到变革的紧迫性 此外 应注意创造一种开放的氛围和心理上的安全感 减少变革的心理障碍 提高变革成功的信心 19 组织变革 力场 模型 变革 变革是一个学习过程 需要给干部员工提供新信息 新行为模式和新的视角 指明变革方向 实施变革 进而形成新的行为和态度 这一步骤中 应该注意为新的工作态度和行为树立榜样 采用角色模范 导师指导 专家演讲 群体培训等多种途径 再冻结 利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来 使组织变革处于稳定状态 为了确保组织变革的稳定性 需要注意使干部员工有机会尝试和检验新的态度与行为 并及时给予正面的强化 同时 加强群体变革行为的稳定性 促使形成稳定持久的群体行为规范 20 案例 商鞅变法 解冻 重金徒木 释放组织即将进行变革的信号 变革 实施严厉的法制 增强变革的驱动力 同时 用物质激励的方法是人们加入到变革的队伍中来 再冻结 确立一系列的制度来巩固变革的成果 21 四 组织变革的策略类型 技术变革产品及服务变革战略和结构变革文化变革 22 技术变革 生产流程方面的变革 其中包括了促进组织形成特有竞争力的有关知识和技能基础 技术变革的目的是提高生产效率 或者生产处更多的产品 具体内容涉及产品或服务生产中的各方面技术 包括工作方法 设备和作业流程等 23 产品及服务变革 一个组织的产出方面的变革 新产品可以指对现有产品的少许改进 也可以是全新的产品 生产新产品 提供新服务的目的是为了增加市场份额 或者开发新市场 新顾客 24 战略和结构变革 涉及组织的管理领域 包括组织的监督和管理的各个方面 具有如组织结构 战略管理 政策 奖惩 劳资关系 协调方式 管理信息与控制系统 会计与预算系统等 组织结构和系统的变革通常是自上而下的 即是由高层管理当局发起这种变革 25 文化变革 员工的价值观 态度 期望 信念 能力和行为的变革 文化变革涉及员工思维方式的变革 26 五 组织变革的动力与阻力 组织变