浅谈现代企业如何加强生产管理.doc

浅谈现代企业如何加强生产管理【内容提要】当前，中国企业面临的环境越来越复杂：市场的不确定性，技术的创新性，组织的变革性，人员的流动性。尤其是世界经济一体化的浪潮席卷全球，中国加入WTO，如何面对挑战？如何保持自己的竞争优势？在现代企业生产活动过程中，如何提高企业生产管理能力，如何加强生产管理的各项环节，增强企业的竞争优势？笔者认为这与企业的生产管理尤为重要。企业的生产管理能力是否适应市场的变化，强化生产过程控制，优质低耗完成单位产品的能力。归根结底一句话，如何在规定的时间，高质量高效率的把产品生产出来。它是企业内部的管理能力、应变能力、技术水平和生产能力的综合体现。生产管理能力的强弱不仅决定企业经营成果的优劣，体现企业管理业绩的好坏，甚至影响着企业荣枯盛衰。【关键词】现代企业 加强 生产 管理目 录一、做好生产计划是前提1二、执行作业计划是关键3三、加强过程控制是重点4四、加强现场管理是手段6五、强化设备管理是基础6参考文献9浅谈现代企业如何加强生产管理在现代企业生产活动过程中，始终贯穿着两种运动过程，一种是物流，另一种是信息流。在两种过程中，材料的消耗、废品的降低、设备的保养、工艺的完整等系列生产问题，都要加以控制，如何加强生产管理，使各生产要素得到合理配置及有效利用，以最低的投入获得最大的产出是每一个企业面临的问题。以下从五个方面谈谈如何改善及加强生产管理。一、做好生产计划是前提作为卷烟生产点，今后来牌加工和生产计划的不确定性等问题，将直接困饶和制约企业的正常生产活动。建立对生产计划分析的目的在于掌握企业的生产管理特性，预测今后生产任务和生产品牌的变化对企业所产生的影响，并为下一阶段制定生产安排提供最直接的参考依据。一个有良好计划的企业不一定成功，但一个没有计划的企业则注定要失败。做好生产计划要做到四个结合。一是计划跟变化要相结合。制订计划时，应根据市场需求的变化、产品更新换代的变化、生产方式的变化及时调整计划。在行业动态分析过程中我们应着重针对各点生产计划的深度了解。以兄弟省市为例，工业公司一般对生产点在计划分配的过程中需经过几个步骤：生产点的生产能力和技术能力评价市场需求品牌的选择下达的指标完成的效果等，通过行业动态分析，我们就可以直接掌握省内各生产点的量产情况和完成情况，制定出符合本企业的、相对比较准确的、阶段性作业计划。二是计划跟企业的生产能力要相结合。生产计划同企业的生产能力相适应，才能合理地充分地利用生产能力。计划低于生产能力，则造成生产能力的浪费，生产能力不足，则生产计划难以完成。在生产过程中的管理则根据自有的特点，合理布局，精心组织，保持稳定、均衡的在线生产，从而达到生产管理一条线、过程控制一张网，消除一张一弛，一忙一闲的动态生产局面。对上级职能部门的指令分析，属于任务下达到单位后的前期准备阶段，主要是了解近一阶段的目标任务及对产品的工艺要求，并以此勾画出企业生产管理过程的流程图，作好生产预案，有针对性的为即将开展的“攻坚战”作好热身运动。三是规范生产活动能力分析。生产活动能力的分析是以生产产品为对象，对生产组织、过程安排、作业计划的落实等方面进行全面分析，查找在生产活动中存在的问题和症结，并对关键点和关键环节进行重点布控，为落实生产计划和有效的组织生产活动打下基础。生产管理部门不仅仅是下达任务的业务部门，它应该同时具备进行设备性能、绩效考核、故障分析、整改措施、创新开拓节能渠道、参与事故分析与防范活动等职能。对生产活动能力的分析，我们应着重于人员编制、业务分工是否合理，责任权限是否明确，管理方式是否有效等层次，找出组织机构中的不合理之处，制定措施加以整改。同时建立生产管理人员的学识、专业知识、组织协调能力、分析判断能力等方面的评价体系，有针对性的加强生产管理方面的知识教育培训。在管理能力的分析方面，从生产活动完成的效率出发，重点考察计划的完成率，各车间的组织协调性和事故防范三方面进行分析。可与上年同期进行相比，计算每个人的目标计划的完成情况、对工艺流程的掌握情况、重点管理区域熟知情况；并计算出各项表示生产活动效率的指标，在生产管理人员之间进行对比，找出管理人员在生产管理活动中的差距和不足，制定相应的对策措施和培训计划。企业的生产管理能力分析还包括生产过程的效率分析，突发事件的应急处理能力分析和生产决策能力分析等方面，不一一表述，但生产管理能力分析只是一种结构，一种上级主管衡量职能部门工作绩效的评判标准，只能灵活运用，不能作为一种固有的方法或措施。作为低档烟生产企业，低成本的产品是很难感受到市场真正的冲击，在没有核心技术，没有规模优势的前提下，构建企业核心竞争力的关键在于内部管理，只有通过强化内部管理，融造、构建和谐的工作氛围，才能使我厂的根基扎实，体力充沛，思维敏捷，筋骨强壮。二、执行作业计划是关键一是要均衡安排生产进度。对于企业的主要产品，在全年各月都安排生产，保障企业生产的稳定。对于新产品，则要考虑生产设备的适应能力和员工的适应能力。新老产品要有一段交替时间，在交替时间内，逐渐加大新产品产量，逐渐压缩老产品产量直到最终退出。二是要加强日常管理。车间生产要严格按照生产计划日程安排表进行。对于生产现场的各种突发情况，要及时调查处理。对生产的各种意外情况要有准备及应急措施，避免出现日程计划与实际进展不一致。三是要加强考核力度，每天的生产计划，必需当天完成。如果没有完成，则按相关制度考核。考核结果的反馈是十分重要的，基层员工的理解力有限，如果只是公布考核结果而不与员工面对面沟通，肯定会引起员工的误会。一般员工都会这样想，这个月绩效考核的结果很好，没有被扣奖金，或者说这个月的手气不好或很倒霉，奖金快被扣完，这样就达不到管理者想要得到的效果了，不论是考核优秀还是不合格，都应该及时以适当的方式与员工进行沟通。对于业绩好的员工应给予表扬、树标杆，对于考核不合格的员工也应鼓励，指出不合格所在和值得肯定之处，告诉员工要怎样改进才能获得好的业绩，怎样做才能赶上或者超过绩效好的员工。海尔集团就是这方面的标杆，海尔推行的日清日高管理模式，当天的工作必须当天完成，每天都有总结提高。四是分工要明确。生产管理部门应按照车间生产能力负荷情况，将生产任务分配到车间。车间则要根据生产管理部门下达的生产任务，进行分解，合理安排，制订好各班组的生产任务，编制好各班组的生产作业计划。三、加强过程控制是重点一是加强生产进度控制。保证生产原材料的品种、数量、供应期限等符合生产计划的要求。及时做好原材料及设备零配件的检验与试验。生产车间要及时反馈生产信息，以便生产管理部门及时调整进度。生产车间及各相关部门要认真制作各类图表、报表，力求清晰、简洁，充分发挥图表、报表直观明了的作用。同时，充分利用企业内部网站传递信息，提高工作效率和信息传递速度。生产管理部门人员要勤下车间，及时了解掌握生产情况，发现异常问题要协同车间及时解决。二是加强产品控制。在生产过程中，不可避免地有报废、返修等现象发生，这将直接影响产量和质量。设备出现故障，也会使产品加工进度与计划脱节。为了保证生产有节奏地进行，生产车间必须及时反馈产品变化情况，以便生产管理部门采取措施保证生产过程按计划进行。三是加强质量管理。质检员和生产机台操作人员要分工协作。质检员要技术过硬、以身作责，发挥质量检验的一把手作用，机台操作人员要积极配合，培养质量意识，识别质量问题，充分扫挥主观能动性作用。在质量管理方面领导高度重要是质量管理好坏的关键，领导必须以高度的责任感对待，领导质量意识不到位，那么操作工就会只重数量不管质量以便多拿奖金的行为，所以领导要带头讲质量，用科学的方法去抓质量，才会不出现质量问题，才不会因质量事故影响分厂的形象和自己的前途。一是树立质量是生产出来的不是检测出来的意识。观念的转变是车间质量质量管理关键之一，ISO9000标准明确的告诉我们质量是生产出来的，不是检测出来的。由于我们以前的管理粗放、产品结构低下，员工的讲产量意识非常深，时常发生操作工与检验人员争吵的现象，因此质量管理要从转变员工质量意识入手，使员工的意识转变到重视生产质量上来，按标准化对待每一项工作，积极开展自检工作，树立上道工序为下一道服务的思想，发现问题及处置。二是重视每一个质质量问题。发生质量问题不可怕，怕的是熟视无睹，不去想办法解决，并制定好纠正预防措施，防止类似问题再次发生。因此，车间领导要重视每一个质量问题，认真组织相关人员按“三不放过”原则进行处理，即不查出问题发生的原因不放过；不使相关责任人受到教育不放过；不制定纠正预防措施不放过。四、加强现场管理是手段一是做到物流有序，信息准确，生产均衡，设备完好，纪律严明，环境整洁。严格按照现场作业标准，标准化作业，使生产严格按照生产计划、工艺流程进行。消除各种无效作业和时间浪费，如组织不善、消极怠工、多余动作、无效搬运等。二是实行定置管理和目视管理，使生产现场的一切要素和活动都实现标准化，并用平面布置图、标准作业图、作业指导书、物流图等标示出来，使每一名生产工人和现场管理人员都能看见，按照指示工作。三是建立安全、文明生产保证体系。严格遵循安全操作规程，积极推行7S现场管理。将7S活动纳入岗位责任制，使每位员工都有明确的岗位责任和工作标准。要严格、认真地搞好7S检查评比工作，将考核结果同车间和员工的利益挂钩，不断提高现场7S的水平。通过检查，不断发现问题，解决问题。在检查考核后，针对问题，提出改进措施和计划，使活动持之以恒地开展下去。以强化7S管理为契机，培养员工标准化生产观念和良好的工作习惯。员工素质也在逐步提升，为安全生产、降低能耗打下基础。从前一阶段的实施情况来看，效果是明显的，因此下一阶段的主要任务就是深化、持续，不断改善提高，持之以恒，必将使现场管理规范有序，同时促进车间整体管理水平上台阶。五、强化设备管理是基础常言道，工欲善其事，必先利其器。加强设备管理，是企业正常生产、均衡生产的保证。一是要强化设备巡检、预检。在设备开机过程中，操作人员对设备状态要时时监控，监控设备有无异常情况，维修人员则要随时巡查，发现问题要立即处理，避免问题的进一步扩大。操作人员和维修人员既要严格分工，又要通力协作，及时排除设备故障。在设备停机及开机前，加强设备的预检，预先采取各种措施，维护、保养好设备，保证设备处于完好状态。在技能上，要不断提高操作人员和维修人员的技能水平。对维修人员，应提出更高的技能要求。二是加强设备的综合管理。了解设备性能，熟习设备原理，遵守设备操作规程，提高设备有效作业率。三是加强全员设备管理。培养设备管理的角色意识，上至车间主任，下至机台辅助工，都有责任、有义务对设备管理负责。将设备管理与车间各项制度融为一体，做到人人关心、人人有责，全员齐心协力，促进设备管理见成效。设备故障是生产线中经常容易出现的问题点。制丝线是流水线作业，一个点出现问题就会造成全线停机。生产中，往往是通过对生产设备的经常维护保养以及出现问题后的及时维修，来保证生产设备的正常使用。在这一过程中，及时发现隐患及问题是前提，及时有效解决隐患及问题是关键，如果隐患及问题不能及时被发现和有效解决，因患就会变成问题，问题就会变成事故。要想及时发现隐患及问题、有效解决隐患和解决已经出现的问题，我想从以下三个方面入手会有效果。一是首先要在部门推行全员设备管理模式既TPM设备管理模式。从思想上把大家统一到设备是大家共同的朋友、解放了设备就是解放了自己的意识上来。TPM是total productive maintenance第一个字母的缩写，本意是“全员参与的生产保全”。即通过员工素质和设备效率的提高，使企业的体质得到根本改善。全员参与的TPM本着在组织上愉快合作、人与人之间真诚相待、在业务上勇于创新的基本思想，坚持“把企业全体职员培养成专家，消灭一切浪费和不合理，向人类、设备方面的极限挑战”的基本方针，以最大限度的设备综合效率为目标，落实自主管理，以专业保全、MP情报、重点改善、教育训练、品质保全、事务效率、安全环境为八大支柱。这一模式的最大特点就是打破“操作工只管操作，维修工只管维修”的思维习惯。从而避免了操作工只会操作而不懂设备原理及结构，维修工只知道修理而不知道具体的操作程序的问题的出现。只要大家的意思都统一了，每个人都把设备当成了自己的朋友，各种隐患和问题才会被及时发现和解决。二是以TPM模式为基础，制定设备管理的小组流程和集体流程。两个流程要包含的要素有操作工、维修工、技术员、主任工程师、设备主任、车间主任等的工作职责及发现问题的反馈途径、时间要求、谁来解决、解决期限、谁来验证、验收合格后回馈给谁等。总而言之就是按照PDCA的要求是流程始终处于一种不断改进的状态。并使得问题不断地暴露出来，在流程里不断地得到解决。特别是要在小组流程里能不断地解决暴露出来的问题。三是建立与TPM管理模式相适应的管理制度，以制度来推动管理的不断深入和品质的持续改进。实行“三位一体”点检制及五层防护线制度。既岗位操作员的日常点检、专业点检员的定期点检、专业技术人员的精密点检三者结合起来的点检制度。 五层防护线是： 第一层防护线：岗位操作员的日常点检 第二层防护线：专业点检员的定期点检 第三层防护线：专业技术人员的精密点检 第四层防护线：对出现问题进一步通过技术诊断等找出原因及对策 第五层防护线：每半年或一年的精密检测。点检制的最大特点就是八“定” 定人：设立操作者兼职和专职的点检员 定点：明确设备故障点，明确点检部位，项目和内容 定量：对劣化侧向的定量化测定 定周期：不同