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某快速消费品公司销售奖金考核体系的改革实践 摘 要在如今竞争异常激烈的市场经济背景下,销售是企业生存的命脉。销售人员作为企业的先锋部队,拼打于市场竞争的昀前线。然而这支控制着企业生命线的部队却常常是公司中流动昀频繁的一组人群。有调查显示,销售人员离职的首要原因是追求更好的薪资待遇。如何实施一套有效的销售人员激励方案,为公司的持续发展留住人才,成为企业日益关注的热点问题。销售薪酬体系的设计也成为从事人力资源管理研究的学者及该领域从业人员研究的课题。 不可否认,除了为销售人员提供的可量化的货币性价值,比如基本工资、佣金、奖金等短期激励薪酬,退休金、医疗保险等货币性的福利,以及公司支付的其他各种货币形式的开支外,还存在着其他影响员工流动的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值,比如对工作的满意度、培训的机会、提高个人名望的机会、优秀的企业文化、相互配合的工作环境,以及公司对个人的表彰等等。这些都直接或间接地作用于员工身上,影响他们的归属感及工作积极性。本文主要侧重分析作为激励因素之一的销售薪酬体系。笔者通过所就职的某食品公司销售薪酬体系改革的案例,论述了引入并强化团队绩效考核指标为激励销售团队,提高企业盈利带来的促进作用。 应当指出的是,销售薪酬体系决非“以一应百”的标准化工具。不同发展阶段,不同行业的企业发展战略不同,对销售人员的要求及考核指标也会有所侧重。人力资源部在设计及修改销售薪酬体系的时候,应当全面考虑企业的内部及外部环境,如盈利能力、现行激励体制及人员现状、企业文化、地区差异、行业特点、劳动力市场供求情况等因素,注重收集员工反馈,才能得到适合本企业生存发展的可行的方案。 希望本文能够为设计销售薪酬或进行销售薪酬改革的公司提供一些启示和帮助。关键词销售薪酬体系;销售奖金;团队绩效;考核指标;人才留任AbstractIn todays market where the competition becomes much more intense, Sales team is regarded as the lifeblood of each company. As the vanguard of a company, sales people combat at the front edge of the market. However, the highest turnover always occurs in this group which controls the lifeblood of the company. According to some statistics, the top one reason to explain the high turnover of sales people is to pursue the better pay. As result, how to implement an effective sales incentive plan, retain talents for companys sustainable growth, is becoming a hot point that enterprises pay close attention to. Sales incentive plans design also forms a study topic of HR scholars and HR professionalsBesides the measurable compensation paid in cash to sales people, for example the short-term incentive compensation including base salary, commission, bonus; benefit in money such as pension, medical insurance as well as other kinds of pay out in form of money, there exist other non-measurable incentive values which can not reflect in form of money. They impact peoples turnover as well, including job satisfactory, training opportunities, chance to increase individuals reputation, excellent culture of the company, cooperative working environment, companys recognition to individuals, etc. With direct and indirect influences, these factors impact peoples sense of belonging and work enthusiasm. This thesis is focusing on sales incentive plan-one of the motivation factors. Through the case study of sales incentive plans optimization in a food company, its analyzed and assessed the motivation to the sales team and companys performance, which is result in introducing and emphasizing sales teams performance appraisal factor in entire sales incentive planIt should be pointed out that sales incentive plan is not a standard tool in common use. The requirements to sales people and appraisal factors differ from companys strategies in different development period and different industry. In order to obtain the effective plan to support companys survive and consistent development, when HR department designs or revise sales incentive plan, it should take both internal and external environment in consideration, analyzing the overall picture, including capability of gaining, existing incentive program and sales organization, companys culture, city difference, industrys characteristics, demand in labor market, and especially collect feedback from employees I hope this thesis can provide some inspiration and help companies who are going to design or revise their sales incentive plan Key words Measurable compensation; Sales incentive plan;Team performance;Appraisal factors;Motivation; Talent retention目录 第1章 问题的提出 1 1.1 研究的背景.1 1.1.1. 以团队作战为特征的竞争时代要求对团队激励和团队管理高度重视.1 1.1.2. 实现组织行为的正向协同作用需要团队激励和团队管理.1 1.1.3. 巩固以团队精神为导向的企业文化要求强化团队激励.2 1.2 研究的对象.2 1.3 研究的目的及意义.4 第2章 研究方法与框架5 2.1 研究方法5 2.2 本文框架5 第3章 有关激励和团队激励的相关研究 6 3.1 激励的定义及作用.6 3.2 当代激励理论.7 3.3 团队奖励的类型.10 3.4 销售团队的激励模式.11 3.5 团队激励计划的优点与缺点.14 第4章 T 公司销售考核体系改革案例分析 15 4.1 T公司介绍.15 4.1.1 公司架构及薪酬体系.15 4.1.2 销售团队组织结构16 4.1.3 原有的销售考核体系.18 4.1.4 面临的挑战19 4.2 销售考核体系改革的设计目标及原则.23 4.2.1 设计目标.23 4.2.2 设计原则.24 4.3 销售考核体系改革的重点-“一个销售团队”的目标.26 4.3.1 改变总部销售人员固定月薪制为固定工资+销售奖金.26 4.3.2 在销量考核方面,以团队业绩考核取代个人考核.27 4.3.3 进一步提高销售人员固定工资比例.27 4.3.4 根据公司战略修改考核指标.28 4.3.5 利用销售人员甄别-发展模型确定人员长期发展规划.29 4.4 新销售考核体系的实施.31 4.4.1 沟通31 4.4.2 计算方法.32 4.4.3 奖金的发放34 4.4.4 中国区销售总监的奖金发放.34 4.5 对销售新考核体系的反馈354.5.1 销量分析.35 4.5.2 销售人员出勤率分析.36 4.5.3 销售人员离职率分析.36 4.5.4 人才招募的成本分析.37 4.6 配合新考核体系的有效人力资源管理.38 第5章 主要结论和讨论. 44 5.1 主要结论.44 5.1.1 在成熟的市场条件下,团队激励及考核比个人激励及考核更为重要44 5.1.2 强化团队激励能够提升销售整体绩效.44 5.1.3 长期的人力资源规划及合理的管理能够规避团队激励和考核存在的一些弊病.44 5.2 局限性.45 5.2.1 行业的局限性.45 5.2.2 数据的局限性.45 参考文献46 致 谢.48 某快速消费品公司销售奖金考核体系的改革实践第1章 问题的提出1.1 研究的背景1.1.1. 以团队作战为特征的竞争时代要求对团队激励和团队管理高度重视 当今时代是一个高度信息化的时代,它使企业与市场的联系更为密切了。市场需求的差别化、细分化和个性化不断加强,员工队伍向多元化发展。市场全球化、一体化,市场竞争激烈程度不断增加,科技飞速发展使产品开发周期大大缩短。在这样的时代背景下,企业单靠个别人的力量已远远不能在变化无常的环境中生存和发展。团队这种组织形式越来越流行反映了这样一种信念,即团队工作可以产生由同样数量的个人分别单独工作所无法得到的效果。Susan E. Jackson, Randall SSchuler, 2004 因此,团队管理已日益成为现代企业管理的一个焦点,而如何提高团队绩效和效能就成为一个迫切需要解决的问题。重视对团队激励和团队效能的研究,也是适应了时代发展的需要。1.1.2. 实现组织行为的正向协同作用需要团队激励和团队管理组织行为中的正向协同效应斯蒂芬.P.罗宾斯,1984指群体互动的结果大于个体努力累加之和,即1+12。实现这一正向协同作用需要进行团队激励。因为在团队激励中,物质奖励为基础的总目标在很大程度上可以转移团队的视线,它起着充当整个团队的“导航系统”的作用。在团队这条大船上,即使每个人站的位置不1某快速消费品公司销售奖金考核体系的改革实践 一样,也能保证用力的方向与目的地是协调一致的。正是这种激励方式,成为各成员协调的基点和各自能力的衔接点,从而使他们达成“轻小我目标,重大我目标”的共识。大家劲往一块使,充分发挥出正向协同作用,达到事倍功半的效果。 1.1.3. 巩固以团队精神为导向的企业文化要求强化团队激励文化作为一种意义形成和控制机制,能够引导和塑造员工的态度和行为。斯蒂芬.P.罗宾斯,1984企业文化并非孤立地存在于组织当中。通过政策制定,激励方案,活动执行,企业文化能够得到巩固和加强。几乎所有的企业都认可团队精神,并将其归列为成功的要素之一。团队激励正是巩固这种重视团队精神的企业文化的有效途径之一。通过在团队激励中,将物质奖励与整个团队的绩效目标挂钩,可以把团队共同的目标转变为具体的、可衡量的、现实可行的绩效目标,从而提高团队的合作水平,减少恶性冲突、充分利用良性冲突,也能达到明确团队共同目标的作用。通过团队考核的讯号作用,在员工的心目中将整体绩效目标进行强化和放大,不至于让有的团队成员仅盯着自己的目标,而忽视整体目标。因为当个人目标与整体目标发生偏离的时候,也就是个体与团队其他属员产生冲突的时候。 1.2 研究的对象 本文研究的对象 T 食品公司是一个在国内和国外的食品行业中都具有较高的知名度的跨国公司。作为引领全球的品牌食品和饮料制造商,在100多年的历程中,T食品公司凭借其优质的产品和创新的能力已经发展成为北美洲第一大、也是世界第二大食品和饮料公司。到2005年,T食品公司在全球150个国家中销售其众多知名品牌的产品,在70个国家拥有近10万名员工、9个研发中心和约175家工厂。在德国,T食品公司被德国联邦家庭事务部部长授予“友善家庭”雇主的荣誉称号;美国的“Black Professionals”、 “DiversityInc.” 及“Hispanic”等杂志评2某快速消费品公司销售奖金考核体系的改革实践 选T食品公司为倡导工作环境多元化的雇主;在巴西,“优秀企业公民指导手册”将T食品公司评选为“十大履行企业社会责任模范公司”。此外,热带雨林联盟和美国救助儿童组织表彰T食品公司在拉丁美洲咖啡种植区做出的贡献;英国食品与饮料行业表彰T食品公司为当地“健康学校”项目所做的贡献;美洲营销协会授予T食品公司“2005年公司领导力”大奖。作为首批进入中国市场的食品和饮料公司,1984年T食品公司在中国大陆设立了2个合资公司,生产固体速溶饮料和咖啡产品。目前在北京、苏州、天津、广州、台湾台南设有生产工厂。在中国大陆、香港、台湾拥有约 3000名员工,40多家办事机构。对于中国消费者来说,除固体速溶饮料和咖啡产品外,T 食品公司还拥有一批认知度很高的饼干品牌。经过多年的发展,T 食品公司已经成为引领中国市场的食品和饮料公司之一。从中国市场到全球市场,T食品公司的成功与其崇高、坚定的愿景、使命和价值观密不可分。愿景:“让全球饮食及生活更加精彩”使命:无庸置疑的全球食品行业领导者 消费者-第一选择 客户-不可缺少的合作伙伴 合作方/商业同盟- 昀理想的合作伙伴 员工-首选的雇主 社区-负责任的企业公民 投资者-认可的持续增长企业价值观:创新-以独特的创意满足大众生活的需要 品质-承诺提供昀佳的产品3某快速消费品公司销售奖金考核体系的改革实践 安全-确保所有产品和工作场所具备高标准的安全性 尊重-关爱大众、关心社区和关注环境 正直-做正确的事 开放-倾听他人意见,鼓励坦诚对话同其他快速消费品企业一样,由于产品种类繁多,单位价格低,T食品公司更加需要仰仗市场销售队伍的打拚,不断为公司创造更多的利润。因此,T食品公司不断改进对销售人员的考核和激励方式,总结出了一套适合自己企业的销售考核体系。其设计思路和方法值得借鉴。1.3 研究的目的及意义通过对T食品公司销售考核体系改革整体过程的研究及分析,笔者试图论证以下研究目的: 1. 在相对成熟的市场中, 团队激励及考核比个人激励及考核更为重要。 2. 强化团队激励能够提升销售整体绩效。 3. 长期的人力资源规划及合理的管理能够规避团队激励和考核中存在的一些弊病。通过论证在成熟的市场中强化团队激励及考核能够提升销售整体绩效,本文能够为面临同样问题的企业在设计及修改销售考核方案提供一些思考及借鉴。特别是针对团队考核的弊病对人员管理的影响,笔者创造性地提出“销售人员甄别-发展模型” , 为不同的销售人员发展及人才留任理清方向,从而有利于培训计划及高级人员继任计划的开展,为本文的创新所在。 4某快速消费品公司销售奖金考核体系的改革实践第2章 研究方法与框架2.1 研究方法本文采用实证的方法论证了强化团队激励及考核对提升销售整体绩效的积极作用。通过对销售考核体系改革前后的销量、离职率、人员招募成本、出勤率等一系列数据的比较分析,得出在具有一定代表性的T食品公司中,强化团队激励能够提高销售部门整体绩效的结论。2.2 本文框架本文整体分为五个部分。第一、二章概括说明了强化团队激励这一问题提出的必要性及研究的意义。第三章总结了有关激励和团队激励理论的相关研究。从第四章开始,笔者着重研究T食品公司销售考核体系的改革过程:从改革前公司及销售团队状况、面临挑战分析入手,到明确销售体系改革原则、目的;然后阐述实际改革过程;昀后用具有说明性的指标证明对新考核体系的积极反馈。第五章总结了本文的局限性。5某快速消费品公司销售奖金考核体系的改革实践第3章 有关激励和团队激励的相关研究3.1 激励的定义及作用 激励是心理学的一个基本概念,意指由于某种内部或外部刺激,而使人们维持在一个相当长的兴奋状态之中。 一般教科书中对激励是这么定义的: “所谓激励,就是创设满足员工各种需要的条件,激励员工的动机,使之产生实现组织目标的特定行为的过程。”从这个定义看,激励的对象是人,是处于一定组织中的、具有工作岗位职责和行为能力的人。不仅如此,人还是社会关系的综合。因此,激励的理论实际上是关于人的全面发展的理论、人性的理论、人与工作的关系得理论以及人的行为的理论。激励是与人的行为过程紧密联系在一起的,激励的作用主要表现在以下三个方面。1、需要的强化。人的需要不仅复杂,有时还有矛盾。不仅不同种类的需要之间存在着矛盾,即使是同类需要之间也会存在着矛盾。而极力工作要强化的是那些有利于组织目标实现的人的需要。例如,一个营销员可能既想好好地去干一番事业,又想花点时间享受家庭生活。对于处在这种矛盾状况中的营销员,部门经理通过制定奖励措施,通过说服等手段来激发其事业心,强化其前一种需要,从而使其产生有利于组织目标的行为。事实上,往往人那么做出的选择昀后并不是完全偏向一种需要,而是多种需要的调和与相互妥协。如何能在这种调和中去强化昀有利于组织目标的需要,这就包含着激励的艺术。6某快速消费品公司销售奖金考核体系的改革实践 2、动机的引导。强化了需要不一定就能得到预期的行为,因为可能有多种行为都能提供同一满足。如一名营销员想要得到更多的报酬,他可以更加努力地工作以获得更多的提成或奖励,也可以考虑保持现状而业余再兼一份别的工作,甚至干完就跳槽到另一家收入更高的公司,甚至是更遭的情况,他会违反公司的纪律,用不正当的手段谋取更高的收入。这时,管理者可以通过说服教育以及相应得激励措施来杜绝其不良动机,从而引导其动机导向对组织目标有利的行为上来。 3、提供行为条件。要激励人行动就应该为他们的行为提供条件,帮助他们实现目标。例如:要让一名营销员提高其营销业绩,就应该为他们提供各种服务和客户信息,通过激励措施,让其他有关部门配合他的工作,这样为其实现目标提供良好条件,从而提高他的工作积极性,获取工作业绩。可见为人们提供行为条件也是激励工作的重要内容。在激励过程中,行动结果提供的反馈又会反过来影响人的需要,也就是说当人们的需要得到很好的满足时,这种需要就会得到强化,其行为的动机就会更强烈,或产生进一步的需要;相反,如果这种需要没有很好地被满足,那么显然就会影响下一次激励的效果。3.2 当代激励理论3.2.1 洛克的目标设置理论目标设置理论可理解为由三部分组成,即“努力” 、 “绩效” 、和“满足感” 。 第一部分是投向目标的努力,它不仅受目标难度和目标明确度的影响,还与目标的接受程度和对目标的责任程度有关。如果目标轻而易举就不会激发人的奋发精神,而目标高不可攀、力不能及,也会使人望而生畏。只有目标意义明确,难度适当才能使人的努力有方向,便于及时修正自己的行为。同时通过参与目标的确立,可以7某快速消费品公司销售奖金考核体系的改革实践 使人们提高对目标的接受程度,增强对目标的责任心,进而提高人们的努力程度。第二部分是绩效,当人们投向目标的努力甚多时,绩效必然高于平常,但绩效究竟是达到何种水平,除个人的努力外,还于组织上的支持,个人的能力和特征有关。第三部分是满足感,即完成预期目标后,必须经过一定的内酬或外酬才能导致人的满足感。3.2.2 维克多.弗隆姆的期望理论期望理论认为,人们只有预期到特定行动将会有助于实现某个目标的情况下, 才会被激励起来去做某些事情以实现这个目标。也就是说,人们之所以会从事某项工作并力求达到既定目标,是因为这些工作和既定目标的实现会帮助他们达成自己的目标,满足自己在某个方面的需要。期望理论的关键是了解个人目标以及努力与绩效、绩效与奖励、奖励与个人目标满足之间的关系,只有这三个关系比较密切个人的动机水平才会比较高。3.2.3 亚当斯的公平理论 公平理论的基本观点是,当一个人做出了成绩并取得了报酬后,他不仅关心自己所得报酬的绝对量,而且也关系自己所得报酬的相对量。因此,他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理,比较的结果将直接影响今后工作的积极性。一种比较为横向比较,只有相等时,他才认为公平。除了横向比较之外,人们也经常做纵向比较,如把自己目前投入的努力与目前所获补偿的比值,同自己过去投入的努力与过去所获补偿的比值进行比较,只有相等时他才认为公平。因此,分配公平感影响个体绩效,程序公平感影响组织绩效。3.2.4 保证团队产生高绩效的基础8某快速消费品公司销售奖金考核体系的改革实践 团队的广泛使用,从根本意义上说是为了保证组织的高绩效,而如何保证团队高绩效对于组织的高绩效具有重要意义。一般来讲,可以从以下几个方面着手,为保证团队能够产生高绩效奠定基础付亚和,许玉林,2004:(一) 适度的团队规模美国组织行为专家斯蒂芬.P.罗宾斯认为,如果团队的成员多于12人,他们就 很难顺利开展工作。昀好的工作团队一般不会太大。首先,成员过多,在相互交流时会遇到很多困难,更糟糕的问题是无法在讨论问题时达成一致的意见;其次,成员过多还会导致“搭便车”的现象,造成凝聚力、忠诚度和相互信赖的缺乏,而这对于高绩效团队而言是必不可少的。(二) 合理的团队构成一个高绩效的团队应是三类人员的有机组合:一是具有技术专长的成员,而且 他们的技术专长在一定程度上应该是互补的;二是具有解决问题和决策技能的成员,他们能够就解决问题的各个建议进行权衡并做出有效决策;三是具有善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。(三) 树立共同目标共同的目标是团队之所以存在的基础,它是团队凝聚力的源泉,也是团队能否 成功的关键。而且成功的团队还应该将他们的共同目标转化为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标,作为团队绩效考核的重要依据。(四) 培养团队精神9某快速消费品公司销售奖金考核体系的改革实践 团队精神是团队成员为了团队的利益与目标相互协作,尽心尽力的意愿与作 风。它的作用是把成员的技能、积极性、创造性向着同一个方面进行整合,以形成强大的合力指向组织共同的目标。培养团队精神要注意加强对团队内冲突的管理,其中的关键是要区分认知冲突和情绪冲突。认知冲突是一种与任务有关的冲突,是由决策时的不同意见和分歧所引起的。而情绪冲突是与人有关的冲突,由个性与人际关系方面的摩擦、工作中的误解及挫折引起的。一般而言,认知冲突有助于实现高质量的决策,改善团队绩效;而情绪冲突则有损于团队绩效的提升。(五) 有效的团队绩效考核由于团队特殊的运作方式,要求团队成员在团队和个人两个层次上都负有责 任,因而传统的以个人为导向为基础的考核体系必须有所改变。团队绩效的考核,不仅要对团队的绩效目标进行考核,还要对成员的工作表现及团队绩效对组织目标实现的贡献进行考核。3.3 团队奖励的类型尽管从激励效果来看,奖励团队比奖励个人的效果要弱,但为了促使团队成员之间相互合作,同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象,所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业,用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准,要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励,比如斯坎伦计划,将员工节约的成本乘以一定的百分比,奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励,它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金,根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。10某快速消费品公司销售奖金考核体系的改革实践 3.4 销售团队的激励模式运用团队销售或服务的公司通常采纳三种途径的一种以尝试某个团队的业绩。如图 1所展示的(Mark W. Johnston & Greg W. Marshall, 2004),这三个途径是:1. 团队业绩作为单一决定因素。所有激励报酬是基于对预先界定的团队目标的完成。激励报酬可能被平等地分配给团队全部成员,或者成员个体相对于团队成绩的贡献的基础上在成员之中分配。2. 团队业绩作为重要的决定因素。这些计划包括两个激励?大的一个基于团队业绩,小的一个基于每个成员的个人贡献。如图1所显示的,这两个奖励有时被以一种方式“连结”起来,那就是团队的奖金数量直接影响每个团队成员可以获得的个人奖金的大小。在“非连结”计划中,这两个奖励报酬是相互独立的。11某快速消费品公司销售奖金考核体系的改革实践 个体表现 团队表现 团队表现? 个体表现“连接”激励计划“连接”激励计划昀初的奖金基于对预定个体目昀初的奖金基于对于预定团队标的完成程度 目标的完成程度财物激励基于团体业绩改造者财物激励基于个体的业绩贡献(如一个改造者)团队表现作为唯一决定因素 奖金基于预定团队目标的完成程度按照个体贡献的评价来在团体成员之间分配奖金团队表现个体表现 个体表现 团队表现 “非连接”的激励计划 “非连接”的激励计划为预定团队目标的完成而单独 为个体表现的完成而单独激励 的激励 为预定团队目标的完成而单独根据个体的业绩单独的奖励 的激励通过更加有效的偏重及团队组 通过更加有效的偏重以及个体成的昀初布置,使团队表现的 构成的昀初布置,使个体对团重要性变得更显著 队表现的贡献的重要性更加显现 图 1 图 2 举说明了连结和不连结计划这两种方式。在两种情况下,团队奖金是与销售团队业绩的情况相挂钩的,并且全部团队成员获得一个基于团队的销售量的一个相等的奖励数量。然而,团队中的销售人员还能获得一个与他们带来的新业务(合同)量挂钩的个体奖励。这种个体奖励鼓励销售人员去做一些除与团队中其他成员一起向已有客户进行销售以外的新客户的探查工作。在连结方案下,如果团队没有完成他们配额数量的至少90%,则不能获得激励奖金;这个团队中的单个销售人员也将不能获得个体激励报酬,即使他们 100%完成了他们的新合同目标。于是,这种连结方法的特点是鼓励成员首先朝着团队目标努力。在另一方面,在不连结计划中,团队和个人奖金是分开确定然后为每个个体简单的加总。12某快速消费品公司销售奖金考核体系的改革实践 团队激励计划的范例连接计划连接计划是这样一种计划,在这种计划中为两个组成部分都支付奖金,包括个体的组成部分,依赖于团队目标的完成部分,销售代表可能获得要么基于个体以及团队成绩者的支付,要么得不到任何奖金,其他成员可能仅仅只获得团队绩效奖金。对于销售代表而言,共同的“团队”奖金是其昀初的并且是昀赚钱的组成部分。共同的构成将团队成员连接到一个具有统一目标的共同命运。 组成部分 团队表现个体表现团队成员 一般销售代表 销售代表适的工作 特殊销售代表技术支持 支付机理 团队工作量奖金 新合同奖金 (销售代表)团队工作量目标百分比 目标奖金的百分比目标百分比 奖金的百分比 120%150% 140% 75% 110% 100%120 50% 100% 75%100% 25% 90%80%80%10% 90% 0 80%0非连接计划非连接计划是具有加减成份的计划,销售代表可获得奖金或者两者都得到。在取得个人奖金时并不要求完成团队的目标。对于销售代表而言,共同的“团队”奖金是其昀初的并且是昀赚钱的组成部分。共同的构成将团队成员连接到一个具有统一目标的共同命运。 组成部分 团队表现个体表现团队成员 销售代表? 订单完成 销售代表适的工作 收发技术支持总客户量奖金 新合同奖金 支付机理 (销售代表)目标百分比 目标奖金的百分比 目标百分比 目标奖金的百分比 120%150% 140%100% 110% 90% 120% 60% 100% 60% 100% 40% 90%30% 80%20% 90% 090% 0图 213某快速消费品公司销售奖金考核体系的改革实践 3. 个体表现作为一个主要的决定因素。这些计划同样包括要么连结要么不连结的两个激励部分。不过他们通过把较大部分的奖励报酬给予个体而不是团队的产出以强调个体表现。3.5 团队激励计划的优点与缺点由于工作流程性质的改变,团队作为基本的工作单元正趋向流行。Gerge TMilkovich, Jerry M. Newman, 1984 工作之间的相互依赖和合作的需要意味着薪酬必须鼓励合作。下表描述了团队绩效工资计划的一些积极和消极特征。团队计划的优点与缺点 优点 1. 对组织和个人绩效每年产生5个10个百分点的积极影响。 2. 比个人计划更易于进行绩效测评。 3. 在组织内部和组织之间,合作是一种合意的行为方式。 4. 团队工作获得了大多数雇员的积极支持。 5. 或许能够增加雇员对决策过程的参与。 缺点 1 视线变得模糊,也就是说,雇员更加难以发现他们的绩效昀终如何影响他们的激励性报酬。 2或许会增加贡献率较高的雇员的流动。因为,由于他们必须与低贡献率成员分享收益而挫伤了他们的积极性。 3. 由于收入的稳定性较低,增加了雇员的薪酬风险。将会引导求职者去基本工资占薪酬很大一部分的公司工作。 14某快速消费品公司销售奖金考核体系的改革实践第4章 T 公司销售考核体系改革案例分析4.1 T公司介绍4.1.1 公司架构及薪酬体系作为快速消费品领域中的企业,T公司在组织架构上表现出传统企业部门种类 齐全、分工明晰的特点。部门设置体现出从研发、生产到市场销售、运筹一系列连续的环节。图 3展示了 T公司在中国区的组织架构。大中华 区总裁财务部 市场部 项目部 销售部 人力资源 储运部部总监 总监 总监 总监 总监 总监生产制造采购部 信息部 研发部 品控部 法律部 总监 总监 总监 总监 部总监 总监图 3 需要说明的是,与其他企业不同,作为业务遍及全球的跨国企业,T公司内一15某快速消费品公司销售奖金考核体系的改革实践 些职能部门更加强调全球集中管理,表现在这些部门的中国区总监直接向亚太区职能总监汇报,同中国区总裁之间仅为虚线汇报关系, 如采购部、法律部。这种组织架构意图在于将中国区的职能部门更好地纳入全球战略计划,形成区域规模,如全球采购,更加迅速有效地推进职能部门的专业项目。提供有竞争性的薪酬是 T公司在薪酬策略上的目标。在此方针指导下,T公司 将薪酬水平定位在市场数据的 50-75 分位上。在薪酬方案上,T公司采取以下两种方案: 销售总部及其他职能部门:固定工资制 除销售总部人员外的各地销售团队:固定工资+浮动奖金制每年 T公司根据市场调研结果调整公司薪资架构,执行年度调薪计划,以保证公司薪酬水平在不断变化的市场中始终保持领先水平。4.1.2 销售团队组织结构截止至 2006年 12月,T公司在中国区拥有 465人的销售团队。整个销售部分为销售总部及地方销售团队,如图 4所示。16某快速消费品公司销售奖金考核体系的改革实践大中华区 销售总监 全国大 全国商贸客户组 行销组 华东区 华南区 华北区 华西区 华中区 销售总监 销售总监 销售总监 销售总监 销售总监图 4 销售总部包括全国大客户组和商贸行销组。销售总部人员负责全国性合同谈判及全国性销售、促销活动的计划。在完成全国性合同谈判及活动计划后,地方销售团队负责执行计划销售产品,销售总部人员不参与具体销售。同财务部、人力资源部等职能部门一样,销售总部人员实行固定工资制。地方销售团队按照地域划分建立组织层级。全国分为东、南、西、北、中五大区,每区设区域销售总监。在区域销售总监下依次设立销售经理、销售主管、销售代表。为了更好地配合销售总部的全国大客户组及商贸行销组的工作,各区及重点城市(如北京、上海)中亦设有负责重点客户的销售人员及/或商贸行销人员。17某快速消费品公司销售奖金考核体系的改革实践华北区销售总监区域商贸行销主管黑龙江省 吉林省 北京市 辽宁省 河北周边销售经理 销售经理 销售经理 销售经理 销售经理批发 大客户 连锁 商贸行销销售主管 销售主管 销售主管 文员销售代表 销售代表 销售代表 若干若干 若干图 5地方销售团队人员均实行固定工资+浮动奖金制。固定工资占总收入70%,奖金为30%。 4.1.3 原有的销售奖金考核体系T公司老的销售奖金考核体系自1995年开始执行,采用的是一种倾向绩效考核个人化的方法。主要考核销售达成量,兼有销售活动管理的考核。每月销售指标由销售总部下达至五个大区,区域销售总监继续分配指标至下一级销售团队,直至分配到销售代表个人。 每月总部对销售人员进行考核。用个人实际销售达成量除以月初分得指标得出18某快速消费品公司销售奖金考核体系的改革实践 销量达成率;通过对当月主要促销活动管理的评定得出销售活动达成率。两个达成率通过加权平均得出当月整体销售工作达成率,再乘以目标奖金额,昀终确定销售人员的实际奖金。负责带领团队的主管级以上人员,其销售指标等于下一级销售人员的指标总和,达成量亦等于下一级销售人员实际销量的加和。下表简要举例说明了两个达成率的计算。项目 指标 实际达成 达成率 120% 销量考核 RMB100,000 RMB120,000销售活动管理: 如新店铺货种类 30 25 83.3% 当月整体销售工作达成率: 120%*70% + 83.3%*30% 108.99% 4.1.4 面临的挑战4.1.4.1. 一个销售部,两种薪酬方案造成总部与地方销售的隔阂 如前文中提到的,在销售考核体系改革以前,整个销售部内并行两种薪酬方案。销售总部人员(主要是全国大客户组和全国商贸行销组人员)同公司其他部门一样实行固定工资制,收入多少于实际销量没有挂钩。除特殊加薪及晋升外,大多数人员的工资变动依靠每年四月一日执行的年度工资普调。年度调薪虽然也是基于个人绩效评估结果,但这种年度绩效评估只是由上级针对员工全年工作表现,在 5分制的评分系统中给出一个分数,没有强调与销量、销售活动完成率上的数值性连接。 地方销售团队除参加年度调薪外,另外有销售考核体系对其工作进行评定,决定奖金多少。每月收入直接同销售状况挂钩。 两种薪酬方案造成了销售总部与地方销售的隔阂。由于工资固定,销售执行结果没有直接反映于收入,销售总部人员承担的风险与压力势必同地方销售团队不一样,对活动总结、反馈搜集也就显得动力不足。另一方面,当销售19某快速消费品公司销售奖金考核体系的改革实践 业绩喜人时,由于缺乏激励,销售总部人员也难以分享成功的果实,对日后构思新活动、新方案也显得缺乏创意和积极性。 由于竞争日益激烈,销售压力的日益增加,地方销售人员普遍认为销售总部不与地方团队“同呼吸、共命运”是不公平的。销售部内开始分化,影响了员工对“一个销售团队”的认同。4.1.4.2. 销量考核以个人考核为基础,削弱了对团队精神的培养 虽然销售部曾提出“一个团队”的倡导,但是以个人考核为基础的考核机制大大削弱了对团队精神的培养。 强调对个人的考核,使得每个销售代表仅着眼于自己头上的指标,仅限于自己所辖区域活动的执行;对同事的工作不闻不问;对整个区域的业绩更是有“事不关己”的想法。销售主管、销售经理虽然关心团队的整体绩效,但苦于没有强有力的工具,仅凭说教难以将团队整合起来。销售队伍处于一种机械的运转中。 伴随着市场的成熟,竞争日益激烈。限于成本、组织规模的制约,销售经理们意识到只有基于现有团队来“抱团打天下”。组织行为学中讨论过群体互动的过程。如何使群体互动的结果大于个体努力累加之和,群策群力发挥团队力量,使销售经理们苦思不得其解。4.1.4.3. 考核指标不符合新时期公司战略的要求 每个企业都会经历成长、发展、成熟、衰退的周期,显然应对每个周期的特点,公司需要制定不同的战略。 在1984年T公司开始在中国设厂生产、销售自己的产品时,中国刚刚开始改革开放。无论是从行业发展还是商业渠道来说,整个社会都处于起步阶段。作为在国外已经有知名度的T公司来说,首要的目标是将产品广泛铺市、开发客户建立销售网络,建立起品牌的知名度。针对当时的战略目标,对销售团队的考核除销量达成外,开发、拜访客户,店内产品陈列、货架布置是考20某快速消费品公司销售