组织设计的主要原则ppt课件.ppt

组织 1 思考 中国有两句俗话 一个和尚挑水喝 两个和尚抬水喝 三个和尚没水喝 三个臭皮匠胜过诸葛亮 请分析为什么会出现这两种现象 2 组织的含义 在管理学中 组织有两方面含义 1 作为实体 Entity 的组织 Organization 是指为达成一定目标而结合在一起 是有正式关系的一群人 2 作为涉及活动过程 Process 的组织 Organizing 是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程 包括 组织设计 组织内部关系的确定与维持 组织变革等 3 目标至上原则 有利于组织目标的实现有效管理幅度原则 主管人员有效领导的直接下属的数量统一指挥原则 每个下属只接受一个主管的指令权责对等原则 明确每个部门或职务的职责范围 又要赋予其完成职责所必需的权力集权与分权相结合的原则 组织设计的主要原则 4 集权与分权问题 某公司总裁比尔感叹道 我们对地方分权长期 坚定和近乎狂热的承诺 造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争 结果造成一股有悖整体的力量 和一种人人为我 却无我为人人的精神 他还说 表面上把企业分成较小的单位 应该能够鼓励地方的主动性和承担风险 事实上恰巧相反 部门分立与自治产生了更短期导向的管理者 他们比以前更受利润的影响 请你结合以上这段话 谈谈如何处理好组织中的集权与分权关系 5 子贱放权孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏 当他到任以后 却时常弹琴自娱 不管政事 可是他所管辖的地方却治理得井井有条 民兴业旺 这使那位卸任的官吏百思不得其解 因为他每天即使起早摸黑 从早忙到晚 也没有把地方治好 于是他请教子贱 为什么你能治理得这么好 子贱回答说 你只靠自己的力量去进行 所以十分辛苦 而我却是借助别人的力量来完成任务 问 这个故事对你有什么启发 故事案例 6 一个聪明的领导人 应该学习子贱 要善于授权 正确地利用部属的力量 发挥团队协作精神 授权不仅能使激发下属的工作积极性 也能使团队很快成熟起来 同时 也能减轻管理者的负担 当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构 评论 7 组织结构设计的基本程序 1 确定组织目标 2 确定业务内容 3 确定组织结构 4 配备职务人员 5 确定职责与职权 6 形成组织结构体系 8 组织的部门化 组织的部门化是按照职能相似性 任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内 然后配以专职的管理人员来协调领导 统一指挥 9 组织部门化的基本形式与特征比较 职能部门化 按照生产 财务管理 营销 人事 研发等基本活动相似或技能相似的要求 分类设立专门的管理部门 产品或服务部门化 按照产品或服务的要求对企业活动进行分组 是一种典型的结果划分法 地域部门化 按照地域的分散化程度划分企业的业务活动 继而设置管理部门管理其业务活动 顾客部门化 根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动 流程部门化 按照工作或业务流程来组织业务活动 10 人事部 总经理 财务经理 总经理办公室 法律事务部 研发经理 营销经理 生产经理 采购经理 按职能划分的部门化组织图 11 供应部经理 A产品经理 按产品或服务划分的部门化组织图 人事部 总经理 总经理办公室 法律事务部 财务部 研发部 B产品经理 营销经理 财务经理 生产经理 供应部经理 营销经理 财务经理 生产经理 12 按地域划分的部门化组织图 人事部 总经理 日本市场部 法律部 澳大利亚市场部 中国市场部 韩国市场部 财务经理 营销经理 生产经理 采购经理 研发部 财务部 13 按顾客划分的部门化组织图 市场部经理 法人团体部 批发商部 零售商部 14 燃煤供应部 送配电部 锅炉部 汽轮机部 发电机部 维修部 人事部 生产部 财务部 按流程划分的部门化组织图 总经理 15 组织结构的主要类型 直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制 16 直线制组织结构形式 厂长 车间主任 车间主任 班组长 班组长 班组长 班组长 17 特点 各种职位按垂直系统直线排列优点 统一指挥 垂直领导缺点 对最高领导要求高适用范围 小型企业 技术 产品单一 18 职能制组织结构形式 厂长 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 19 特点 除直线外 还设立职能机构优点 适应组织规模扩大 管理复杂的要求 减轻管理者的负担缺点 多头领导 管理层与职能层协调困难并不存在纯粹的职能型组织结构 20 直线职能制组织结构 厂长 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长 21 特点 设立职能机构 但职能机构无指挥权优点 保留了职能层 克服了职能制多头领导的缺陷缺点 职能层与管理层协调有难度适用范围 中 小型企业 22 事业部制组织结构 董事会 总经理 事业部 职能部门 职能部门 职能部门 事业部 事业部 职能部门 23 特点 集中决策 分散经营优点 便于组织专业化生产 有利于组织高层领导摆脱日常事务 有利于事业部发展 有利于培养高级管理人才缺点 机构重叠 管理效率较差 事业部易滋长本位主义倾向适用范围 规模较大 且经营领域分散的企业集团 24 矩阵制组织结构形式 经理 厂长 项目小组A 项目小组B 项目小组C 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 25 特点 双重机构 双重领导优点 有利于各部门之间的沟通 组织结构有利于任务的完成 有较好的适应性缺点 双重结构易产生责任不清等适用范围 需要对环境作出迅速而一致反应的临时性组织 如工程部门等 26 当前 在高校中存在着各种各样的学生社团组织 这些组织既丰富了学生的业余生活 又为大学生提供了1 在校期间 你最想成立哪种社团组织 2 结合组织结构设计相关知识 谈谈你的组织结构设计方案 良好的锻炼平台 项目1 27 管理幅度 一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目 管理层次 一个组织设立的行政等级的数目 管理幅度 管理层次 总经理 人事副总 营销副总 研发副总 财务副总 生产副总 管理幅度与管理层次 28 管理幅度的大小 既取决于上级主管的能力和精力 也取决于这个主管所处的管理层次 一般来说 管理幅度不能太宽 一般以4 6 7人为宜 高层主管的管理幅度宜小些 基层主管的管理幅度宜大些 管理层次的确定 必须考虑有效管理幅度的制约 管理幅度与管理层次原则 29 摩西和管理幅度的故事 第一次有文献记载的管理幅度制度 摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里 以色列人在他面前排起了长队 耐心地等着见他 表达自己的愿望和倾诉心中的不满 乔叟对摩西说 你这样做不太好 你和那些等着见你的人都受不了 你们会累坏的 你不应该自己一个人做这件事 然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表 再在其中每100人选出一位代表 每50人及每10人选出一位代表 重大事项仍然由摩西自己来决定 但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决 摩西接受了建议 从那之后 他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多 圣经 旧约 第二章 出埃及记 30 31 大雁飞翔 一 1 一群大雁 V 型飞翔比一只大雁单独飞能增加71 的飞升能力 启示 32 大雁飞翔 一 1 一群大雁 V 型飞翔比一只大雁单独飞能增加71 的飞升能力 启示一具有共同的目标和团队精神的人们可以更快 更轻易地完成工作 因为他们凭借着彼此的冲劲 助力而向前行 33 2 当一只大雁脱队时 它会感到迟缓 孤独 拖拉 吃力 然后尽快归队 启示 大雁飞翔 二 34 2 当一只大雁脱队时 它会感到迟缓 孤独 拖拉 吃力 然后尽快归队 启示二我们应尽量跟那些与我们走一条路 同时又在前面领路的人在一起 大雁飞翔 二 35 大雁飞翔 三 3 飞行在后面的大雁会利用叫声鼓励前面的同伴保持整体的速度 启示 4 当领队的大雁疲倦时 另一只会接替 启示 36 大雁飞翔 三 3 飞行在后面的大雁会利用叫声鼓励前面的同伴保持整体的速度 启示三协调沟通必不可少 4 当领队的大雁疲倦时 另一只会接替 启示四团队成员轮流从事繁重的工作是合理的 37 大雁飞翔 四 5 当一只大雁生病或受伤脱队时 另外两只会脱队跟随它 帮助并保护它 直到它能够飞或死掉 另两只大雁才会再飞走 赶上它们自己的队伍 启示 38 大雁飞翔 四 5 当一只大雁生病或受伤脱队时 另外两只会脱队跟随它 帮助并保护它 直到它能够飞或死掉 另两只大雁才会再飞走 赶上它们自己的队伍 启示五这是在组织中最重要的 我们要向它们一样真正的互相关心 互相扶助 39 组织变革 40 一 组织变革的概念 所谓组织变革 指的是组织根据客观环境的变化而相应地采取自我完善和自我更新的活动过程 41 判断 有人认为 无论设计多么完美的组织 在运行了一段时间以后也都必须进行改革 42 补充知识 组织的生命周期理论组织像任何有机体一样有其生命周期 格林纳认为一个组织的成长大致可分为创业 聚合 规范化 成熟 再发展或衰退五格阶段 每已阶段的组织结构 领导方法 管理体制和职工心态都各有特点 每已阶段最后都面临某种危机和管理问题 都要采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的 控制危机 僵化危机 危机 改革再发展 成熟 稳定 衰退 成长经由创造力 成长经由命令 成长经由授权 成长经由协调 成长经由合作 创业 聚合 规范化 成熟 成熟后 组织年龄 组织规模 43 组织变革的必要性 在当前环境下 组织无时不在面临各种变革的压力 对持续变化的经济环境 顾客的购买模式 技术和科学因素 以及竞争等方面的预测 迫使高级管理层不断对其组织进行评估并考虑进行有关的变革 只有 变化 是不变的 变化是常数 44 二 组织变革的动因 1 外部环境因素整个宏观社会经济环境的变化科技进步的影响资源变化的影响竞争观念的改变 45 2 内部环境因素组织机构适时调整的要求保障信息畅通的要求克服组织低效率的要求提高组织整体管理水平的要求 46 三 组织变革的类型 按照组织变革的不同侧重 将其分为以下四种类型 战略性变革 指组织对其长期发展战略或使命所做的变革 结构性变革 组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革 并重新在组织中进行权力和责任的分配 使组织变得更为柔性灵活 易于合作 47 流程主导性变革 指组织紧密围绕其关键目标和核心能力 充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造 以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训 教育等引导 使他们能够在观念 态度和行为方面与组织保持一致 48 四 组织变革的目标 使组织更具环境适应性使管理者更具环境适应性使员工更具环境适应性 49 五 组织变革的内容 结构 技术 人员 态度 技能 期望 认知和行为 权力关系 协调机制 集权程度 职务与工作再设计 作业流程与方法的重新设计 修正和组合 50 六 组织变革的程序 1 通过组织诊断 发现变革征兆 2 分析变革因素 制定改革方案 3 选择正确方案 实施变革计划 4 评价变革效果 及时进行反馈 51 七 组织变革的阻力及其应对策略 1 组织变革的阻力 个人阻力团体阻力 2 消除组织变革阻力的策略 教育与沟通参与促进与支持谈判强制 52 八 组织变革的管理卢因变革过程模型连续变革过程模型 变革过程 53 Lewin的变革过程模型 KurtLewin卢因指出 在组织内实施有计划的变革应该通过多阶段的步骤来完成 他的有计划变革模型由3步组成 解冻 unfreezing 改变 change 封冻 refreezing 54 Lewin的变革过程模型 55 连续变革过程模型 连续变革过程模型 continuouschangemodel 从高层管理者的角度来处理有计划的变革 并指出变革是连续的 56 连续变革过程模型 首先 提出变革的需要 提交管理层 其次 产生并评价变革的备选方案 然后选择可接受的一种 最后一步是测量 measurement 评价 evaluation 和控制 control 变革代理人和高层管理小组评估变革产生预计效果的程度 57 组织文化 58 1 组织文化的基本概念组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念 团体意识 工作作风 行为规范和思维方式的总和 1 组织文化的概念及其特征 59 2 组织文化的主要特征 超个体的独特性相对稳定性融合继承性发展性 60 物质文化 制度文化 精神文化 2 组织文化的结构 潜层次 表层 显现层 61 1 潜层次的精神这是指组织文化中的核心和主体 是广大员工共同而潜在的意识形态 包括管理哲学 敬业精神 人本主义的价值观念 道德观念等等 62 2 表层的制度系统它又称制度层 指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度 道德规范和员工行为准则的总和 也包括组织体内的分工协作关系的组织结构 它是组织文化核心层 内隐部分 与显现层的中间层 是由虚体文化 意识形态 向实体文化转化的中介 63 3 显现层的组织文化载体它又称物质层 是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现 它既包括了组织整个物质的和精神的活动过程 组织行为 组织体产出等外在表现形式 也包括了组织实体性的文化设备 设施等 如带有本组织色彩的工作环境 作业方式 图书馆 俱乐部等等 64 物质文化 制度文化 精神文化 精神文化层决定了制度文化层和物质文化层 制度文化层是精神文化层与物质文化层的中介 物质文化层和制度文化层是精神文化层的体现 三个层次之间的关系 小结 65 3 组织文化建设的主