销售管理体系之营销手册.doc

销售管理体系一、营销决策委员会岗位职责（一） 岗位职责1 审定营销部门与相关部门所制定的近期、中期和长期营销战略计划。2 审定营销部门所制定的年度营销计划与预算（包括营销目标、营销策略、行动计划和预算分配）。3审定营销部门年度营销计划以外的重大决策和行动计划。 4当公司所处的营销环境发生重大变化时，及时研究对策并向营销部门和其他相关部门下达应变实施命令，同时支持和监控其执行过程及结果。 5审定由营销部门或产品开发部门所提出的新产品开发提案和计划。 6审定由营销部门(尤其是顾客服务部门)。所提出的产品品质及服务质量改善提案和计划。 7领导、监督和评估公司各职能部门的工作。 8定期(每月)举行顾客满意度的调查，审定回访、投诉等统计报告，对全公司的全员营销体系进行测评。(二)工作方式说明 1每月召开一次委员会工作例会； 2委员会各成员间可随时召开临时会议，与其他成员进行日常工作的沟通协调。 (三)特别说明 “顾客满意委员会”的工作职责合并到“营销决策委员会”中，统称为一个名称，极力贯彻全员营销的体系。二、营销总监岗位职责(一)岗位职责 1以营销总监的职位，代表营销系统向公司总经理承诺中期和年度营销目标的完成和特殊任务的完成，对营销系统的工作负全面责任。 2组织营销部门及相关部门的人员参与制定营销公司近期、中期和长期营销战略计划，并作为营销决策委员会成员参与对营销战略计划的说明与审定。 3组织营销部门与相关部门制定年度营销计划与预算，并负责上报营销决策委员会，参与营销决策委员会对年度营销计划与预算的说明与审定。 4向营销部门发布年度营销计划与预算实施命令，管理其实施过程及结果。 5进行市场调查与分析，在公司所处的营销环境(内、外)发生重大变化时，及时组织营销部门及相关部门制定应变对策，参与营销决策委员会对应变对策的决策和实施命令发布，并管理其过程和结果。 6营销组织建设和人力资源管理。 7品牌形象建设与管理。 8档案资料管理。(二)工作说明 1每月/每组织召开营销决策和管理小组工作例会，总结上月周工作并制定下月周工作计划。 2营销决策与管理小组各成员间可随时召开临时会议，与其他成员进行日常工作的沟通协调。 3营销总监对营销系统内部各级人员有人力调配权，对各级人员工资、奖金、岗位福利及其他嘉奖有政策内审定权。3 对年度预算内营销费用有审批权。三、市场部管理体制(一)市场部职能 1制定并执行市场调查计划，以及日常的市场信息的收集与整理。 2品牌规划与管理。 3制定并执行年度整体市场营销计划与预算(参谋)。 4制定并执行市场推广计划与预算。 5制定并执行广告与产品推广计划与预算。 6制定并执行公关与促销活动计划与预算。 7负责市场推广物品的设计制作。 8。制定与执行新产品上市计划。 9进行市场推广导购员培训。 10档案资料管理。(二)市场部经理岗位职责1 汇报对象向营销总监报告并接受其领导。2职责阐述 (1)领导和组织部门内各成员共同制定营销公司年度营销目标和整体市场营销工作计划。 (2)制定年度市场推广计划和预算，监督投放过程并及时评估和调整。 (3)直辖部门内部及部门与其他部门之间的合作关系。 (4)与生产、销售部门磋商，结合市场情况作出合理的产销计划。 (5)与开发、销售部门磋商，结合市场情况作出合理和前瞻性的新产品开发计划。 (6)与销售部配合进行通路及通路政策设计与完善。 (7)协助销售部门实施市场推进工作，对过程及结果进行监控和评估。 (8)策划与推广顾客服务计划和增值性活动，并组织相关部门协助顾客服务部门执行好增值性的顾客服务活动，对工作过程及结果进行监控和评估。 (9)评定本部门工作销售人员资信及其业绩表现，并负责内部人员调配。(10)招募、训练、培养市场推广人员，为公司发展储备人才。(三)新品发展科科长职责 1汇报对象 直接向市场部经理报告并接受其领导。 2职责阐述 (1) 结合消费市场和产品信息提交新产品研发计划和提案(包括技术、功能、成本控制、外观等)。(2)新产品上市计划(包括定位、价格、名称、包装、视觉形象、广告、促销等)。(3)产品组合规划，协作推广经理发展、开拓新的利润源。(4)产品销量规划。(5)产品区域性、季节性投放规划。(四)公关企划科科长职责1汇报对象直接向市场部经理报告并接受其领导。2职责阐述(1)公关活动策划、说明及实施监控。(2)审核地区性公关活动计划并给予指导和修正监督其执行。(3)良好、稳定的媒介、政府和行业相关机构关系。(4)外部公关工具空间报(DM)的编辑和发行，协同顾客服务部共同执行。(5)内部公关工具营销人报的编辑和发行。(6)内外部公关礼品的制作和管理。 (7)组织相关人员成立临时性的“公司故事编写小组”，编撰、发布“公司故事集”。(8)公关活动效果评估。(五)CI和广告企划科科长职责1汇报对象直接向市场部经理报告并接受其领导。2职责阐述(1)年度广告计划与预算。(2)地区广告计划的制定、指导或审批及实施监控。 (3)企业及品牌视觉形象设计及实施管理。 (4)协助、督导广告及制作代理公司工作。 (5)媒体监测。 (6)公关、促销活动、产品和服务及市场助销用品的设计、制作。 (7)广告效果评估。 (六)促销企划科科长职责 1汇报对象 直接向市场部经理报告并接受其领导。 2职责阐述 (1)制定年度促销活动计划及预算，并根据城乡、地区性时间段进行分解。 (2)与广告等相关部门配合进行促销活动的实施。 (3)指导、审批、监督各地区市场促销计划的制定和实施。(4)进行促销活动效果评估。(七)市场信息科科长职责 1汇报对象 直接向市场部经理报告并接受其领导。 2职责阐述 (1)建立营销公司内部信息反馈系统，及时把握一线市场与销售动态。 (2)负责市场调查计划(消费者、配销渠道)的制定、实施和监控。 (3)进行宏观营销环境、行业状况、产品市场信息的搜集工作。 (4)负责市场信息的收集、整理与分析，定期或不定期向市场部经理、营销公司领导及相关部门领导提交行业动态分析、消费者市场分析、流通渠道、产品动态和策略分析、本公司销售实绩分析、销售政策实施结果分析及政策修正建议报告，为市场部制定和修正各项市场营销计划提供依据。 (5)编辑公司市场信息快报，并负责传阅。 (6)建立市场信息及文档资料管理。四、销售部管理体制(一)销售部岗位职责 1根据营销公司总体年度营销计划制定销售部及其区域别、时间别及部门别销售计划与预算，包括销售额、市场占有率、渗透率等。 2依据销售计划，制订销售部销售方针、政策，对销售业务活动的过程及结果进行管理。负责销售目标、市场占有率与渗透率的达成。 3依据整体营销计划，执行和配合公司、市场部所制订的各项市场推进计划。 4负责经销代理商的开发、选择、评估与激励；通过服务性销售方法，与中间商建立长期稳定的“赢一赢”关系。 5负责外地营销分公司、直属经营部及直属办事处的开发、建设和管理(支持、服务和监控)。 6销售货款的及时、安全回收。 7市场信息的收集、整理、分析与反馈。 8销售报表的收集、整理、分析与反馈。9与市场部沟通和配合做好销售计划的制定，进而与生产部门协调销产计划，确保销售计划的严肃性。 10负责销售队伍建设及管理。依据业务发展，与人力资源部共同制订销售部人力资源规划(人力资源的结构、储备等)及员工的招聘、培训、调配、评估与激励。(二)销售部经理工作职责 1汇报对象 直接向营销总监报告并接受其指导。 2职责阐述 (1)依据营销公司管理制度，制订销售部管理细则；全面计划和安排本部门工作。 (2)直辖市部门内与其他部门之间的合作关系。 (3)主持制定销售策略及政策，协助销售业务执行人员顺利拓展商业客户并进行客户管理。 (4)主持制定完善的销售管理制度，严格奖惩措施。 (5)评定部门内工作人员的资信及业绩表现，并负责内部人员调配。 (6)应收帐款的回收管理。 (7)促销计划执行管理。 (8)审定并组建营销分公司、直属经营部及办事处。 (9)制定销售费用预算并进行成本控制。 (10)制定部门员工教育及培训计划，训练、培养销售管理人员，为公司储备人才。 (11)对部门工作过程、效率及业绩进行支持、服务、监控、评估、激励并不断改进和提升。 订货、出货与退货管理一、如何进行订货管理（一） 定单的报价方式若是“存货式生产的标准品”，像彩电、冰箱之类的产品，可能在企业内部早已拟定“对外之标准报价”，其报价方式就比较容易。例如：“每台机器50万元”；“每箱玻璃500元”；“每10单位为一箱，每单位优待价为1000元。”。出货即由业务部门开具“出货单”，再由仓库单位进行商品交运。（二）承接订货的内部管理 当客户对产品有兴趣，加以咨询后，有意向公司业务员订货，业务员可先填写“订货报价单”，一方面确认客户的需求(包括所需求产品的规格特性、尺寸、数量、价格等)，另一方面调查其信用状况。在接受订单之前，必须确定客户是否符合公司的信用管理办法，评估其信用，再决定是否接受订单。若对产品相当熟悉者，例如本公司例常往来的经销商，在信用额度内，业务员可直接填表“订货单”，经主管审核通过后，即可准备出货。 对于“订货生产方式”的产品，业务员在承接定单之后，事先要获得工厂内生产计划单位确认是否可如期交货，然后才可确定具体的出货时间。 营业单位承接订单后，送定单的第一联至工厂的生产计划部门，同时将已承接订单加以汇总。预计下个月销售量，而填制“月份产销计划表”，提交生产计划部门作为生产计划的依据。生产计划部门依照此表，与销售部门协调后，草拟“月份生产计划表”日程。 至于“存货生产”方式的承接订单，业务员只要利用电话或电脑咨询成品仓库内的库存量，即可确认出货。 承接订货后，为了避免工作疏忽而丧失销售机会，一定要将品名、数量、单价、交货日期以及其他条件加以记录，使该笔订货能适当地处理。为防止弊端发生，一旦收到订货，必须加以处理；此外，若订货内容有所变更时，必须将变更内容加以记录，并且即使通知生产计划部门。 关于“订货式生产方式”的产品订货单，在物品出货或提供劳务之前，必须对单价、授信额度、付款条件等予以一一审核，且必须确认跟公司所定基准是否符合。为防止订货单的丢失，并保证全部事宜能够适时处理，订货单等必须加编连续号码。完成上述程序后，必须赶紧填写多联式“订货单”。其中有一联是“出货单”，给出货部门人员(接受订制加以生产时，迅速地作成制造指示书交予工厂)。这就是能快速出货以满足客户 需要，进而防止销售机会丧失的管理之一。 然而，客户所订商品有否现货?如何快速反应至客户?如果令客户苦苦等待一段时间，迄交货期日，方知该产品早巳缺货，无法如期交货，这种情况应尽量避免。故发出出货单后，若无货可出，应赶紧下令销售人员或取消取出货命令，或要求客户决定该笔订购作为待配订货，再等候进货时机或制造完成。多数的场合；应在作成出货单之前，确定该货物有无库存，并确定能否出货。 此外，如利用电脑作业，遇到客户订购时，业务员可在电脑终端确定该项物品有无现货。如有库存，立即发出出货命令；如无库存，行销人员立即向客户请求取消订购，或将该笔订购列入待配订货中。待配订货应按照接受订购的先后次序订立，而在货品的进货或制造完成时，依出货命令加以执行。若库存现货不足，致使无法出货，要经由业务员迅速将此事传达给客户，同时亦告知出货的时间，并确认客户可否变更日期。 企业之行销运作，在商品库存盘点中，常见到若干久滞库存产品，这是因为收到订货，进而制造，但因没有赶上交货日期而被解约，于是该项货品不得不长期存放仓库，虽有形式上的“商品库存”，但结果却是导致实质的损失。这种情况也应避免发生。(三)订单管理流程 由于产品的生产方式不同，企业的营运模式不同，所以接受订单的处理模式必然不同。 它大致可区分为两大类：“订货生产方式的接受订单”与“存货生产方式的接受订单”。1 下列为某公司采用“订货生产方式”的订单管理流程：(1)、业务部门在同意客户订单之前，必须获得生产计划部门的确认。(注：此点基本准则是“订货生产方式”承接订单，与“存货生产方式”的营运方式大不相同)。 (2)业务部接获客户的订单样品及询价单价，将样品交由研究设计部门设计打样。 (3)营业部根据制作完成的产品样品，与生产部门讨论制造流程及可能需要的生产日程后，拟出样品成本分析报告，呈报总经理核准。 (4)业务部将制作完成的产品样品及设计图样交与客户，由其认可并商议交期(此为产品特性获得客户同意的确认行动)。 (5)客户同意交期，并同意接受所制成的样品，则由业务单位准确报价工作。 (6)客户若不同意样品，则由研究设计部门依据客户意见，再予修改。 (7)若客户不同意交期，则由业务部与生产部及实际生产作业单位研究后，再与客户洽商(交期之订立，必须协调客户需求与工厂生产能力)。 (8)客户同意样品及交期后，业务部根据样品成本分析报告，再加计运费、保险费、各项费用及预期利润，订出售价，并列表呈总经理核准。 (9)总经理同意并签字后，由业务部负责承办人员向客户报价。 (10)若客户接受报价，业务部接到客户正式订单后，首先检查订单的各项条件齐全与否，订购内容是否清楚，若有涂改应盖章注记。 2存货生产方式的定单管理流程 多数企业的产销形态，属于“存货生产方式”。采用此法，重点在于“销售预测”的能力与准确性。营业部门要借“销售预测”的判断，来给予生产单位一个尽可能准确的生产计划。生产单位根据此生产计划来安排采购与生产工作。 当然在实际工作中，每个月的实际销售量可能会与销售预测有出入。因此，销售部门应根据“销售资料”分析，判断何种类型产品会畅销、滞销，双方再召开“产销协调会”来定期检讨。销售部门必须迅速、精确地把“销售分析”，转为未来预估的“销售量”，再交由生产单位加以生产。(四)承接订单后的产销协调重点 1产销不协调的原因与表现： (1)产销不协调，分析其原因，可分为“人的因素”与“物的因素”。 内在人的因素： 经理人的性格倾向 产销部门的力量强弱 相互对立的态度 产销部门的立场不同 外在事的因素： 含糊的产销政策 含糊的产销权责划分 含糊的产销工作制度 (2)产销冲突表现： 长期销售预测与生产规划的配合程度。 短期销售预测与生产反应速度的配合程度。 存货流通和库存品的折中问题。 对客户的品质保证问题。 “少量多样”符合市场性，或“多量少样”符合计划性。 成本高低问题。 推出新产品问题。 作为业务主管或企划主管，必须具备产销协调能力，不可局限于本位。企业应根据本身的经营体制特性，采取下列方式予以协调： 2存货生产方式的产销协调重点 公司可作年度营业预算，亦即在前一年的10月份左右，作下一年的销售预算，决定出各个月份的产品销售量，再决定各期的生产预算、原料采购预算、人工成本预算、制造费用预算及销售费用预算。也就是说，在尚未执行之前，先作出书面计划与预算，使各部门的主管有机会在事前作沟通，以免各持本位主义，使公司整体利益受损。尤其是生产与业务单位的主管，一定要参与年度预算会议。 有了年度的营业预算后，企划单位专人随时注意市场需求，了解消费者喜好的信息，制定行销策略，同时也告知生产单位有关需求量的预测。理论上是希望“有需求才生产”，但在实务上有困难且不易执行，所以生产单位只能部分依市场需求来生产，部分按计划生产。因此，企划单位人员定要查核生产单位各项产品的库存量，若有较多的产品，有必要作促销活动来吸引消费者，扩大销售量，使仓库货品能流通。 3订货生产方式的产销协调重点 为加强“业务单位”、“生产单位”之协调与配合，可参考下列做法： 生产单位应详实提供每月的标准生产能力及生产计划，供业务单位确实了解与掌握厂内生产负荷状况，作为接单依据。 而业务单位在与客户谈判时，亦应考虑公司目前在生产状况及未来负荷情形，尽量争取最有利条件，避免现场生产变动过剧，影响现场工作士气。 由业务主管或助理统筹负责订单的汇整与编排作业，并定期开会，以订单的重要性与急迫性决定交货优先顺序，避免每位业务员自行至现场跟催。因为这不仅会打乱生产程序，且更使得现场工作人员无所适从。 生产单位排定生产计划时，应依平均生产量多寡预留部分生产能力，并在生产计划表上显现出来，以便参考，避免紧急生产带来困扰。 产销协调会议应每周至少召开一次，由总经理或厂长主持,参加人员为生产主管、业务主管、仓库主任及现场主管。 会议中应当决定订单的详细进度。应先由生产主管与仓库主任提出预定的生产计划以及备料情形，然后经由讨论决定短期内预定投入生产的项目。而经过会议决定的进程安排，应规定现场各部门确实按时完成，不得无故擅自变更。、 为使进程能顺利执行，应于每日下班前(后)召开生产检讨会，将当日生产数量及异常现象予以检讨，以决定加班时间、人手调派或外包措施。此外，亦可针对次日生产订单备料及其他准备事宜事先做协调。 (五)产销协调会的重点 为沟通业务单位与生产单位的活动，公司每周可举办如下的产销协调会议： ，(1)会议目的：在于沟通产销协调，促进生产活动，以达目标。(2)参加人员：业务、生产、采购等单位主管主席：销售经理、生产经理、采购经理(3)会议准备资料：生产主管：生产计划及生产异常报告。用料需求计划。业务主管：销售及业务之报告。出货协调内容。采购主管：材料采购计划。质检主管：生产品质报告。品质异常分析报告。(4)会议报告内容：上一周产量报告。产量差异原因及其分析报告。协调决议案报告。下一周生产预定活动状况报告及协调事项。业务动态报告及协调事项。上次会议追踪与交待。 (5)会议进行步骤： 生产经理必须事先将“生产计划及生产异常报告”及“用料需求计划”等资料，分发至有关部门及通知正确开会时间、地点。 会议进行时，首先由生产主管报告上一周有关生产活动数据及其差异原因。 依据生产主管所报告差异原因，由有关单位说明其造成理由，及今后改善对策。 对上一周协调会议决议案之执行结果进行讨论(决议案，参考上次之开会记录)。 生产主管报告下一周预定生产活动及要求配合事项，进行讨论。 业务人员报告上周销售动态与需要协调事项。 由会议记录人员，将开会结果予以逐条宣读。 主席作工作交待与指示追踪事项。二、如何控制出货 为维护公司利益与服务客户，对商品交运，要加强内部流程的管理，提升配送效率并设法降低物流成本。这是企业经营的重点项目。 当客户订货后，经过“信用调查”与“信用额度”调查后，接受客户订货，并且排人生产流程，再由仓库调货，将商品运交给客户，商品交运就是俗称的“出货”。加强商品实体的配销管理，是今后企业的经营重点项目。业务部门“承接订单”，要与“商品交运”互相搭配。例如要有“准确性”和“速度”。“准确性”就既要与库存相比较，还要与工厂的开发部门、生产部门加以协调。至于“速度”，指订单“交回”的速度快慢。 (一)商品交运单的功能 商品交运的管理，必须有书面单据，依表单作业行事。商品管理单位(或成品管理单位)接到业务处核准指示交运的“订货通知单”，办理商品交运时，填具“商品交运单”，以便出货。“商品交运单”具有下列之功能： (1)开立发票之依据。 (2)列印对账单并与客户对账。 (3)作为应收账款回收管制。 (4)列为销售收入账。 (5)冲减成品库存账。 (6)该订单的交期管制。 (7)作为送货明细，供客户签收承运商申请运费凭证。(二)商品交运单的格式内容 商品交运首先要设计“商品交运单”格式。此格式表单因企业性质而异，一般而言，应具有下列格式内容： (1)本交运单号码(有为数不少的诊断案例，显示由于“商品交运单”未印上流水号码，而导致员工舞弊)。 (2)客户名称与代号。 (3)交运日期。 (4)发票号码。 (5)品名、规格、单位、数量、单价、总价 (6)交运地点。 (7)冲掉预收款。 (8)承运车行。 (9)运费的计算。 (10)客户签收。(11)有关经办人员的签章。(12)其他电脑代号。 (三)商品交运单的流程控制 商品交运单的流程控制方式，牵涉到贵公司部门组织的编组与工作的分担，可区分为四联式管理和六联式管理，介绍如下：四联式商品交运单1第一、第二、第三联 (1)填妥后将第一联先送承运商调派车辆，并作入厂凭证。(2)承运车辆人厂后，由发货人员引导装货，经装妥并由承 运人员于第一、第二、第三联签字后由承运人员持凭以出厂。 (3)经厂门守卫过磅签章放行后，第一联由守卫送资料处理中心打卡，再送回成品部门： 作为承运商签收之依据。 凭以核对“成品明细账”，以确保电脑账务正确性。 (4)第二、第三联连同成品由承运人员送至客户指定地点，经客户签收后： 第二联由客户收执。 联由承运人员带回于每旬第七天前，将客户签收联连 同“运费明细表”并集送成品部门，成品部门应即核对及跟催客 户签收联之回收，经核符合后送会计整理付运费，客户签收回联留存会计。 2第四联 开单后即转回业务部门，用以：(1)核对成品交运单与订制(货)通知单内容。(2)由账务人员核对“销售日报表”以确保客户应收账款正确性。 (3)依实际交运数量，凭以办理销货折让。表81 各联的流程联序流程第一联成品部门第二联成品部门车辆守卫仓库车辆守卫客户第三联成品部门仓库车辆守卫客户签收成品部门会计第四联成品部门仓库车辆守卫电子资料控制中心会计第五联成品部门仓库成品部门第六联成品部门仓库 六联式商品交运单 六联式的管理，首先由成品课经办人一次套写成品交运单一式六联与统一发票，连同受订通知单呈送部门主管复核，然后经办人存查交运单第一联，将第二联交承运车行，凭此入厂提货，将第三、第四、第五、第六联连同统一发票收执联，送给仓库管理人员，凭以发货。 承运车行凭成品交运单第二联，得到厂门守卫的允许，开车入厂。到达成品仓库时，出示成品交运单第二联，仓库管理人员核对无误后开始发货。发货完毕，仓库管理人员自存成品交运单第六联，凭以登账；将第五联转送成品库交运经办人员，交运经办人员将实际重量(若有必要时)补记在第一联后，即将第五联送交业务员，通知他此笔订单已经发货。其余第二、第三、第四联与统一发票收执联交给承运车辆司机，凭此出厂。厂门守卫则收回第四联，定时汇送电子资料处理中心打卡，然后转送会计登账并存查。司机则将第二、第三联连同统一发票收执联在送达成品时交给客户，第二联连同统一票收执联由客户查存；第三联由客户签收并盖章后交司机带回给成品库的交运经办人，一则凭此向会计请领运费，一则核对客户签收情形。(四)商品交运的管理商品交运的管理，要确认准时交货，并核对交货种类、数量与订货单、发票内容一致；在商品的实体配销上，要分析交运过程，设定管理办法。 在企业的辅导经验里，想要提高成品交运的效率，必须注意几个重点： (1)设定有效的商品交运经办部门，例如将商品出货、交运等工作，交由业务部门、总务部门或仓储部门。(2)规定商品出入的管制办法。(3)注意商品交运过程中的流程管理。(4)运用内部稽核管理制度。三 如何管理退货（一）商品退货的原因 商品退货，乃是指依据买卖合约而出货的商品，由于某些因素，客户将商品退回公司。商品退货会即时减少公司的营业额，降低利润，企业应检讨商品竞争力与加强营业管理，提高营运绩效。 商品退货会对企业经营造成困扰。企业要了解造成退货的真正原因，才能获得经营改善。 扣除退货后的销售额称为净销售额；从净销售款扣除销售成本称为毛利。要分析退货在销售额中占多少比率，同时也要分析近期的退货率是否增加。在经济景气和不景气时退货率不大相同。例如，退货率在景气时为5，而不景气时则为15。尽管品质没变，但退货率却上升了。 在内部的管理中，“清点退货商品”、“商品数量准确性”属于仓储部门；“将退货商品确保品质无误”、属于品管部门；“调整应收账款余额”、“发票重新处理”属于会计部门。 第一线业务部门更要了解“为何会退货”，“依规定是否可接受此批退货”。商品退货首先要了解原因，下表为某纺织厂遭受退货的“原因分析”与“防止对策”，可作分析的参考：(二)建立退货准则 企业处理客户之退货，以厂商而言，不管是“经销商的退货”或是“使用者的退货”，必须有所准则，若是无条件地接受退货，结果卖方承受100的风险，导致无法订立资金营运计划、利益计划；更有甚者，买方不必认真办理订购之有关事项，零售商可能不积极销售，更加扩大卖方企业本身无法掌握的风险。因此，交易之时，应当事先决定接受何种程度的退货，或者在何种情况下接受退货，作为销售条件的一部分。 例如决定仅在“不良品或商品损伤的情况接受退货”，或是“销售额的10以内的退货”；“7天之内保证退货还钱”等。一旦制定商品退货准则后，应适度通知经销商。 企业对外要订立接受退货条件的“退货准则”，对内要有一套企业标准流程作业的“退货工作流程”。接获商品退货消息，就必须了解是否有按照公司所规定的退货准则，惟有符合条件者，才能进行退货处理。 在企业所拟订的管理办法，除非事先已准许客户退货，例如对使用者的“只要在7天内退货，一概退货还钱”，对经销商的商店滞销库存货都可接受退货”，否则当客户欲退货时，应事先与承办业务员接洽，未事先接洽者，或业务员不接受退货者，原则上均不接受其退货。本公司承办业务员应与客户交涉，并检讨构成退货原因责任是否应归责于本公司。退货原因属于本公司责任者，应予受理退货。退货原因不属于本公司责任者(不当之退货)，不予受理退货。退货原因是否应归责于本公司尚待研讨者(品质不良等皆属之)，则予暂时保留退货，立即会同检查成品，或送品管部门再检查，然后决定应否受理。 表82 退货原因退货原因说明制造技术品质不良(应以赔偿方式理赔)手感不佳，染色不均，幅宽不足，损伤，长度不对，规格不符，染色错误，颜色不齐，批号不对销售方面依商场习惯所发生之退货销售技巧上所常有之更改颜色手续上之错误，如传票填写错误等所引起之错误；合约变更重复发货，数量错误，色号不对；发错客户，布号不符，规格不符；交期不对客户方面客户之不良库存客户之预测准备，流行发生变化所致之退货(不当之退货)客户之联络不当客户(批发商等)之联络错误仓库及货运方面保管不当淋湿，弄脏，损伤等保管不当延迟送达发货错误染整厂方面交货迟延重复发货；数量错误；种类不对；规格不符；发错客户；交期不对 表83退货原因 防止对策交货迟延如有发生交货迟延之虑时，应取得客户之谅解才交货发货错误业务员、交货管制承办人员应严密查核品质不良应彻底实施发货前检查，如有发生问题之可能性时，应事先取得客户之谅解不当退货因根深蒂固商业习惯无法即时消减，业务承办人员应与客户保持良好之关系，将不当退货之发生防患于未然 上述所提重点，是“厂商本身接受其客户之退货”。这里说明另一重点，是“公司将本身所进货之商品加以退回到原厂商”。公司每月(或每周)在固定时间将退货商品依照厂商别，分别加以集中，并预先输入电脑，列印”退货清单”，利用厂商送货取款时，一并带回。应列入追踪的是”退货物品”是否有应退而尚未退之商品；其次追踪的是”退货之货款”。货品退货应迅速，否则影响当期应付账款。(三)商品退货的清点接到客户退货，首先有必要去查点数量与品质，确认所退货种类、项目、名称是否与客户发货单记载相同。首先，数量是否正确。例如2盒与2箱，虽只差一字，因一箱有24盒，故实际上而言，数量相差24倍之多。其次确定退货物品有无损伤，是否为商品的正常状态。有时，因是“不良品”而遭退货，厂商受理退货后就要加以维修。清点后，仓库的库存量要迅速加以修正调整，而且要尽快制作退货受理报告书，以作为商品入库和冲消销货额、应收账款的基础资料。此程序若不及时实施，“应收账款余额”与“存货额余”在账面上都不会正确，造成账务困扰。(四)商品退货的管理流程 当客户将商品退货时，企业内部必须有一套管理流程，运用表格式的管理制度，以多联式“验收单”在各部门流动，加以控制客户所退商品，并在账款管理上加以调整。牵涉到的部门，分别有“商品验收的部门”、“征信部门”、“开单部门”、“编制应收账款明细账的部门”、“编制总账的部门”。若公司人员少，部门不多，可将上述“部门”工作归纳到相关部门的工作职责上。 下为某饮料公司对于“商品退货”的管理流程： (1)客户退回货晶后，送至验收部门。验收部门于验收完毕后，填制验收单二联，第一联送交信用部门核准销货退回，第二联依验收单号码顷序存档。 (2)信用部门于收到验收单后，依验收部门之报告核准销货退回，并在验收单上签名核准，以示负责；同时将核准后验收单送至开单部门。 (2)开单部门接到信用部门转来之验收单后，编制贷项通知单一式三份，第一联连同核后验收单，送至应收账款明细账，贷记应收账款。第二联通知客户销货退回已核准并账。第三联依贷项通知单号码顺序存档。 (4)会计部门收到开单部转来的贷项通知单第一联，验收单核准后，核对其正确无误后，于“应收账款明细账”贷人客户明细账，并将贷项通知单及核准后验收单存档。 (5)每月月底总账人员由开单部门取出存档的贷项通知单，核对其编号顺序无误后，加总，一笔过人总分类账。(五)商品退货的限制项目商品若符合退货规定，可接受客户退货；并依退货原因不同而分别处理。下列为某传销公司的退货办法” 1瑕疵货品之处理 经销商收到货品后，有瑕疵晶应于15日内通知本公司订货部门给予无条件换货。若因长期放置且储存未依公司规定或人为因素等，影响商品品质或超过保存期限者，公司恕不接受退货。(瑕疵晶范围包括包装污损、商品严重变色、封口或瓶口密封不良、受潮、有效使用期低于两个月等。) 2解除契约之退货： (1)解除契约生效日起30日内申请退货，其退还之商品经验查外观完整，商品品质状况良好，仍可出售，公司将全额退还该货款。 (2)若退回之货品价值有减损时，得扣除减损之价款。 (3)该经销商进货部分，若奖金已发放，则得扣除已因该进货而对参加入给付之奖金。 (4)退货之余款于30日内退还解约之经销商。 3终止契约之退货： (1)经销商以书面终止契约，得于契约终止后30日内申请退货。 (2)终止契约退还之商品公司以经销商原购价格80买回所持有之商品，并得扣除已因该项交易而对该经销商给付之奖金。如退还商品之价值减损时，得扣除其减损之价款。(3)退货之余款于30日内退还经销商。 如何收回账款一、货款回收的重点是什么常人道“卖货的是徒弟，会收款的才是师傅”。销售与收款是车子的前后轮，货款能顺利回收，企业才有实质利润。 在实务经营上，并非销货就能收到钱，所以基本上，我们就必须在销货之前的阶段，就考虑战略如何规划收回货款。例如没有征信调查，信用额度没有管制，业务员在公司所设定的业务目标压力下，常有“乱塞货”或要客户勉强进货，不惜降低标准，甚至故意打迷糊仗，交易条件都没有谈清楚，这些都是种下日后收款困难，甚至形成呆账的原因。 业务部门往往只注意销售额及利润率。销售额及利润率虽然不错，但是因为货款的回收情况不佳，所以会有所偏颇。所谓营业活动是指售出的商品货款完全回收时才算终了。当你正为每月的销售额成长而感到高兴时，如果所增加的销售额都是收款困难的不良客户，则可说是极其危险的情况，在中小企业当中，此种状况到处可见。经营者对于货款的回收，必须与销售额及利润率一样，充分地注意，而且必须贯注到各个业务部门主管、业务员身上。 企业为稳健经营、永续生存，避免因累积过多的应收账款，受客户恶性倒闭而牵连，本身必须致力于收回货款。 “按期收回货款，如期兑现票据”，是企业的货款回收计划；只要客户迟延付款日期或拖延兑现日期，企业就会遭致意外损失。即使是小商店或小食堂的墙壁，常书写“小本经营，恕不赊账”。虽只是小小商店，金额是微不足道，但是也着眼于“回收”。 客户迟延付款，对企业将导致额外负担的利息，因此，企业本身所必须努力收取货款。其注意的要点如下： (1)极力避免让他人持有赔偿请求权，如若不然，须尽早加以处理。 (2)减价或退货等，须在结算账目之前处理完结。 (3)付款通知单不可出错。 (4)付款通知单，不可迟至对方已截止收件时乃未送达。 (5)不要为了虚有的销售量，或强迫销售而让对方有退货赔偿的机会。 (6)收款日要准时去收款。 (7)双方买卖的条件要明确(如付款方式、付款日期)。二 如何制定收账方针 收账方针亦称收账政策，是指当客户违反信用条件，拖欠甚至拒付账款企业所采取的收账策略与措施。 在企业向客户提供商业信用时，必须考三个问题：其一，客户是否会拖欠或拒付账款，程度如何：其二，怎样最大限度地防止客户拖欠账款；其三，一旦账款遭到拖欠甚至拒付，企业应采取怎样的对策。一、二两个问题则必须通过制定完善的收账方针，采取有效的收账措施予以解决。可见，在企业向客户提供信用之前或当时，就应当对发生账款拖欠或拒付的各种可能情形进行合理预期，并制订相应的收账方针，防患于未然，而不能在账款实际遭拖欠或拒付时才消极被动地进行，因为收账方针是企业整个信用政策行使过程的一个有机组成部分。 从理论上讲，履约付款是客户义不容辞的责任与义务，是企业合法权益要求所在。但如果企业对所有客户拖欠或拒付账款的行为均付诸法律解决，往往并不是最有效的办法，因为解决企业与客户账款纠纷的目的，主要不是争论谁是谁非，而在于怎样最有成效地将账款收回。实际上，各个客户拖欠或拒付账款的原因是不尽相同的，许多信用品质良好的客户也可能因为某些原因而无法如期付款。此时，如果企业直接向法院起诉，不仅需要花费相当数额的诉讼费用，而且除非法院起诉；不仅需要花费相当数额的诉讼费用，而且除非法院裁决客户破产(这通常需要经过极为复杂的程序和相当长的时间)，否则，效果往往也不是很理想的。所以，通过法院强行收回账款一般是企业不得已而为之的最后的办法。基于这种考虑，企业如果能够同客户之间商量个妥协的方案，也许能够将大部分账款收回。 通常的步骤是；当账款为客户拖欠或拒付时，企业应当首先检讨现有的信用标准及信用审批制度是否存在纰漏，然后重新对违约客户的资信等级进行调查、评价。对于信用品质恶劣的客户应当从信用名单中排除，对其所拖欠的款项可先通过信函、电讯甚至派员的方式进行催收，态度可以渐加强硬，并提出警告。当这些措施无效时，可以通过法院裁决。为了提高诉讼效益，有必要联合其他经济被该客户拖欠或拒付账款的企业协同向法院起诉，以增强该客户信用品质不佳的证据力。对于信用记录一向正常的客户，在去电、去函的基础上，不妨派人与客户直接进行协商，彼此沟通意见，达成谅解妥协，既密切了相互间的关系，又有助于较为理想地解决账款拖欠问题，并且一旦将来彼此关系置换时，也有一个缓冲的余地。当然，如果双方无法取得谅解，也只能付诸法律进行最后裁决。 除上述收账对策外，国外一些国家还兴起了一种新的收账代理业务，即企业可以委托收账代理机构催收账款，或进行应收账款让售。但由于委托手续费或成本往往高达应收账款的50，所以这一途径对许多企业，尤其是资财弱小、经济效益差的企业很难承受。 同其他事宜一样，在组织账款催收时，企业也必须权衡催账费用与预期的催账收益的关系问题。一般而言，在一定限度内，催账费用花费越多，措施越加得力，坏账损失也就越小，即催账效益越加明显。但二者并非呈线性关系。最初支出的催账费用也许不会使呆坏账减少多少，以后陆续支出的催账费用将对呆坏账损失的减少产生越来越大的效应；但超过某一限度(即饱和点)后，催账费用的增加对进一步降低呆坏账损失的效办便会渐趋减弱，以致得不偿失。 对此，企业在组织账款催收时必须予以分析、考虑。判断催账费用是否已临饱和点的基本方法是：随着催账费用支出效果的减弱，如果呆坏账的边际减少额加上其边际再投资收益等于催账费用的边际增加额时，通常可以认为催账费用已抵饱和点。三 将应收账款作为一项投资去管理 将应收账款作为一项投资去管理，就是企业依据信用政策和市场竞争的需要，作出应否改变信用标准、信用条件，可否接受客户的信用订单以及应当采取怎样的收账方案的决策选择等。可见，应收账款投资决策实际上是企业信用政策的延伸及其在市场竞争中的具体实施。 与前所述，信用标准与信用条件的改变，必须会对收益与成本两个方面产生影响，因此，决策的基本思路就是通过比较信用标准、信用条件调整前后的收益与成本的变动，遵循边际收入应当大于边际成本的原则，作出方案的优劣选择。 但需要指出的是，企业在对信用标准、信用条件等变动方案进行优劣选择时，除视净收益孰高外，更应针对市场对手的具体情况而相机决定。 当客户提出赊购订单时，企业必须对此作出拒绝或接受的选择。在决策时，：企业应考虑的问题主要是：如果接受这一订单，所取得收益能否补偿相应的成本代价，包括坏账成本、机会成本、管理费用等。 当客户违反信用条件，拖欠或拒付赊购账款时，企业就必须依据收账方会的基本原则，制定有效的收账方案，以尽可能低的代价促使呆账的收回，最大限度地减少坏账损失。因此，如何权衡收账费用的增加与坏账损失的减少之间的利弊得失，成为应收账款收账决策的中心内容。四 货款回收的作业流程 会计人员根据“出货单”会计联、发票，制作传票登入客户别应收账款明细账。 “出货单”客户联经客户签收，签收联由公司会计单位保管，交由业务人员按时收款。 每月(或每周期)结账一次，由会计部门提供“客户应收账款明细表”、“应收账款账龄分析表”给予业务单位，以利收款。 业务单位应依据会计部门所提供的当月的“应收账款明细表”，向客户催收款项；凡因“销货退回”及“销货折让”所发生应收账款减少，须经主管核准。 业务人员收回现金者，应于当白或次日上班时如数交会计部出纳人员人账，若有延迟缴回或调换票据缴回者，均依挪用公款议处；收回票据之发票人若非与统一发票抬头相同者，应经同一抬头客户正式背书，否则应由收款人亲自在票据上背书，并注明客户名称备查，若经查明该票据非客户所付者，即视同“挪用公款”议处。 业务人员依“应收账款明细表”，收取客户款项(现金或票据)，回公司填写“收款通知单，联同所收款项一并交给会计单位(出纳)签收，一联给予业务人员连同凭证。 账款收回时，会计部门应即将其填入当天“出纳日报表的“本日收款明细表”栏中，并过人“客户别应收账款明细表中，凭此销账及备查。 业务主管除督促加强“客户应收账款明细表的催收外，应核对应收未收款之“客户签联”与“应收账款明细表二者是否相符合。一旦不符合，立即追查原因。 会计部门为加强催收应收账款，应每月编制应收账款账龄分析表”，并将超过60天尚未收者，列表注明债务人、金额，该表单交由业务单位加以催收，业务主管并注明迟滞原因，交由总经理室财务组评估单位绩效。 会计部门针对迟延未收的“应收账款”，凡超过规定期限60天未收回者，除列表通知业务单位继续催收，应通知法律部门采取必要行动，并应呈报总经理财务组。 会计部门应核对应收账款明细账、总分类账及有关凭证是否相符；不定期向债务人函证应收账款余额。 迟滞收回的应收账款，若欲列为呆账”加以冲销，须经主管核准。 业务部至迟应于出货日起60日内收款。如超过上列期限者，会计部门就其未收款项详细列表，通知各业务部门主管，内部管理程序视同呆账处理，并自奖金中扣除；嗣后收回票据时，再行冲回。五 如何实施货款回收计划 货款回收计划，基本上分为两种：以公司为主体的“年度货款回收计划”和以客户别主体的“客户货款回收”。企业内的货款回收计划，