流程再造.doc

第 19 页 共 19 页制造业3大悖论 张瑞敏说流程再造 从1998年起，海尔集团开始“流程再造”，历时五年，期间海尔集团的核心盈利能力一直徘徊不前，市场各界对此鼓励者有之，反对者有之，批评者有之，观望者有之9月6日下午，在清华大学主办的“2003企业卓越领导高层论坛”上，很少出席类似活动的海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏亲述五年变革的原由始末。三大悖论面对台下1200多名听众，张瑞敏开宗明义：中国的家电制造业正在面临三大悖论，面对这三大悖论，企业不追求变化就是等待死亡。张瑞敏表示，中国家电制造业面对的第一个悖论就是“销售额越来越大，利润额却下降”。通过分析家电行业上市公司的报表后，发现整个家电行业中，冰箱、洗衣机、空调等大多数企业，总体上都是利润下降，这边是销售额增长，那边是利润额下降，如果利润再下降，出现亏损，那么销售额的增长也不复存在。第二个悖论是，在国际上中国制造的产品很多，但是中国创造的名牌太少。近年家电的出口有很大的增长，但却一直没有自己的品牌。另外，国外企业往往还规定，不管产品打谁的牌子，只要是你做的，将来出了问题都要你来承担，反倾销也包括在内，这样让中国的企业根本赚不到多少钱。第三个悖论是，加入WTO后，企业的压力很大，但是企业员工并没有感受到相应的压力，压力传导机制没有形成。如果员工感受不到企业的压力，就不会为企业分忧。流程再造张瑞敏表示，正是看到这三大悖论，海尔集团从1998年开始流程再造。为解决“销售额越来越大，利润额却下降”的问题，海尔开始关注“大流通”问题。张瑞敏解释说，上个世纪八十年代谁的产品质量好，谁就可以在行业里领先；到了上个世纪九十年代讲的是“服务为王”，谁服务好谁就有发展；现在是流通为王，企业的核心竞争力很简单，谁卖得多、卖得快、卖得好就是核心竞争力，你技术再高不能转化成市场竞争力就没有用，海尔之所以到全球各地设了很多工厂，也建了很多的公司，就是要加入到全球的企业网络连锁中去。为解决品牌问题，海尔的措施就是不能光在国内做产品加工，而是要在全世界做企业的“本土化”，比如在美国直接加入美国的家电协会，这样就可以参与制订标准；在巴基斯坦海尔也有一个工厂，但一开始当地总反映海尔产品的质量不行，后来了解到，巴基斯坦的一个家庭要有20口人到40口人，买了冰箱，平均每天开门的次数是80到100次，根据当地的实际情况，我们解决了制冷问题，同样也就拿下了当地市场，海尔自己的体会就是你要成为国际名牌，就要成为本土化名牌。为解决企业内部的“压力传导机制”，海尔开始“流程再造”。张瑞敏表示，从1998年开始到今年的五年时间里，海尔做的就是打通员工与市场的壁垒工作，要让每个人都直接面对市场。海尔员工现在每个人都直接面对市场的销售利润，如果员工自己参与的型号的产品在市场上亏损的话，就不能得到收入，只能从海尔集团借工资、借生活费，而且只能借到六个月，到时候市场利润再上不来，请离开。这样，市场的压力直接就传递给了员工。张瑞敏坦言，日本有自己的管理体系，美国和欧洲又是一种另外的管理体系，海尔现在把市场竞争内部化，在企业内部建立市场机制，在信息化的平台上，这种“压力传导机制”是完全可以实现的。“我们要解决面临的问题，惟一的办法就是在管理上创新。中国的制造业比不上日本企业，但在去年日本的七大家电公司都在亏损，我们要避免走老路，就必须要有创新。”关于大型企业流程再造的几点思考 本文在探讨流程再造基本思想基础上，分析了我国大型企业的流程特征及大型企业流程再造面临的形势，指出我国大型企业流程再造要克服的几个错误观念和认识误区。强调流程再造关系到大企业的持续发展，强调大型企业流程再造要纳入企业战略体系，将流程再造与管理体制、组织结构、运行机制有机结合起来。并根据我国大型企业目前具体情况，提出通过资产重组、建立合资企业与结合技术改造进行流程再造三种模式。可供大型企业运作流程再造参考。一、 关于企业流程再造的基本思想流程再造（Bushiness Process Reengiiling）是九十年代美国麻省理工学院（Mit）教授迈可，哈默（Michael Hammer）博士和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯。钱皮（James Chmpy）提出来的。进入70年代以来，日本经济崛起，使美国、西欧面临日本产品的强劲竞争，日本产品以优质低价迅速打入欧美市场。以汽车为例，1955年美国汽车占世界产量75，到1989年时起占25，而日本汽车产量却占到30，超过美国。为了学习日本经验，探寻美国汽车技术落后的原因，1985年美国麻省理工学院启动了一个耗资500美元“国际汽车研究计划”。MIT的116高级研究员和专家用了5年时间，考察和研究了美、日、德、法等17个国家的100多个大型汽车制造公司。得出结论是日本丰田公司适应高新技术发展的多品种、小批量、零库存的生产经营方式，是世界上最先进、最有效的生产经营方式。此后，欧美企业掀起学习日本丰田公司的改革浪潮。提出了“准时生产制”、“精益生产”、“敏捷制造”、“并行工程”、“计算机集成制造”等许多生产方式的新概念，并开始试验及推广实施。与此同时，管理学家和企业界人士逐步产生了改革传统企业组织结构形式的构想。1191年，哈默在哈佛商业评论发表文章，提出“企业再造”新概念。1993年，哈默又与CSC公司管理咨询专家钱皮合著了再造公司一书，提出了“公司再造”、“流程再造”的新概念。1995年，钱皮又出版了再造管理一书。近年来，哈默与钱皮关于“再造公司”的思想已被西方公认为新的企业管理革命的理论基石。不少美国大公司如福特汽车公司、联邦捷运公司、美国电话电报公司、社邦公司，IBM公司、哈尔马克卡片公司，塔果贝尔快餐公司以及瑞典的沃尔沃汽车公司、德国奔驰汽车公司等都运用再造理论进行改革创新实践，取得明显效果。如联邦捷运公司通过企业再造使年度开支下降了10亿多美元，塔果贝尔快餐公司实施流程再造以来，公司的销售额每年增长22，平均利润增长率为31。英国的Rank Xerox公司经过再造后，使交货期由33天降为6天。 什么是“企业再造”？哈默和钱皮认为：企业再造就是“为了在成本、品质、服务及邮等方面的绩效取得大幅度改进，对企业所从事的最关键与最基本的管理工作及作业程序进”谓设计和重建”。这就是说，企业再造的对象是企业的管理和作业工作的程序，所谓程序，就是流程，即企业内部各种各样业务流程，这是再造的核心问题。企业流程是指为了完成某一目标和任务而进行一系列相互关联的活动、诀策、信息流和物质流的集合。企业流程是在传统分工理论基础上，把一系列独立的活动按照一定的顺序结合而成的。任何一个企业都有各种各样的活动，每种活动都有相应的流程。如物资管理的有采购流程，主产作业活动有生产工艺流程，投资活动有投资诀策流程：组织活动有人事任兔流程等等。这些流程都是在一定技术经济条件和管理水平下的产物。对于一个企业而言，为了保证生产经营活动正常运行，要制定许多管理流程、营业流程，如企业中管理是按传统的职能的分进行的，企业分设生产、供应、销售等不同的部门，每一个部门只负责其职能范围内的工作。这种组织结构导致了完成任何一项任务的业务流程都被众多的职能部门分解得支离破碎，不仅造成了部门之间衔接协调上的困难，还会形成许多重复劳动，其最终结果是大大延长了任务完成的周期和影响了任务完成的质量，因此哈默和钱皮提出对传统分工理论进行反思，通过流程再造提高工作效率，以增强企业竞争能力。这个观点的确非常重要。值得我们在深化企业改革中借鉴与运用。作为一种全新的企业管理革命的理论，“流程再造”包含着这样一些基本思想：1全面系统地审视企业的各种工作流程、管理流程和流程内的所有活动对创造价值的贡献，假若这种流程对企业的输出（产品或劳务）是不增值的，这个流程就必须删除，同样，如果某种活动对流程的输出是不增值的，这个活动就应当去掉。2将职能型组组织转变成为流程型工作组织，实现工作设计整体化。在流程型组织中，参与流程运作的员工集合在一起，不再散落于各个部门。尽管每个员工所从事的工作与过去相比设有太大的区别，但他们不再各自为政，而是群策群力，共同推动新的流程。3改变信息处理和传递方式。传统的生产组织形式中信息的处理是集中式的，基层工作人员创造或经手信息，但并不负责处理或传播信息，其结果是导致信息传递时间的延长和组织反应速度的减慢。流程再造后，基层工作人员也要处理信息。他们可以借助计算机终端，把各种初始信息可以直接快速而真实地传递出去，无需全部通过集中处理后再加以传播。 4以满足用户需求为中心来设计与企业流程相适合的组织结构。传统的组织结构中的各个部门的精力几乎全部集中在与上下左右其他部门的衔接上，因而忽略了满足用户的需要，造成企业流程适应管理部门的需要而不是适应用户的需要，把用户排斥在流程之外，这是许多企业组织结构臃肿、管理效率低下的一个重要原因。流程再造要求将用户纳入业务流程之中，使每一个部门都按照顾客的需求来安排自己的工作。二、 关于大型企业流程再造的必要性大型企业是国民经济发展的支柱，在国民经济中有十分重要的地位与作用，在一定意义上，大型企业的数量与实力反映一个国家的经济实力。建国以后特别是改革开放以来，我国逐步建成一批大型企业，成为国民经济的骨干力量。据有关资料表明，1995年我国销售收入达到100亿元以上的企业共有24家，营业额超过100亿元的企业集团有20家。虽然我国大型企业进入世界500强仅有几家，但确实在我国国民经济有举足轻重的作用。 我国大型企业流程有这样几个重要的特征：一是由于绝大多数大型企业都是靠政府的行政手段推动来组级别的而不是靠市场竞争成长起来的，这样形成的企业，其生产流程、管理流程受计划经济模式影响很大，企业流程的结构和运行方式有着十分浓厚的行政色彩；二是企业流程专业化分工细，周期长，缺乏弹性，市场竞争能力和市场的应变能力都比较差，加上管理落后，传统习惯势力的强大惯性，一旦某种生产解或管理流程形成，便固化多年难以改变。三是企业流程效率低，我国大型企业组织结构普遍带有官僚性质，且结构不断膨胀，企业内部部门林立，本位主义立重，部门之间矛盾重重，相互协调越来越重，扯皮的事情越来越多，致使各种业务流程的效率越来越低。经济体制改革以来，许多大型企业在资产重组、领导体制、组织结构、分配制度进行了许多改革和创新，不少企业投入大量的资金引进先进技术设备，但收效并不明显，生产效率低、经济效益差的状况仍然设有得到根本解决，一个十分重要的原因就是对生产流程改进、再造不重视，对生产流程改革带来的效率提高、效益增长作用认识不足。设有及时对企业流程进行彻底地改革、重新设计，因此即便是制定大量的改造革措施、引进先进的技术设备，但管理流程，业务流程仍然按原有体系运转，低效率的流程抵消了先进技术作用，改革措施的功效率不能充分发挥出来。 企业是通过各种流程来运作的，企业的流程就是企业活动有序集合，因此流程的效率在很大程度上决定企业话动的效率。改革开放以来，我国的经济体制经历了从传统的高度集中的计划经济转向有计划的商品经济，再到社会主义市场经济的大跨度转轨变型。在国家宏观经济环境发生深刻变化的情况下，许多大型企业流程几乎没有什么变化有的甚至几十年，“一贯制”。这种以不变应万变的态势，必然造成企业流程的适应性差、缺乏活力、效率低下。在企业运营过程中，企业流程的速度是保证生产经营效率的关键，而流程的速度又取决于信息流程的准确性、及时性和可靠性。我国大型企业由于管理层次多，机构庞杂，“管理链”很长，不仅造成信息传递慢而且会因“控制损失”的原因带来信失真，从而导致作出决策慢，难以对快速变化的市场环境作出应有的反应。同时管理层次多必然形成分工过细，部门主义严重，每一个部门都是一个小衙门，互相牵制，互相对峙，协调成本极高。这些情况表明，大型企业探寻适应市场经济的工作流程，管理流程及相应的组织体系。管理方法和运行方式己是迫在眉睫的一项战略任务，是当前建立现代企业制度的重要内容。直接关系到大型企业的可持续发展，对增强大型企业竞争实力有十分重要的影响。进入八十年代以来，全世界大型企业面临许多新形势，新变化，这些新形势、新变化使传统的企业流程受到了严峻的挑战：第一， 由于顾客对产品需求日趋个性化、多样化，从而使得多品种。中小批量生产逐步成为生产主要方式。少品种大批量的流水生产方式越来越难以适应瞬息万变的市场需求，许多企业以“规模经济”为前提条件的生产流程的合理性大大减弱，生产方式的转变要求对生流程进行彻底改革和再造。第二， 市场竞争日趋激烈和产品经济寿命周期缩短，迫使企业不得不加快新产品开发的速度，缩短从实制批量生产时间。企业管理层次多，分工协作关系复杂，信息沟通时间长，必然会影响企业的经营决策和对市场的反应速度，从而直影响到企业的生存和发展，所以要适应新形势的需要，不仅需要改造生产流程缩短生产周期，还要相应改革管理流程，以便对市场变化作出快速反应。第三， 现代信息技术和计算机技术与制造技术结合产生的一系列先进制造技术和生进管理技术，如NC。CNC、DNC、CAM、FMS、CIMS、CAD，CAPP、MRP、RP等，已在许多大型企业广泛运用，先进制造技术的应用必须通过集成方式实现对整个生产系统的改造，才能真正发挥效能。而其中流程再造是构建新的集成主产系统的关键部分，直接关系到先进制造技术的效率。第四， 许多企业的组织结构存在的普遍问题是机构臃肿，人浮于事，官僚主义作风盛行，不思进取和缺乏变革精神。造成生产流程和管理流程中存在许多不创造价值的活动，不仅带未流程不合理、生产周期长的问题，而且浪费大量的人力物力财力。因此，企业的组织结构的再造必然要进行流程再造，而且应当以流程再造为核心来展开，才能真正收到实效。否则的话，组织再造目标就会落空，提高效率增加效益也就成为空话。第五， 企业流程是由生产组织、技术和人的工作方式有机结合的整体系统，其中人是流程中的主导因素。流程的有效性在很大程度上取决于人的积极性和创造性。许多企业的生产流程和管理流程的一个弊病是被管理者缺乏较大的自主权，直接影响处于生产第一线的员工发挥主观能动性。随着员工素质的提高，其参与企业管理的意识日益增强，所以在流程再造过程中，建立团队工作小组，实施工作扩大化、工作丰富化、工作职务轮换有利于提职工的满足度，从而达到激发职工积极性，创造性目的，这就给流程效率发挥提供了保证条伴。第六， “国际化”已成为必然趋势，各国，各行业、各企业之间竞争变得空前激烈，要取得竞争优势企业必须有极强的应变能力，而许多企业僵化的生产流程与管理流程却与这一要求格格不入，成为企业发展的桎梏。世界经济全球化迫切要求提高管理的集成度，实现生产经营一体化。因而企业必须全面审视现有的各种流程，从根本上进行再造、重组、改革，企业才有强劲的活力和竞争力。回此，从这个意义上讲，流程再造不仅是提高效率和效益的改进活动，也是企业主产运作战略的组成部分，关系到企业在“全球化”经营中的成败。三、 关于我国大型企业在流程再造的认识误区目前，在美国、欧洲和日本等国，许多大公司运用公司再造理论，大规模地开展流程再造活动。而在我国企业界反应却不是那么热烈，甚至在大型企业中还有些受到冷落的感觉，是什么原因呢？，我们认为，首先是企业的一些错误观念和认识误区造成的。主要表现在以下几个方面：1 体制先行论这种观点认为，我国大型企业特别是国有大型企业改革的关键是体制问题。只有政企分开，产权明晰，体制理顺了，流程再造才有相应的条件，才谈得到通过流程再造来提高效率的问题。这种观点从表面上看虽然有一定道理，但仔细分析却是站不住脚的。的确，我国大型企业的体制改革是一个关键 问题，但体制改革的内涵是十分丰富的，不仅包括产权问题、政企分开问题，也包括流程再造问题。体制改革有两个基本的目的：一是通过明晰产权、政企分开来解决好资源的配置问题：二是如何进行科学管理，提高生产要素的质量，以增强企业的竞争能力。而流程再造是九十年代实施科学管理的先进思想，是从本体上提高大型企业生产经营的效率、效果与效益的重要方法和手段，因此，流程再造与体制改革不是对立的而是相辅相成的，体制改革中包括了流程再造，流程再造是体制改革的一种表现形式，二者之间并无先后之分，更不能认为体制改革是流程再造的必然前提条件。更何况在经济体制改革以来，国家通过放权让利、承包经营、资产经营到今天建立现代企业制度，许多企业在资产重组、领导体制、组织结构、分配制度进行了许多改革和创新，体制改革比较计划经济模式前进几大步，但取得的成效并不明显，甚至有不少企业的技术经济指标还不如改革开放初期，这是什么原因呢？如以大型企业比较集中的基础工业为例：1980年资金利税率为2272，每百元固定资产原价实现的利税为1915元，而1995年顺个亨晰分别为8.78和9.15元。1992年独立核算国有企业亏损面为234，1993年278%，1994年30.9，1995年33.5。国有企业经济效益严重滑坡令人瞩目：根据1997年国家统计局，第三次全国工业普查办公室公布的数据，1995年与1985年相比，工业盈利总额仅增长1.9倍，但亏损总额增亏286倍；销售收入利润率下降88个百分点；流动资金周转天数延缓80天。以上情况显然表明,并不是体制理顺了，政企分开了，效率效益就自然而然上去了。退一步讲，即使产权问题解决了，国有企业变成了股分公司，社会资源配置合理化了，但这并不意味着就能代替企业科学管理，仍然面临如何提高效率和效益严峻问题。联想到我国许多民营大型企业，如巨人集团、沈阳飞龙集团、咸阳的505集团，他们的产权应当是明晰的吧，为什么还是被市场经济的利剑纷纷刺下马来，又是什么原因呢？在美国、欧洲和日本这样一些发达的资本国家，按我们有些人的观点来看，其产权制度不是已经解决了吗？现代企业制度不是建立了多年，而且运行得好好的吗？为什么还要搞“企业再造”、“流程再造”呢，可见，流程再造与体制之间并没有直接的因果关系。而且我们认为，企业要生存、要发展，流程再造就是一个永恒的主题。在一定意义上讲，流程再造是企业通过创新获得活力的源泉，是提高经济效益和竞争能力的有力手段。2 时代超前论这种观点认为, 流程再造思想好是好，但对中国企业来讲，有点太超前了，资本主义国从科学管理发展到现代管理，从工作研究发展到流程再造，用了七、八十年的时间，我们现在不少大型企业连科学管理都况设有真正搞好，怎么搞流程再造？ 这种看法的错误之处在于把科学管理与流程再造截然分开。我们知道，流程再造的概念虽然是九十年代才提出来的，但流程再造的理论基础却是在前人的管理思想和技术方法的基础上发展起来的。泰罗的科学管理思想核心就是通过工作研究对生产作业流程的进行改进；全面质量管理的实质是对生产服务流程分析，思考、改善和控制；并行工程把单一流程扩展到跨职能流程；行为科学强调以人为中心来设计工作流程和工作方法，信息技术的高速发展为流程再造提供了有力的手段和工具。由此可见，流程再造与科学管理不是截然不同的两种管理思想，而是紧密联系的，流程再造是在信息时代下的科学管理方法，是科学管理的发展和延续。我国企业提高效率和效益的关键之一就是运用先进的管理思想。方法和技术来改造现有的企业流程，这个目的实现了，科学管理的体系也相应的建立起来了，企业追求的高效、低耗、优质、准时的目标实现就有了可靠的保证条件，通过流程再造对大型企业的思想观念、组织结构。运行模式，业务流程、企业文化等进重构、创新，可以便大型企业在较高的层次上更快实施科学管理。3 技术决定论这种观点认为，流程再造就是用先进的技术、设备、工艺来改造现有的工作流程，技术水平上去了，设备自动化程度提高了，工艺方法先进了，流程再造也就实现了。的确，技术在提高作业效率中起到非常重要的作用， 但并非决定性的作用。改革开放以来，我国许多企业从国外引进了大量先进的技术设备，但收效并不明显，生产效率低、经济效益差的状况仍然设有得到根本解决，是什么原因呢？显而易见一个十分重要的原因就是对生产流程改进，再造不重视，对生产流程改革带来的效率提高、效益增长作用认识不足。很多企业在引人新设备、新技术后、并没有改变原来在计划经济体制下的生产作业流程和管理流程，只是把原有生产作业流程自动化，将一些手工作业改为计算机操作，因此先进的技术设备潜力不能充分发挥。我们知道企业是通过各种流程来运作的，企业的流程就是企业活动有序集合，困此流程的效率在很大程度上决定企业话动的效率。不解决好流程再造问题，再先进的技术都难以发作用。因此在引进和运用先进技术的同时，必须与探寻适应市场经济的工作流程、管理流程及相应的组织体系有机结合起来，这是当前我国技术选择面临的一个重要问题。4 素质落后论这种观点认为，我国企业职工技术、文化、素质普遍较差，管理思想受传统计划经济模式影响很深，管理水平低。而流程再造对这些基本条件要求很高，加上我国企业综合素质比发达国家落后许多，因此，目前还不具备开展流程再造的条件。 这里有一个耐人寻味的问题，即是通过什么途径来提高企业职工的素质，来提高企业的管理水平。显然，教育培训是提高素质的重要手段，但教育培训不是仅仅学习知识、掌握技术、补充信息，更重要的培养实际工作能力，特别是分析解决问题的能力。结合解决企业流程再造中工艺选择，工作设计、设备调整等具体问题，边干边学边培训，从实践中学习，是提高企业员工素质的有效途径。在美国财富杂志曾经指出，90年代最成功的企业将是那些成为学习型组织的企业。对任何一个企业而言，保持竞争优势的关键要素是比竞争对手学习得更快。因为在信息时代，知识陈旧老化速度非常快，企业只有增强学习能力，才能应付复杂多变的环境，才能保持领先优势。现在我们已经落后了，因此，不但要比别人学得更多、学得更快，还要干得更好，才能赶上和超过别人，在这一点上，日本、韩国、新加坡就是这样做的。流程再造是九十年代的管理新思想，国外也是处于学习探索阶段，理论体系还很不完善，其成功的经验尚不多见。我们完全可以借助于流程再造的实践活动，在改革创新管理流程和运营流程的过程中，建立大批的学习性组织，一边学习，一边实践，以迅速提高我国企业职工素质和管理水平。四、 关于我国大型企业流程再造模式选择 近年来流程再造活动热潮席卷美国，形成世界性的管理潮流，国内不少企业也开始流程再造的探索。希望通过流程再造，取得突破，提高自身的竞争能力，为企业发展提供后劲。但根据美国的统计结果显示，有70%的流程再造努力遭到失败。为什么会出现这种情况呢？究其根本原因一是仅仅把流程再造看成是一种具体的方法技术，而没有与企业战略联系起来，没有把流程再造纳入企业战略体系之中，结果流程再造变成一种作业改进的手段，无法取得“革命性”的成果。因此流程再造必须从企业战略全局出发，通对企业流程的系统分析，对工作流程、规章制度、组织结构、激励方法、企业文化等进行根本性的再思考和重新设计，提出系统的改进措施，才能取得显著成效。二是流程再造的模式选择不当，没有找到合适的切入点，或者流程再造的时机选择不当，准备不允分，条件不成熟等，都有可能导致流程再造失败。这对我国大型企业来讲，是值得注意借鉴的经验。我国大型企业，所处的环境不同，条件不同，企业的管理水平和素质也不同，因而企业在进行流程再造时，应当抓住有利的契机及时切入，充分利用企业现有的条件，选择适当的再造模式。我们认为有三种再造模式可供选择：1资产重组再造模式，资产重组再造模式是指企业抓住企业并购、股份制改造等契机，及时开展流程再造工作。在市场经济条件下，大型企业常常通过收购兼来实现扩大再生产、增强竞争实力目的，这是大企业发展的一种重要方式。资产重组是流程再造最有利时机，因为资产重组过程中，企业的高层经营看有十分强烈的变革愿望，创新动机强化，希望在资源优化配置基础上，迅速提高资源的产出效率，而广大职工则希望通过资产重组后效益提高得到实惠。特别是看到被兼并产生的忧患意识，使改革阻力相对减小。因此企业抓住这个有利时机进行流程再造，必然会取得明显效果。如海尔集团近些年来，连续兼并了14家企业，仅投入资金7000万元，就盘活资产14亿元，扭亏5.5亿元，1996年底挣利润达8000多万元。海尔的成功之道就是通过输出“海尔文化”，不失时机进行管理流程和运营流程的再造，使被兼并的企业实现脱胎换骨的改造，焕发出新的活力。 2.中外合资再造模式。中外合资再造模式是指企业通过建立合资企业的方式来进行流程再造。这种模式要求合资的外国公司要有较高的管理水平，先进的管理流程和运营流程，而中方企业要有强烈的内在变革愿望。二者有机结合，便能很快构建起新的企业流程。如成都艾特航空制造有限公司就属于这种模式。艾特公司的外资方是美国联合技术公司普惠分部（子公司），中方是中国航空工业总公司和成都发动机（集团）有限公司。普惠公司是世界有名的飞机发动机生产企业，不仅有最先进的技术，而且有第一流的管理。艾特公司一成立，就引进惠普公司世界级制造管理模式，在四个方面进行全方位的流程再造，一是建立起按节拍时间运行的流水生产单元，大大地缩短了制造周期，减少了库存；二是建立了基于单项工作追踪的实用车间计划系统，提高了车间的反应能力；三是将成本测算和控制放在生产单元内进行，既可准确核算成本，又能降低费用；四是搞好团队建设，造就出高工作热情的员工队伍，员工表现出更高的技能奉献精神。新的企业流程使艾特公司实现成本低、交货及时、质量高的精益生产目标，开始展现出良好的发展势头和强大的竞争力。3技术改造再造模式。这种模式是通过技术改造来实现流程再造。技术改是运用先进的工艺，设备和技术来代替原有已经落后的工艺、设备和技术，用少量的增量投入带动大量的存量资产的一种技术进步方式，是以内涵扩大再生产为主的企业发展形式。技术改制涉及到新产品开发与老产品的更新换代，生产工艺的改革，生产组织的调整，主产设施的重新布置，设备的更新改造等，实际上都是流程再造的重要内容。当我们有意识地运用流程再造的思想来指导技术改造时，技术改造就能取得事半功倍的效果。如东风汽车工业集团公司结合技术改造，推行“一个流”主产方式，对生产运作流程进行再造，在对78条生产线进行再造时，调整搬迁设备193台次，缩短物流线路1329米，新设计制造工位器具77种939件。结果生产成本显著降低，生产效率显著提高。据统计，78条生产线在在制品平均下降们47.3，不良品平均下降446%，设备故障率平均下降365，作业充实度平均提高20。流程再造是企业再造的中心环节，直接关系到大型企业的持续发展，特别是我国多数大型企业，先天不足而又患上严重的“大企业病”，更需要通过再造增强竞争能力、应变能力、创新能力、盈利能力、学习能力和应付危机的能力。当前我国大型企业正在进行股份制改造，建立现代企业制度，转换经营机制，这给企业流程再造提供了极为有利的环境和条件。我们相信，只要大胆解放思想，积极进取、集中力量，雷厉风行进行创新、改革，流程再造必将在中国大型企业中结出累累硕果。流程再造直通车（始发站-起源篇） 实践出真知，企业流程再造的思想是长期管理实践凝结出的思想精髓，企业再造的实验最早是20世纪80年代初出现在美国，但系统地总结并提出创新的企业再造思想，却是1993年以后的事情。 企业流程再造概念的创始人是米切尔汉默和詹姆斯钱皮两位管理学大师，他们在著作企业再造一经营革命宣言中对流程再造做了精确地描述：再造就是对战略、增值营运流程，以及支撑它们的系统政策、组织、结构进行快速、彻底、急剧的重塑，以达到工作流程和生产率的最优化，通俗地讲，再造就是推倒重来。 在企业流程再造出现之前，人类历史上曾经发生了三次产业革命和两次管理革命，产业革命和管理革命都不是孤立存在的，每一次管理革命都是伴随着产业革命而展开的。第一次产业革命发生在19世纪初，以蒸汽机的发明为标志，而这时候的企业仅仅是依靠扩大规模、延长工作时间来提升企业的效率，管理却无从谈起；第二次的产业革命是发生在19世纪末20世纪初，以电力的发明为标志，这时候的企业生产技术含量增加，劳动复杂程度上升，因此泰勒等一些管理学家提出了劳动分工和科学管理的原则，这一思想的提出对人类的发展产生了深刻的影响，直至今日，因此被称为第一次管理革命。第三次的产业革命发生在20世纪70年代，以信息技术的运用为标志，而这时候正是日本经济崛起的初期，日本在虚心学习发达国家的基础上，开拓创新、发展了一整套行之有效地管理方法，典型的有全面质量管理、及时制造、精益生产、零仓储和零缺陷等。日本凭借这些先进的管理一度成为世界经济强国，这些先进的管理被称为第二次管理革命。当日本人陶醉于巨大成功时，西方国家开始思索变革，美国和欧洲迅速刮起了变革之风，企业的重组此起彼伏，并且随着信息革命带来的新的信息处理传递能力，一场新的管理革命企业流程再造开始了。 由于流程再造给企业带来的巨大影响，因此被称为最具有革命内涵的管理革命。流程再造直通车（第二站：定义篇） 在实施流程再造之前，首先要清楚知道什么是流程，什么是流程再造。 所谓的流程，简单的说，流程就是做事情的顺序，有输入，有输出，是一个增值的过程，企业的流程则非常复杂，不仅生产有生产的流程，财务有财务的流程，更有新产品开发的流程，企业发展战略的研究制订流程等等。企业的流程，从总的方面说，就是企业完成其业务获得利润的过程。 企业的流程由于连结的方式不同，同时不同企业完成活动的方式的多样性以及面对不同的活动的承担者，使得企业的流程呈现多种多样的形式。如果按照流程的处理对象分，可以将之分为实物流程、信息流程等；如按流程跨越组织的范围来分，可将之分为个人间流程、部门间流程、组织间流程等。然而，从最基本的分类来看，还是将之划分为管理流程和经营流程，如果进一步地划分，经营流程又可以分为作业流程和支持流程，其中作业流程包括如定单完成流程、产品生产流程、库存管理流程、原料采购流程等直接与企业主价值链相关的流程，而支持流程则包括如研究发展流程、资金筹措流程、人事考评流程等与次价值链有关的流程，企业的管理流程较之经营流程要复杂的多，通常，它包括为完成目标而进行的一系列活动，如计划、组织、人事、领导和控制，这些紧密相连的活动的有机结合构成了企业的管理流程。 那么什么是流程再造？通俗的讲流程再造就是推倒重来，就是对流程进行根本性的再思考和彻底地再设计,以期绩效发生戏剧性的变化。在这个概念中，有三个关键性的词语：根本性的再思考意味着思考的是根本性的问题，是组织的核心问题；彻底地再设计意味着对现有的流程不是进行简单的改变和调整，而是抛弃所有的陈规陋习，创造发明全新的工作方式或流程，它是对组织进行重新构造，而不是进行改良、增强或调整；戏剧性的改善意味着流程再造追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善，而是业绩的显著增长或极大的飞跃。流程再造直通车（第三站：差异篇） 在企业实施流程再造之前，我们经常听到企业重构和企业重组这两个概念，那么流程再造和企业重构、企业重组究竟是什么关系呢？从字面上来看，三个概念差不多，其实它们是相互联系而又有重大差异的。 首先，重塑的对象不同，企业重构的重塑对象是企业的组织结构和法人治理结构。在我国，企业重构尤指对企业法人治理结构（股东大会、董事会、监事会）的重塑，而西方意义上的重构一般指组织结构的调整，即调整企业内部各种职能部门之间的关系。企业重组的重塑对象是企业现有各种资源的组合形式，典型的有对资产、债务、业务和人员的重新组合，即资产重组、债务重组、业务重组和人员重组。企业再造的重塑对象，正如前面所讲到的，是企业的经营流程，即企业形成价值增加的过程和方式。 其次，重塑涉及的范围不同，企业重构的范围是企业的各级组织，企业重组的范围是企业的各种资源，一般不涉及组织机构。企业再造的范围比前两者大得多，对流程的改进必然通过资源的重新组合和组织的撤并、建立，以及企业文化的改进来实现，所以再造的范围涵盖了重组、重构的部分内容。而且，再造在企业中波及的范围也较其他两者大，企业重组和重构往往只涉及到企业的某些层次的组织机构、人员和资源，而企业再造经常是整个企业范围大调整、大变革，而且企业的文化也要随之改观。 在其次，重塑的速度不同。一般来讲，企业重构较为缓和，重组较为快速而剧烈，最为狂飙突进的重塑就是企业再造。最后，重塑涉及的观察视角不同。企业重构和重组都是站在企业内部观察企业的问题，立足现实，通过强化现有组织资源的运营效率达到变革的目标，而企业再造却是着眼于未来，站在企业外部审视企业现有流程的问题，通过改进流程达到企业竞争能力的提升。极限革命：海尔集团首席执行官张瑞敏访谈张瑞敏沉静、自信。作为国内最大的家电企业的首席执行官，他给记者最深的印象是他的忧虑意识。张瑞敏说：“几年前，国内家电市场上，我们是第一名，前五名都是中国企业；现在我们仍是第一，后面却有两三家是外国公司了。”年前，在家电市场一派繁荣时，张瑞敏在海尔推动了一场“革命”，其目标就是“有价值的市场订单”。围绕这个目标，海尔开始推行“市场链”。海尔将目前仍在进行中的这场“革命”称之为“流程再造”，但事实上，这个概念并不能涵盖这场“革命”的全部。对于一个拥有万名员工、年销售额过亿元的跨国公司而言，在家电市场竞争已变得惨烈的背景下进行这样的机制创新，风险是常人所无法理解的。流程再造，将传统的职能管理变成市场关系，这样的创新不是一纸通告就能完成的。单是企业的内部机构，海尔年来就调整了次。而结果是，海尔在这年中没有卷入行业价格战，成为国内许多家电企业效仿的榜样。为此，海尔许多干部每周工作个小时。在接受记者采访时，张瑞敏沉吟道：“太累了。”很多人猜测海尔以世界强为目标，但张瑞敏却表示：“强里还有百强，百强里还有十强，十强里还有第一。即使做到了第一，还有一个如何保持的问题。”海尔的实践，可能把许多关于企业管理的理论变成了“传统的”、或者“经典的”。国外不少商学院都把海尔目前所做的作为教案研究。不少专家研究后都说：“如果流程再造能成功的话，将会如何如何”对这些说法，张瑞敏微笑着回答：“还有那个如果呢。”流程再造要实现“三个零”：信息流的零距离、物流的零库存、资金流的零营运资本记者：海尔实施“业务流程再造”已经个年头了，总体进展情况能否概括一下？ 张瑞敏：我们现在和将来要做的主要是“流程再造”，我们自己把它分成两个阶段，第一个阶段，从年的月日实施市场链流程再造，到今年月日，一共是年时间，以“三化”为原则，信息化、扁平化、网络化，利用信息化进行组织框架再造。我们这一阶段的“三化”主要体现在，利用信息化把各种资源整合起来，如物流、商流、订单信息流的整合。有人认为海尔这样做是把权力集中上来而已，其实不然。原来不集中，是因为没有信息化手段的支持。海尔“流程再造”要带来“三个零”：信息流的零距离、物流的零库存、资金流的零营运资本。零库存首先是观念问题，企业有仓库就是错的，企业的仓库应在高速公路的货车上。要实现零库存就必须是零距离，与用户零距离。如果生产出来的产品不是顾客想要的，就不得不放在仓库里；库存就是这样产生的。只有实现了这两个零，零流动资金才能实现。我觉得对企业来讲，零流动资金是条生命线。我们第一阶段搞的信息化，表面看是三个流，像信息流、物流、资金流整合起来，实际上使整个组织结构适应市场。信息化带来扁平化，扁平化是在信息化基础上让每个人直接面对市场。政府部门精简机构是为了减少层次，而我们所做的扁平化已经没层次了，每个人都面对市场。这对传统的管理体制是一种挑战，能否成功则是另一回事。扁平化和信息化的目的是网络化。成为网络化的企业，我们要把企业物流变成物流企业，要整合全社会资源，不是仅仅为一个企业而做，而是为整个社会而做。后面我们再来做的第二阶段就是怎样把每个人变成“”（策略事业单位），前一阶段是以“三化”为主，第二阶段是以“三主”为主，即主体、主线、主旨。主体就是把每个人从管理的客体变为主体，从管理者变为经营者，打破了传统管理的经典。主线就是所有员工围绕一条线，这条线就是从用户得到订单到使他满足，这就是一个闭环。主旨就是每个人都成为“”。这个“”不是传统管理的只管干、上级给你发钱，而是自己成为经营者，比如说发货员都要变成发货经理，对自己发的货物负责到底，我们要求少了一件他要自己掏钱。每个人从自己的经营中得到收入，每个人都在经营。如果员工相互之间都微笑而不对市场微笑，结果只能是市场不对你微笑了记者：海尔推行市场链是受到启发呢，还是企业发展的一种必然？ 张瑞敏：美国的哈默博士年就提出了“流程再造”的设想。年，我认识到这是一个潮流，结合海尔也应该这么做，这是信息化时代重要的改革。我们提出的市场链还受“波特价值链”的启发。但价值链局限于企业内部，我们有些地方和他的理论差不多，把事业部、本部锁定价值空间，每道工序都要增值。市场链要求每一次传递，从生产到销售形成闭环，首先获得有价值的订单，才能进行操作。“波特价值链”主要体现在内部，而我们把市场竞争引入到内部竞争，把市场订单变成每个员工的订单。记者：印象中，中国的企业管理并没有可以照搬的经验，对“市场链”也有种种非议。张瑞敏：有人说，这种市场关系会把员工间原来的微笑变僵硬，因为同事之间变成了竞争对手。这种说法背离了企业管理的宗旨。德鲁克说过一句话，组织的宗旨是解放并动员人的能力而不是使它对称或和谐。如果相互间都微笑而不对市场微笑，结果只能是市场不对你微笑了。而且对员工个人来说，如果能实现自己的最大价值，这样的制度应该是最人性的。有时我们也在想，到底会不会成功呢，应该很难。外国人来把我们的市场链做成教案，他们也说，如果海尔成功了，将是独一无二的。为什么这样说呢？市场链不是一种管理方法和模式，而是一种体系。中国从改革开放到现在没有自己的管理模式和体系，曾被称为中国的管理体系的就是承包制，但承包制在农村可以，在工业上就彻底失败了。为什么？要成为一种管理体系，要具备两点，一是必须是个有机整体；二是必须体现竞争法则。承包制不具备这两点，首先不具备各种制度的统一性，不是有机的整体，所以出现光管产量不管质量的现象，最后导致个人负盈，企业反而负亏。传统的企业都是经营上级，而“”却要经营市场。企业满足用户的要求，必须“无边界”记者：从去年月起，“”在海尔内部就被非常强调了，在这之前好像不是这样。张瑞敏：从去年下半年开始我们才开始着重强调“。因为在这之前，部门的组织结构存在很多问题，那时精力主要放在这上面了。物流、商流整合后，还有需要调整的地方，但整体结构已经可以顺起来了。过去顺不起来，相互间不支持，费了很多时间。记者：有人认为，海尔的“管理”已经是企业管理的极限，它与“”有什么关系？ 张瑞敏：“”不是建立在信息化基础上，也不把市场引入企业内部，而是从企业内部把每个事情做到位，人人都管事，事事有人管。“”不能否定，但要与市场联系在一起。比如我们这个会议室，如果是“”管理，那么服务人员只管把卫生打扫得干净，客人方便不方便他不管。“”不同。“”以创造有价值订单和用户满意度为中心，关注的是用户对我是否满意。我刚到电冰箱总厂时，一年的冰箱产量才万台。现在，我们一天的产量就是万台。再靠以前的管理办法肯定不行。现在搞“”，要求人、订单和收入三者一致，如果没有信息化不可能做到。记者：像物流的张永劭，它既给海尔采购又给社会上的客户服务，这与通常企业与外部市场的关系不一样。张瑞敏：我们提出要推倒企业内外两堵墙，因此今后不可能有边界了。现在用户的要求变化非常快，要求又非常高，企业如果划定一条边界的话，可能就很难整合到外部的资源，而单靠企业内部的能力又不可能满足用户的要求，所以它必须是无边界的企业。记者：既然是无边界企业，那么职工认同企业的是什么？如何区分自己是在海尔？还是在别的企业？张瑞敏：其实对于员工来讲，他所需要的就是把他也变成一个经营者，像一间小公司一样。他首先会问你给我创造了什么样的条件，到底这家公司能盈利多少，我从盈利中可以得到多少收入。记者：无边界类似“无”的境界，我理解这种管理思想的本质应当是所有资源都是共享的。张瑞敏：我们是这样推进的，但推进的程度距离我们想要达到的还有距离，因为毕竟落实到具体人身上，会有一种自然而然的排斥心理。比如你让他整合外部资源，他会想，我就是最好的，谁还能做得比我更好呢？而且有时还会想，我整合别人的资源干出来，那不就显得我不行了吗？所以必须给他市场的压力。传统的企业都要经营上级，因为上级说了算，上级来肯定你干得好还是不好，决定你应得多少，但现在要改变为经营市场。记者：从某种意义上说，海尔现在没有上下级了。您说过，原来是上级指挥下级干，现在大家都是用户的下级。张瑞敏：对，你要经营“”，你要给他们提供一些资源，而且“”各自都有自己的市场目标，现在产品本部的本部长已经不管事业部了，他管的就是创造订单，能拿回多少订单来。在他手下有型号经理，他在某种意义上是一个大型号经理，他的任务是怎么规划有冲击力的产品或做其他正确的事。小的型号经理，每个人负责一个型号或两个型号。大型号经理，手里有十几个型号，这十几个型号哪些能打响？哪些应在这个地区打，哪些应在那个地区打？他像一个统帅一样负责全国的市场。具体的型号经理他只负责一个具体型号。我这个型号很好，创造了万元的产品，但对于本部来说，万是远远不够的，要万，可不可以使每个型号经理都达到万的业绩？这样个型号就能做到万。如果做不到，就是本部长这个大型号经理没有把做不到的型号经理经营起来。你能不能使你的型号经理都达到目标。如果达不到，你就要研究了：是他的能力问题？还是你提供的资源问题。记者：管理上的这种变化对每个人的影响是深刻的。据我了解，直到去年，许多人思想还转不过弯来。就像你说的，拐弯时不能保证每个人不晕车。年干部考核，事业部有个干部被处分，去年业绩考核如何？张瑞敏：少一些了。记者：是主动性强了吗？张瑞敏：这种观念基本上开始变了。