组织的资源与能力ppt课件.ppt

公共部门战略 核心能力 组织的资源和核心能力 一 组织的资源二 组织能力三 核心竞争力 资源与能力结构对组织的持久竞争优势有着重要的影响 一 组织的资源 资源理论把组织的绩效差别归结为组织的资源不同 所谓资源 是指组织在生产经营过程中所投入的各种要素 资源是经济学的基本概念 资源配置也是经济学中的一个经典命题 管理学的资源观 管理学对资源的解释与经济学并无不同 两者的差别仅在于 当代资源理论建立在对资源 要素 的抵近观察的基础上 因此组织的资源可以分为许多类型 几种主要的资源 资源种类主要内容财务资源现金及组织的融资能力 创造现金收益的能力 物化资源生产设备及其布局 原料以及采购渠道 技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识 创新资源技术人员和研究开发所需的设备 信誉资源顾客和供应商所认可的品牌 信誉及合作关系 人力资源员工的培训水平 适应力 判断力和工作态度 组织资源组织的组织结构和它的计划 控制 协调系统 资源的基本属性 资源的活性当我们对资源进行了细分以后 就会发现这些资源中含有许多活的成分 资源的异质性资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改造 使一个组织的某种资源 设备 商誉或其他 不同于另一个组织 当然也可以模仿其他组织的资源 资源的价值 什么样的资源对组织最有价值呢 巴尔奈 J B Barney 曾列举出五项能构成组织持久竞争优势的资源的条件 1 在创造价值过程中发挥重要作用的 2 稀缺的 3 不可模仿的 4 不可替代的 5 可以低成本价获得 资源的评价标准 格兰特 Grant 1991 则提出了评价资源重要性的四项标准 1 占用性 Appropriability 2 耐久性 Durability 3 转移性 Transferability 4 复制性 Replicability 资源竞争 资源竞争的焦点是模仿与反模仿 独占与反独占 因此 从竞争角度看 资源配置只是战略中的一个问题 而资源开发 形成优势资源 积累 提升资源 整合 组合运用资源 和运用 配置资源 是一组相连贯的战略课题 资源位障碍 资源位障碍 ResourcePositionBarriers 是一种把竞争对手与组织的关键资源隔离 从而形成持久优势的机制 包括 使用权的隔离认识上的隔离时间上的隔离收益上的隔离 以资源为主线的管理 识别关键资源 重要价值的资源 能够形成位障碍的资源根据关键资源的种类制定管理职责 组织结构 职能部门的资源管理任务 不同层级在资源管理的职责 二 组织的能力 组织的能力分析是战略管理领域中一种传统的分析方法 通常把能力分为营销能力 生产能力 财务能力 组织能力 技术开发能力等五类 也有分为三类乃至六类的观点 能力分析强调通过与竞争对手对比来认识组织的优势和劣势 这些内容实际上与资源 价值链分析有很大的重合 有关组织能力的传统分析方法 有关组织能力的传统分析方法 组织能力结构的演变 财务能力 生产能力 管理能力 技术能力 营销能力 各项能力的综合评价值 能力子项 10分即10倍于标准 以10年前为标准值 木桶理论 约束理论 当组织能力不平衡时 最差的能力决定着组织的整体水平 三 核心能力 为什么有些组织的竞争优势相当持久 而另一些组织只能得到短期的优势 普雷赫莱德和哈默将这个问题归结为组织是否具有一种特殊的能力 他们称之为核心能力 核心能力已经成为当今最为流行的概念 案例 柯达公司的竞争技能 竞争技能 以顾客为焦点 识别和服务于顾客需求的能力 循环时间 快速开发服务于顾客需求的新产品的能力 制造 提高制造质量 降低制造成本的能力 联盟 通过战略联盟获得关键技术的能力 标杆瞄准 Benchmarking 检测柯达与其竞争者技能的能力 柯达公司的核心能力 核心能力 柯达将核心能力集中于技术核心能力 称之为 战略技术 它们构成竞争优势的来源 在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先 例如 卤化银材料技术就是柯达的战略技术 卤化银是照相中的关键物质 是成像过程有效的光敏催化剂 柯达通过开发新型卤化剂 有效提高了彩照清晰度 另一类技术柯达称之为 可行技术 enablingtechnologies 这些技术是竞争获胜必须的技术 但并不构成竞争优势 因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差 也不必自控 例如 测量卤化银颗粒上少量染料的技术 此技术是制造可再生卤化剂的重要技术 但不是竞争优势的来源 例 联邦快递 快递业是一种普通的服务业 但美国联邦快递却能长期独占鳌头 联邦快递的三项技术并不神秘 即 数学规划 条码技术 小型邮件包裹但它们组合在一起就难以模仿了 核心能力的含义 一组先进技术的和谐组合顾客基本利益的保证开启多个市场大门的钥匙是难以模仿的能力可以把核心能力比做一支有实力问鼎世界杯的球队 三 核心竞争力的难以模仿性 核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的基础 关键在于其难以被竞争对手模仿 这种难以模仿性主要来自于 定位的难以模仿性 资源的难以模仿性 组合的难以模仿性 活动 品牌与核心竞争力 活动是核心竞争力的体现 而不是核心竞争力核心竞争力是一组资源 知识或技术的组合 使关键活动或整个活动体系可以得到顾客认可品牌不是核心竞争力品牌塑造就是要尽力展现组织的核心竞争力 组合的难以模仿性 产品平台不是一项技术 而是一组技术的有机组合 当这些技术合理地组合到流程之中时 当流程不断得到改进时 当流程和创新资源 组织资源结合在一起时 就可能形成难以模仿的竞争力 例 镍氢电池的质量管理能力 对核心能力的其他解释 Leonard Barton认为核心能力是识别和提供竞争优势的知识体系 这个体系可以从四个方面加以衡量 1 组织成员所掌握的知识和技能 2 组织技术系统之中的知识 3 管理系统 组织管理制度 对创新的奖励 有计划的员工教育等 4 价值系统 即组织文化 VARIO框架进行核心能力的辨识 Barney提出 1991 Value价值Rarity稀缺性Inimitability模仿成本分析Organization组织步骤一 集合价值链对企业各种能力进行分析 确认何者可以形成核心竞争力 步骤二 组织资源配套 形成核心竞争力步骤三 拔高 形成出众能力 在行业出类拔萃 Toyota 低成本Intel 产品开发Motorola 6sigma 核心能力竞争优势的判别 SWOT分析汇总 案例 佳能公司的核心能力与产品 核心能力精密机加工光学微电子技术照相机 传真机 光学仪器 激光打印机 普雷赫莱德和哈默认为 佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的 核心能力的竞争 组织对持久竞争优势的追求必定会导致对核心能力的竞争 包括 对核心能力 生存空间 的竞争 产品平台的竞争 对核心能力的动态完善 核心竞争力与核心产品 核心竞争力 核心竞争力 核心竞争力 核心产品 核心产品 最终产品 最终产品 最终产品 最终产品 核心能力与产品平台 核心能力的竞争又表现为产品平台竞争 产品平台是共同技术要素的一个集合 特别是一系列产品实施过程中采用的核心技术 产品平台本身也是产品 但它又不同于一般的单一产品 一个新平台的出现意味着一代新产品的诞生 它综合了整个新一代产品的最基本 最重要的特征 核心能力与产品平台 续 核心能力是产品平台的技术基础 产品平台是核心产品 在产品平台存在着提升机会时 核心能力竞争表现为开发新平台的竞争 在产品平台相对稳定时 核心能力竞争表现为对平台的动态完善 核心能力的构成 基础技术 核心技术 核心产品 衍生产品 合成为核心能力的三项基本能力 吸收能力创新与整合能力延伸能力 吸收能力 吸收能力 对於外界新知识的认知 recognize 再加以同化 assimilate 並且将此知识应用 apply 与商业目的上 吸收能力由这样一些因素决定着 个别成员的掌握信息 收集信息 和学习的能力 团队的学习和交流气氛 组织内部明确的信息传播渠道 技术开发和营销 生产等部门的互动关系 等 知识的转移 如果组织与其他科研或学术机构有联系 这时知识的转移效率取决于双方 知识体系 的相容性和联系的紧密程度 双方的联系越松散 就越需要相容性很强的知识体系来保证知识的顺利转移 核心能力的管理 核心能力应该在战略中处在核心位置 核心能力管理中有四项基本的任务 选择核心能力的发展方向 制定培养的具体步骤 展开核心能力 保护核心能力 选择核心能力的培养方向 特别要注意区分哪些可能成为 而哪些不可能成为核心能力 例 本田的核心能力PRAHALAD等指出 凭借廉价劳动力形成的竞争力不应被看作核心竞争力 定义核心能力 应该充分展现出组织的发展机遇 增长动力 运营 组织 战略 扩展 强力增长案例 resource 丁焕明 弗里茨 克勒格尔著 发现增长点 电子工业出版社 2005年6月 例 SKF公司 世界主要球状轴承制造商SKF 如果将球状轴承定为自己的核心竞争力 无疑将会让SKF的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机 因为球状轴承的应用范围就那么多 而若SKF将核心竞争力定义为抗磨擦技术 精密工程技术以及制造精密球体的技术 则SKF很可能制造出盒式磁带录像机的圆形高精度磁头 或者生产出圆珠笔的钢珠等 制定培养的步骤 应该善于把能力展开为若干子项 例 一家投资公司 招商能力 融资能力 法律服务能力例 一家承诺向顾客送餐的餐厅 案例 海霸王的 五力 海霸王组织 之创始人庄大德先生 凭著永续经营的理念与服务大众的精神 在1975年於高雄成立第一家海霸王餐厅 近二十年来 先後在台北 高雄两地开设了十七家直营连锁餐厅 以薄利多销的原则经营港式海鲜 由於价格大众化 消费群遍及了广大的中下阶级 台湾餐饮业兴起了一波餐饮潮流 任你吃到饱 AllYouCanEat 的用餐方式 海霸王的火锅就是一个将这种消费方式成功复制 并扩大消费阶层的例子 海霸王的经营理念 五好一公道 一 服务亲切好二 清洁卫生好三 品质品味好四 装璜气氛好五 环境美化好价钱公道 连锁餐饮业的五力 现场的三项目叫做 商品力 Quality 服务力 Service 店铺力 Cleanliness 另外两项是择地力 宣传企划力 提升业绩的管理模式 1 投资程序性与其效益的评估2 商圈研判与市场调查的比较3 空间 动线规划及餐厨工程的控制4 组织形象定位与招牌设立方式5 冷冻 空调的良好供应系统6 食品营养调配与严格品质管制7 食材 设备的采购作业计划8 全程性的成本架构 9 食品卫生处理及劳工安全的防护10 注重人事管理与人员招募 训练11 营运 会计的电脑化作业导入12 机具维修组织及紧急状况处理方式13 店内广告 店外促销策略14 定期有效的店面诊断15 订货仓管及法规法令的研讨 核心能力的展开 加速组织内部的技术扩散和发掘多样化经营的机会 为了在多项业务之间运用核心能力 在众多的新市场上运用核心能力 组织必须在组织内部展开核心能力 即把核心能力从一个部门或业务单位移植到另一个部门或单位 组织内部的人才流动与风险组织 核心能力的保护 战略性防范制度性防范竞争性防范 需要注意的问题 核心竞争力不是一剂药方而是有疗效的药方 改进药方的能力 甄选药材 炮制过程核心竞争力的识别和培养是一个长期的过程开始时我们可能找不到一个适当的名称来命名拟培养的能力 但这并不影响对能力的培养核心竞争力的培养可以与业绩提升同步提升资源往往在业绩改进中得到实现 培养和增强核心竞争力 不同