绩效管理ppt课件 (9).ppt

1 绩效管理 管理的另一种说法 永恒的火爆 2 权然后知轻重 度然后知长短 物皆然 心为甚 孟子量化管理下级需要什么 3 管理中的问题每问10分 你的岗位分数 工作中是不是经常出错 麻烦事很多 公司的事情都有人做吗 是不是有人无聊有人累死 公司的计划完成没 完成不完成一个样吗 员工工作是不是很卖力 你的内部管理工作是不是累的要死 员工在工作中是为自己干活还是为公司干活 4 不知为什么干 如何干 干什么 五流管理者 自己干 下属无事干 四流管理者 自己干 下属跟着干 三流管理者 自己不干 下属干 二流管理者 自己不干 下属玩命干 一流 五种级别的管理者 你是哪一种 5 讲座目录 第一部分绩效管理思想第二部分绩效管理案例第三部分绩效管理实务第四部分成功的经验与失败的教训 6 第一部分 绩效管理思想 7 1 绩效管理的目的 处罚员工 发奖金 职位升迁 培训 提高员工绩效 提高企业绩效 实现企业战略 8 2 何为绩效 绩效是努力及其结果绩效 行为 行为的结果过程决定结果 细节决定成败 木盆原理 9 P performance S skill O opportunity M motive E environment 绩效决定模型 10 绩效管理公式 绩效 绩效管理 有效激励 目标管理 结果目标 What 行为目标 How x 增加市场占有率 客户服务超前创新积极主动灵活机动团队合作 行为目标支撑结果目标 x 11 绩效包括 员工绩效 部门绩效和企业绩效因为 分工加协作整体与局部鸡头与凤尾好的绩效管理 员工绩效 部门绩效 企业绩效 12 3 何为绩效管理 旨在提高绩效的管理活动 绩效管理的内容 A绩效设计绩效计划绩效评价方法的选择绩效评价周期的确定设定绩效评价权限绩效评价指标的确定B绩效管理实施职责履行绩效评价绩效评价结果的运用绩效辅导绩效评价结果反馈与面谈 13 绩效计划 惠普的绩效计划惠普的员工绩效管理要求员工制订上下一致的计划 一个公司有许多不同职位的人员 惠普要求每个层面上的人员都要作各自的计划 股东和总执行官要制订战略计划 各业务单位和部门要制定方针计划 部门经理和其团队制订实施计划 通过不同层面人员的相互沟通 公司上下就能制订出一致性很高的计划 从而有利于计划的实施 对于员工的业绩指标 公司用六个英文字母来表示 SMTABC S 具体性 M 可衡量 T 定时 A 可实现性 B 以竞争对手为标杆 需要保持领先对手的优势 C 客户导向 能够达到客户和股东的期望值 14 常见的几种主要的工作绩效评价工具图尺度评价法交替排序法强制分布法配对比较法等级评分法行为锚定法目标管理法关键事件法 15 不合理的评价赶走了人才小张是一家通信公司的技术人员 他来公司已经两年多了 而且工作业绩也很出色 但一直没有得到加薪或晋升 按主管的话讲 小张虽然能按时出色地完成工作任务 但是平时自由散漫 原来 小张从上学时就养成了一种习惯 即喜欢在晚上工作 只有在夜深人静的时候 他才能进入状态 因此 白天在办公室里显得有些心不在焉 导致他的主管在年末评价时不管小张的工作做得如何出色 也不管小张的申辩 总是给小张较差的评价 如此持续了几年 看着同事一个个得到提升 小张终于忍无可忍 辞职去了另一家公司 后来成为那家公司的研发部经理 16 绩效评价周期的确定绩效评价周期的确定并没有惟一标准 典型的评价周期是月 季 半年或一年 也可在一项特殊任务或项日完成之后进行 评价频率不宜太密 否则不但浪费精力和时间 还会给员工造成不必要的干扰 易造成心理负担 但周期过长 反馈太迟 会不利于改进绩效 使大家觉得绩效评价作用不大 可有可无 以致流于形式 17 绩效考评的权限同级考评下级考评自我考评上级考评外人考评 18 绩效评价指标的确定 19 各部门的绩效管理职责 高管的职责 1 氛围的营造者2 资源支持者3 政策设计师4 制度的推行者中层管理者的职责 1 政策宣传员2 基层信息提供者3 评价者4 被评价者5 资源支持者 人力资源部门的职责 1 绩效制度的制定者2 绩效管理实施的顾问3 绩效管理的组织者和监督者 20 4 有效绩效管理的特质1 明确的组织目标和方向 并让全体员工牢记在心 公司的目标是什么 2 让员工切实知道他们在整个组织中的作用 哪些是我的工作 做到什么程度才是做好了 3 机制使员工认识到不断改进绩效的重要性 什么是优秀的绩效 员工有努力的方向 努力的积极性 4 建立激励机制和支持高绩效机制 让员工能发掘自身潜能 让上级管理者知道如何对员工进行指导 上级如何为下级提供支持 5 建立循环的信息反馈机制 让员工能及时了解他们的工作差距 对自己的工作有客观的评价6 工作认可 是一种与报酬无关的对人的奖励和认同 21 5 何为管理 管理的具体职能 内容 主要表现如下 1 决策 如何做正确的事 2 计划 如何低代价实现目标3 组织 如何使企业运行通畅4 协调 副职的作用之一 会议5 指挥 如何树立领导的权威 保证步调一致6 控制 如何保证目标与计划的实现7 激励 如何使人用心工作 22 6 绩效管理与管理基础工作 管理基础工作的内容 标准化工作计量工作定额工作信息工作规章制度培训都做到没 23 UPS公司的高效率来源 美国UPS公司有15万名员工 平均每天将900万个包裹发送到全国各地和世界180个国家 为了实现他们的 在邮运业中办理最快捷的运送 的宗旨 公司为每位员工设计了工作标准 对员工进行系统培训 尽可能提高员工工作效率 以送货司机为例 公司工程师对每位送货司机的行驶路线进行了时间研究 对每种送货 暂停和取货活动都设立了标准 这些工程师记录了红灯 通行 按门铃 穿行院子 上楼梯 中间休息甚至上厕所的时间 将这些数据输入计算机中 从而给出每一位司机每天工作的详细时间表 24 工作中 司机严格按照工程师设定的程序进行 当接近发送站的时候 他们松开安全带 按喇叭 关发动机 拉起紧急制动 把变速器推到1档上 为送货完毕的启动离开做好准备 然后司机从驾驶室溜出到地面 右臂夹着文件夹 左手拿着包裹 右手拿着车钥匙看一眼包裹上的地址并记在脑子里 然后以每秒3英尺的速度快步走到顾客的门前 先敲一下门以免浪费时间找门铃 送货完毕后 他们在回到卡车的路途中完成登录工作 这样标准化的工作确实给公司带来了高效率 如联邦捷运公司平均每位员工每日取送包裹80件 而UPS公司是130件 25 7 企业战略与绩效管理 绩效管理是人力资源管理的核心 政策经常是 此一时彼一时 26 8 绩效管理的计划计划是绩效设计的重要内容 公司做什么 目标是多少 部门做什么 目标是多少 员工做什么 目标是多少 27 8 1绩效管理的主要方法 目标管理 8 1 1目标管理的原理1 重视人的因素 2 建立目标锁链与目标体系 3 重视成果 28 8 1 2目标体系 29 8 1 3目标管理的基本程序1 目标的设置 1 高层管理预定目标 2 重新审议组织结构和职责分工 3 确立下属的目标 4 上级和下属就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议 2 实现目标过程的管理 沟通 辅导 支持 帮助 鼓励3 总结和评估 30 8 1 4目标管理的具体程序 31 1 目标管理对企业内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效 2 目标管理有助于改进组织结构的职责分工 3 目标管理启发了自觉 调动了员工的主动性 积极性 创造性 4 目标管理促进了意见交流和相互了解 改善了人际关系 8 1 5目标管理的优点 32 8 1 6目标管理的缺点 1 目标难以制定 2 目标管理的哲学假设不一定都存在 3 目标商定可能增加管理成本 4 有时奖惩不一定都能和目标成果相配合 也很难保证公正性 从而削弱了目标管理的效果 33 目标管理成功的条件1 领导对目标管理的正确理解2 民主管理3 领导的指导与支持领导是公仆 教师 设计师 4 环境的稳定性5 员工的责任感6 良好的企业文化 34 9 管理沟通与绩效管理 管理沟通包括 人际沟通团队沟通组织沟通公共关系管理沟通的好处 信息充分 正确决策关系融洽 配合默契及时解决问题 提高团队工作效率满足员工心理需要 提高创造力统一思想 行动一致 35 为什么需要有效沟通 你心里想的100 你嘴上说的80 别人听到的60 别人听懂的40 别人行动的20 沟通 漏斗 36 9 1绩效沟通对主管的意义 1 帮助下属提升能力 2 有助于主管全面了解员工的工作情况 掌握工作进展信息 并有针对性地提供相应的辅导 资源 3 使主管能够掌握绩效评价的依据 有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效 4 有助于提高评价工作的有效性 提高员工对绩效评价 对与绩效密切相关的激励机制的满意度 37 9 2对员工的意义1 可以不断得到自己工作绩效的反馈信息 如客户抱怨 以不断改进绩效 提高技能 2 帮助员工及时了解组织目标的调整 适时变更个人目标和工作任务 3 能够使员工及时得到主管相应的资源和帮助 当环境或任务发生变化时 不至于处于无援的境地 4 有助于发现上一阶段工作中的不足 确立下一阶段绩效改进点 5 以有效沟通为基础进行绩效评价是双方共同解决问题的一个机会 是员工参与管理的一种形式 6 便于员工对自己的工作绩效得到及时客观和准确的反馈 是下一步绩效改进的工作起点 38 9 3正式的沟通方式都是事先计划和安排的 绩效管理中常用的正式沟通方式 书面报告定期的会议沟通一对一的会谈 面谈 39 多听少说 怎样积极的倾听 站在对方的立场上 听清对方的全部内容和声音倾听对方谈话的情感将对方的意思和情感作必要的反馈不要打断对方的发言 完整的听要控制自己的感情注意运用非语言行为 和谐的声调 运用含蓄的表达针对听到的内容 而不是说话本人 要客观 40 少说多听 放松注意环境的设计 排除干扰注意对方的关键词 关键语可作适当记录 以帮助集中注意力适当的位置 距离与角度 注意运用肢体语言 手势 脸部表情 眼神 姿态 声音 用心观察 判断真正的含义适当运用澄清的技巧 41 9 4常见的非正式沟通方式 走动式管理 指主管在工作期间不时到员工的工作地附近走动 与员工进行交流 开放式办公 指主管人员的办公室随时向员工开放 只要在没有客人或开会的情况下 员工可随时进入办公室与主管讨论问题 工作间歇的沟通 主管可以在各种工作间歇与员工进行一些轻松话题的沟通 从而引入一些工作问题 也许20分钟的喝咖啡时的交谈比正式会议得到的沟通效果更满意 非正式的会议 非正式的会议也是比较好的沟通方法 主要包括 联欢会 生日晚会等各种形式的非正式活动 中国的饭局沟通 42 几点 沟通技巧 沟通时要把重心放在 我们 上面 我们如何解决这个问题 或者 我如何才能帮助你 不要在询问时进行威胁和恫吓 要通过询问得到足够的信息 以便你和员工解决问题 不要仅仅看到问题 也要看到成绩 员工不仅需要知道哪些工作做得不对 也需要知道哪些工作做得好 有成绩时应该祝贺 鼓励员工自己评价他们的工作情况 他们很清楚工作现状 因为他们比你更接近工作 如果知道你是帮助他们成功而不是挑毛病 员工是很诚实的 43 10 绩效管理与领导艺术 领导是风 群众是草 领导者的唯一定义是 一个拥有跟随者的人 人都是理智的吗 44 10 1成功领导者公式 45 10 1 1做一名优秀的交际者 领导必须是优秀的交际者 非言语交际如同言语文际那样至关重要 领导必须是超凡的听众 以了解他们的下属正在想什么 通过机敏的个别交谈 领导人可以使难以骂驭的下属安分守已 了解班组动力学可帮助一位领导造就一批支持自己的职员 领导需要擅长于公共演讲活动 领导人不应轻视书写技能 46 10 1 2善用相互激励理论 相互激励理论是领导公式的人际关系基础 相互激励理论赋予任何一种领导风格以实质性的内容 并不仅是因为提供报酬的合适数量 就能使一位领导成为好领导 而是要看他是否能提供合理的报酬 必须要同时提供个别的和普遍的报酬 领导人离他们的下属的距离越远 普遍报酬就显得越重要 一位领导提供给他的下属的最佳报酬就是他自身良好的领导方式 一位下属提供给他的领导的最佳报酬 就是他对领导的支持 47 10 1 3谨慎行使权力 敏感运用激励方法 将它与更多的组织性和可接受性结合 在情况危急时 绝大多数的人都喜欢坚强有力的领导人 把权威阈确立在何处重要 而维护权威阈的方式更加重要 你可以有温和 敏感和适中的领导风格 他们可以帮助你建立和维护一种坚定稳固的权威阈 要尽可能多地让你的职务权力出来帮你说话 开发与利用个性权力 魅力 扩大你的知识面 但一定要让事实自己出来说话 假如你不能表现你的领导风格 他人就不知道你是否具备风格 48 10 1 4学会自信决策 良好的决策能力是成功的领导的一个首要标准 大多数人都可以通过符合逻辑的决策系统或程序来提高他们的决策技能 当领导以迅速果断的方式作出尽可能最佳的决策时 最能博得下属的尊敬 宣布决策的方式 如同决策一样传播着领导的风格 良好的决策与领导形象类型之间的相关系数很高 只要集体决策过程有利于制定良好决策 就应该运用这一过程 纠正一项坏决策比听之任之要强得多 49 10 1 5树立积极领导力量 积极创造未来 你如果没有发挥积极力量鼓舞下属的斗志 那么 你就不能久居领导岗位 积极的力量会产生建设性的活动 如同其他因素一样 积极力量也是领导基础的组成部分 积极力量来自积极的态度 而积极的态度又存在于你的个性权力之中 在任何时候 你都必须使自己处于活动的中心位置 一种良好而又复杂的信息传递系统 会使一个大机构里的领导能够将他们的积极力量传达到每个成员身上 不论这些成员离他有多远 领导应建立第二渠道的非正式传递网络 它能使领导了解消极的抵制力量 50 10 1 6提出一项决胜的使命工作哲学 使命应被看作是领导创造积极力量的一种扩展形式 一项使命远不止是一项目标 它反映的是组织机构的至高目的 它必须既能激励领导 又能鼓舞下属 瞎子领盲人 都会跌到沟里 使命有两个目的 一是使集体万众一心 一是以正确的方向引导他们前进 组织的某个目标 有时候可转化为一项使命 领导人往往以他们自己提出的使命来鞭策自己 里根竞选总统的使命 重建传统的美国 51 10 2成功领导者之所以成功的诀窍 不动摇的勇气良好的克制能力强烈的正义感坚定的决心能作计划奉献精神迷人的个性掌握详情同情下属有责任感富有合作精神快速决断能力善于与员工沟通不要为显示权力而争吵防止撒手不管的态度 注意言辞不能假设员工已经理解反馈提供员工所需资料防止指令不一致不要只选那些顺从的员工尽量不要批评人最关键的是不要玩火要善于倾听正确激励和赞扬员工敢于冒险不要发出太多指令领导者要有创意 领导是天生的吗 52 10 3领导者的原则 关心 尊重和理解下属分工授权 用人不疑宽容别人承认下属的劳动价值善用幽默的语言 53 11 绩效管理与控制 评估步骤 收集客户意见收集同事 下属意见员工提供目标完成报告阅读其他支持性资料库填写评估表与员工约好面谈时间员工事先阅读评估表面谈签字归档计划明年 控制 发现问题 矫正偏差 54 12 绩效管理与激励 激励就是利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程 55 12 1激励理论 1马斯洛的需求层次理论 自我实现尊重社交安全生理 注意主观的需要与客观需要的关系 56 2赫茨伯格双因素理论 好的福利待遇恰似温水煮青蛙 57 3期望理论 M E VM表示动力 它反映人们工作积极性的高低 E表示期望概率 指人们能实现既定目标的可能性 V表示效价 指人们认为实现目标价值的大小或得到奖酬的多少 看得见 摸得着 动心的激励 58 4亚当斯的公平理论 A的所得 A的付出 B的所得 B的付出1 前者小于后者 2 前者大于后者 59 1 依照强化对象的不同采取不同的强化措施 2 小步子前进 分阶段设立目标 并对目标予以明确规定和表述 3 及时反馈 4 正强化比负强化更有效 更多的表扬 更少的批评 当面评判人 当众表扬人 5斯金钠的强化理论 60 61 第二部分 案例见word文档 62 第三部分 绩效管理实务 63 1 绩效管理的流程 图 64 2 绩效准备阶段2 1绩效准备阶段的四项主要工作明确绩效管理的参与者 选择绩效考评的方法 确定绩效考评要素和标准体系 明确绩效管理的运行程序 65 绩效考评涉及五类人员考评者被考评者被考评者的同事被考评者的下级企业外部人员 绩效考评的类型同级考评下级考评自我考评上级考评外人考评 2 1 1明确绩效管理的参与者和确定绩效考评的方法 66 2 1 2绩效指标与方法分类1特征性绩效指标 品质主导型考量员工是怎样的人 侧重点是员工的个人特质 如沟通能力 可靠度 领导技巧等 2行为性绩效指标 行为主导型侧重点是考量员工的工作方式和工作行为 此类指标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要 3结果性绩效指标 结果主导型侧重点是考量 员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品 这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法 此类指标应先为员工设立一个工作结果的标准 然后再将员工的工作结果与标准对照 工作标准是衡量工作结果的关键 一般应包括工作内容和工作质量两方面内容 67 68 69 70 71 2 1 4明确绩效管理的运行程序 1 考评时间的确定 主要包括考评时间和考评期限的设计两个方面 考评时间要与考评目的 企业管理制度相协调 2 工作程序的确定 72 3 绩效管理的实施阶段 绩效管理强调员工与主管的共同参与 强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系 共同完成绩效目标的过程 这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通 通过以下几个环节 不断提高员工的绩效 保持和增强企业竞争的优势 73 74 4 1360度反馈评价360度反馈评价可称为多源评估或多评价者评估 不同于自上而下 由主管评定下属的方式 在此模式中 评价者不仅仅是被评价者的上级主管 还可以包括其他与之密切接触的人员 如同事 下属 客户等 同时包括管理者的自评 它从不同层面的群体中收集评价信息的 其评价结果反馈给被评价者 4 绩效管理的考评阶段 75 4 2提高绩效考评的准确性应注意点问题 戴着眼镜看问题 平均趋势 中庸之道 指考核者不愿或无法确定区分被考核者间的实质差异 难以体现差异 也就没有绩效改进 改进方法 强制比例法和对比法 晕轮效应 指考核者对被考核者的某项工作进行评价时 受到对被考核者整体印象的影响 如以往工作表现好 评估给予较高的评价 第一印象改进办法 增加评估次数或作不定期的评估 76 刻板影响 指考核者对被考核者的评价 受到被考核者所属社会团队性质的影响 如 某员工信仰佛教 而认为该员工工作比较消极 改进办法 实施交叉评估或参考同事评估 极端倾向 指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向 不是失之过宽就是评定太严 非敌即友 改进办法 统一标准 将考核者 考核比例分布与团队业绩挂钩 强制比例法和对比法 类似误差 指考核者对和自己相似特征和专长的被考核者给予较高评价 同我者必佳 改进办法 交叉评估或加大客观指标如财务性指标的权重 77 不恰当的替代 指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代 如以年资 热心程度 整洁等非关键因素作为考核标准 或以个人主观观点 代替客观标准 记录 工作成果等 作为评价标准 改进办法 严格执行KPI指标考核和关键行为指标考核的考核方法 近期影响 指考核者在评估过程中受被考核者近期的工作表现强烈的左右 考核前的表现影响考核结果 改进方法 以客观事实作为考核依据 对考核过程进行记录 如关键事件法 78 4 3考核结果的反馈主管对员工的绩效情况进行评价后 必须与员工进行面谈沟通 这个环节非常重要 通过绩效面谈 使员工也参与到绩效评价中 提高了员工对于绩效管理制度的满意度 使员工清楚主管对自己工作绩效的看法 绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式 79 在反馈阶段 考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果 找出差距 明确下阶段绩效目标和改进目标 主管需要 综合收集到的考核信息 公正 客观地评价员工 经过充分准备后 就考核结果向员工面对面反馈 内容包括肯定成绩 指出不足及改进措施 共同制订下一步目标 计划等 反馈是双向的 主管应注意留出时间让员工发表意见 提示 丑媳妇见公婆 该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期 80 绩效反馈沟通时避免出现 沟通时肯定成绩少 指出不足及改进多 对员工激励不够 单向沟通多 员工正式表达意见机会少 主管不对员工感受负责 沟通时说服员工接受考核多 真正解决问题少 平时针对工作评价的正式沟通少 沟通时感到唐突 81 评估Appraisal 评估以后 薪酬Compensation晋升Promotion发展Development解雇Layoff Downsize 82 5 绩效管理的总结阶段 绩效管理的总结阶段 不仅是各个层面进行绩效面谈和沟通 上下级之间交流绩效管理信息 彼此激励互动的过程 也是对企业整体绩效管理体系 乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测 评估和诊断的过程 83 6 绩效管理的应用与开发阶段 84 第四部分 成功的经验与失败的教训 85 绩效评估 就像捅了一个大大的马蜂窝绩效评估 费力不讨好 每次绩效评估过后 公司里总是人心惶惶 乌烟瘴气 说什么的都有 评估不好的不高兴 说是无根无据 领导给小鞋穿 不公平 评估好的不高兴 评估结果好的应该高兴了吧 恰