管理学基础案例分析指导

管理学基础第一章案例分析指导 案例一：1、我比较同意海伦的观点。他们各人观点的不同之处在于对社会系统理论和权变理论的认识不同。2、课本上的问题可能问错了，海伦是比较主张权变理论的。因为所处的环境条件迫使我们要用权变的眼光来看待和处理问题，否则会被环境制约。3、汉克对激励理论的认识是从经济人的角度来看问题的。其实，对于一般的工人来说，汉克的说法还是有点道理的。物质激励是最重要的。但对于其他层面的人员可能物质激励不一定能起到效果，比如：高层管理者、具有强烈应战心理的人员等。汉克的观点属于泰罗的科学管理理论。案例二：1、我认为可能的反应是不屑一顾。因为会议的主题是技术问题。工程师们可能在当时可能还未认识到管理的重要性，还未知管理可以出效率。2、我认为不同之处是他后来完善了管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制。3、同意。 管理学基础第二章案例分析指导 案例一：1、美欧日跨国公司改革的三部曲可能在这些方面给中国的企业产生影响：产品与市场的紧密程度；产品的科技含量；企业机构合理性、科学性以及与市场的匹配性；经营战略与重心的调整；战略重组与企业制度的改革等。这些跨国公司都将长远战略放在中国，这样对中国企业产生威胁。中国企业必须在环境分析的基础上审时度势，在充分分析国际跨国公司经营战略与策略的前提下，制定有效的应对策略。2、应对全球化和信息化的经济发展浪潮，中国企业首先要分析自己在世界市场上的优势与劣势，扬长避短地挖掘自身的优势与潜力；做好市场细分与市场定位的工作，使自己在市场竞争中有差异化存在，这样才能经受住考验。案例二：1、没有一个企业的企业文化是完美的，这是我的看法。当然，海尔的企业文化已经当被当作一面旗帜来宣传，它的价值观和意识形态可能会在一短时期内对海尔产生较大的影响。但是，与时俱进和环境的变化会使人们的价值观发生变化，那时，海尔的文化也会有所变化。2、应该是的，因为它要作为全体海尔人的共识与行动准则。3、从企业文化的理论上来分析，只有深层文化才是最关键的最重要的。我觉得海尔的七层文化中，只有深层文化是最务实的。案例三：1、美菱创新的手段与方法，我可以提出的是：概念创新很重要。在时下国产冰箱市场竞争日趋激烈的情况下，从消费心理的角度来思考的话，概念的创新与操作对非专家购者的小费者来说，可能在一定时期内有新鲜性。当别的同类企业还为想出新概念时，你的新概念已经在市场上获得成功的话，就比其他企业走在前头了。 管理学基础第三章案例分析指导 案例一：1、从董事长角度来看，他提的五年发展目标也是在分析了公司的基本状况后提出来的。由于董事长对公司的生存目标另有想法，所以他提出的那些目标会存在一定的偏颇，很难说是合理或不合理。2、托马斯对公司发展目标的质疑也不是没有理由的。因为他觉得董事长对公司情况不是根本性的了解，也认为这样的五年发展目标可能还另有隐情。从托马斯的分析来看，有些目标太容易完成，而有些目标又太不容易完成；目标之间缺乏层次感且有相悖之处；一些目标缺乏的市场依据。目标设立中要注意的问题可以参见教材第四章第74页，目标设立中应该注意的问题。3、首先要理顺目标体系，使目标的结构科学化与合理化；其次要调整目标的内容，使目标与公司的资源相匹配；再次要确定关键目标，避免目标之间的相互矛盾。案例二：1、科宁公司的战略计划是公司最高层制定的一个新的战略计划，包括三部分内容；战术计划是科宁公司的一个次一级目标。2、中期计划：战略计划；短期计划：战术计划。案例三：1、就案例的内容来看，根据形势的变化，根据外部环境的变化，上海电表厂重新确立的经营方针与目标还是可行的。从它的产品构成与产值目标的确定中可以略见一番。2、盈亏平衡法是确定企业保本点的有效方法，通过盈亏平衡法，可以界定企业产品的结构的合理性以及确定不亏损的区域。这种方法既简便又可行。3、可以参考教材第54页开始的内容。 管理学基础第四章案例分析指导 案例一：1、从系统的角度来分析，应该是在集团公司确立目标之后，分公司再根据目标的要求进行任务分解，这是由目标的层次性所决定。分公司总经理在没有得到集团总裁下达的目标之前就拟订他的考核目标只能是作为他的腹稿，要等总裁目标下达后再与其腹稿协调，如果目标一致便可以执行。但是仅仅是分公司总经理拟订的考核目标，在没有与总公司目标匹配前就下达执行，除非下属不知情，不然即便执行了效果也很难预测。2、分公司的目标必须在总公司的战略目标指引下具体细化。总公司应提供企业发展方向的指南，提供需要分公司完成的利润指标，提供集团公司内各分公司之间的协作任务，等等。3、分公司总经理设置的这些目标的方法并非最佳。他的激情可见一番，但是激情过后目标执行的可行性他可能疏于考虑了，同时他也没有明白目标有一个层次与体系的特性。当然他的这些具体数量指标可能也是在他经过调查分析后提出的，问题是在他的这些数量指标并没有结合总公司的目标。换作是我，会在考虑目标的层次性与系统协调性的基础上，先对分公司的目标根据实际情况作一打算，再根据总公司下达的目标与之对比，如果分公司的设想符合总公司的目标要求，则分公司的目标既有可行性又有前瞻性。案例二：1、就案例所陈述的资料来看，这些目标的制定还是具有一定的科学性的，绩效考核的方法也是比较实用的。2、这个问题请大家根据你所熟悉的企业情况制定一个操作层面的目标管理考核标准。管理学基础第五章案例分析指导 案例一：1、克雷斯克：在当时的环境情况下，由于零售减价商业模式对消费者的吸引力，它可以在短期内迅速发展。伍尔沃斯：由于没有正确地分析当时的竞争环境与公司自身的优势所在，在经营战略发生错误，由此埋下导火索。2、伍尔沃斯除了关闭其属下的分店之外，还有一种方法可以帮它改变局面，改革其经营模式与经营内容，不要经营自己非长处的领域。3、从案例所给出的资料来看，无法看出伍尔沃斯公司采用过头脑风暴法。公司在决策中可以采用头脑风暴法的方面主要是：请各路专家对公司的经营战略进行诊断时，公司董事长可以做为会议主席实施这种方法。案例二：这个案例应该放在第六章中去做。 管理学基础第六章案例分析指导案例一：1、集体决策方法最大的优点是：协调沟通，集思广益，群策群力，有效沟通，互通有无。2、集体决策方法最大的缺陷是：耗时耗力，不易一致，针对性差。3、马骏持反对意见的主要原因分析：第一，集体决策需要有一种文化氛围，一旦这种文化分为消失以后，集体决策的结果就会变成无效决策方案，当王勃退休以后，高层管理者的决策风格可能会发生根本性的变化，此后的集体决策所需的文化氛围荡然无存，还能得出所希望的决策结果吗？第二，集体决策的成本费用较大，这会在不经意间给总成本等带来影响，最终影响营业额；第三，集体决策在某种程度上说，具有比较大的妥协性，因为要想一碗水端平，所以就不得不放弃一些利益，这对于收益会带来影响。4、可以先由管理高层做一个决策方案，再把这个方案下中层公示，对方案中需要讨论的不确定因素加以针对性地提问，减少讨论的盲目性，节省时间与精力，降低总成本。案例二：铱星公司的失败主要原因在于它在投入之前没有做到位的市场调查，仅凭自己对市场的认识与理解，将技术投入作赌资，且不清楚电信市场的竞争白日化和电信技术发展的速度与规模。电信市场的高科技程度一方面给企业进入市场提供了机会，另一方面也潜伏着很大的风险。因为技术的日新月异会使投入变得一文不值，铱星赌输了。铱星的技术选择失误导致其负债累累；市场定位失误导致其颗粒无收。而造成这些失败的根本原因是它的决策失误，将根本不可能的由一个经营者在全球统一负责经营的妄想付诸实施，其结果可想而知。电信市场会允许铱星这样做吗？案例三:1、佩吉的选择方案有两个：一个是留在原来的医药商店做药剂师，另一个是到他父亲的药店继承父业。2、建议佩吉继承父业。3、我觉得佩吉会留在原来的药店，因为她会得到升职的机会。4、是的。继承父业比较好，再别的地方在怎么做也是打工，而继承父业就不一样了。管理学基础第七章案例分析指导案例一：（1）人事部主任的解释应该是，出现的问题，不仅仅是培训不到位的问题，而是，本企业有了组织机构体系，但是对组织结构的岗位责则不明确，责权利关系不清，信息沟通不畅，厂长的解释也不完整，没有作宣传是一个问题，更主要的是厂里的层级管理制度没有形成。（2）有了组织结构图，还必须明确分工协作关系，这是组织结构的本质，确立责权利关系，这是组织结构的核心内容，而组织结构的出发点与依据是企业目标，只有这三点明确，才能保证有良好的组织结构。（3）一是首先要在全厂进行企业目标、宗旨的宣传，进一步明确组织结构中每一岗位的分工协作和责权利关系，二要建立合理的奖励和惩罚的激励机制，三是加强管理层级和同级间的协调沟通，建立全厂的信息管理系统。案例二：1、2、该公司的组织结构应该比较接近事业部制。优缺点可以根据事业部制的优缺点来分析。如果有改进的话，应该将新集团公司的职能分解到美国公司和国际公司，尤其是新产品开发，内销难道不需要新产品吗？至于进出口管理国际公司可能更需要。案例三：1、分权是肯定的，但分权的效果需要有约束。动力工业公司基本属于这种情况。但是干涉到子公司的工会工作似乎又有些不妥。2、从瓦斯克斯的角度来看，似乎没有得到真正的分权，一切都在总公司的掌控之中，连工会的相关事宜总公司也要过问，分权可能只是一种说法。3、总公司只要对所属的15个分公司指定上交的利润目标，每个分公司的战略方案就可以了，既然是事业部就要发挥事业部的积极作用，相对独立自主、自负赢亏就行了。这种案例的分析仁者见仁智者见智，看分析者站在哪个角度与立场来对集权与分权加以剖析；公司规模不同、经营范围不同、经营方式不同都会影响集权与分权的程度，更何况集权与分权也只是相对而言。管理学基础第八章案例分析指导案例一：1、新光集团的组织变革通过借用外力来进行，他们聘请的外面专家对组织结构的变革进行适合性诊断，由专家进行各层次人员的座谈，与管理层举行会议，反馈有关信息，并根据企业的实况选择矩阵制结构。2、矩阵制结构的优势请参阅教材147页。带来的问题主要有：矩阵制结构中人员的适应性问题、人员的胜任能力问题、多头领导影响工作协调性与效率的问题等。3、矩阵结构比较适合用于临时性的突击项目。案例二：1、矩阵结构的特点请参阅教材147页。矩阵结构比较适合项目管理的方式。2、项目小组人员在矩阵结构中与职能部门的关系属双重领导关系，即人员既要受项目的领导，又要受职能部门的领导。管理学基础第九章案例分析指导案例一：1、我选贝克为该公司的计划部门负责人。理由很简单，因为他的总分最高。2、我阿尔巴尼女士。因为她的总分次之，且女士的细致和执行计划的程度都具有相对优势。3、还需考虑的因素有：个性、气质、协调能力、灵活执行能力等。4、培训和发展建议：领导能力的培训、人际关系沟通能力的培训、独立判断能力的培训、有效执行能力的培训、团队理念的培训、决策能力的培训、突发事件处置能力的培训等。案例二：1、留住人才的举措因公司不同的状况而不同，不存在千篇一律的模式，即便在原理上相同，但由于实际工作的不同因素也会在相同的原理上形成不同的模式。公司一定要根据自己的实际情况来选聘和保留你认为对公司有用的人才。2、请同学们先把自己设置为你是所在单位的人才，然后再展开分析，谈一些切身体会。如果现在不是，那就请把自己作为潜力股来分析；如果你认为自己已经是人才，那么所在单位盖如何留住你？3、假如我是中层管理人员，我首先会设计一个非常宽松的团队氛围，在目标管理的基础上，充分相信员工的个人能力与自控能力，如果实施监控也是在一种非常轻松的气氛中实施，因为目标管理的精髓已经发挥作用，无需用大棒来实施管理。案例三：1、拥有管理技术的人员还必须对管理方法有所认识。因为管理方法的妥善运用会使管理技术发挥真正意义上的作用，达到管理目标。从某种角度看，有时管理方法比管理技术更为重要。王经理的遭遇就是这种情况的写照。2、做部下的助理真正的含义就是从确保部下工作的有效性来达到自己工作的有效性。管理学基础第十章案例分析指导案例一：1、因为他们都具有相当强悍的领导实力。他们中最成功者一定是排名第一的那一位，不然怎么会得到这样的名次？2、特点：领导风范可以传授；下属的信任是代表权威的基础；领导必须为企业绘制蓝图；领导必须在危机时行使指挥权；承担风险是领导者工作的一部分；领导者必须在自己的领域中有竞争力且得到员工的尊重；成功的领导者能够发现并理解复杂形势。同意，并加入领导风格与管理对象的融洽性；对环境的审时度势等。3、领导风范的传授要看在何种范畴内。一般来说，每位领导者的领导风格都会与其个人的气质、特征、个性等有密切关联，由此形成的领导风格很具有特性，传承比较困难。但作为一种风范而言，与领导风格又有所区别，它是在个性的基础上用一种领导者必须具备的基本素质加以融和，它是一种可以传承的东西，因为对领导者必须具备的基本素质与要求都会比较相同。4、领导人员的特征其实就是他的个性之类的东西。在履行管理职能中，要充分考虑到领导人员的特征，在各种不同的职能的执行中将特征与职能的履行较好地得到结合。案例二：1、保罗的权力来源于上级-公司执行委员会的授权。2、案例以领导的行为理论对保罗的领导方式进行了说明，保罗具备参与式的领导风格，鼓励下属参与决策制定，所以他在纽约办事处取得了成功，但他在达拉斯没能取得成功，说明光用领导行为理论来解决领导问题是不够的，必须应用领导权变理论来指导，才能体现出领导的艺术性。3、保罗在纽约取得成功，是因为，他应用参与式的领导方式，针对具有较强判断力和自控能力的下属，大家明确长期的目标和指标，虽然没有给与实现目标的方法，但仍然能够很好的完成任务。但是到了达拉斯，他没有考虑环境的改变，仍用原来的一套管理方式，人员的更换没有采用自然过渡，而是更换了几乎全部的25名专业人员，没有考虑人员之间的磨合，而随业务量扩大，又增加了人员，当出现问题时，他没有进行具体的分析，而是简单采用解雇的方式，使得人心不稳，结果造成工作的失败。这充分说明，保罗没有运用领导权变理论来指导自己的领导工作，领导的效率受领导者、下属及环境的影响，保罗应该针对不同下属的素质，以及工作环境的变化，适时改变自己的领导方式，使之适应于不同环境和不同任务的管理。在工作中应注意对员工的激励和工作指导，而不是有了问题，就是简单的采用解雇的方式。案例三：1、这些经验固然有用，但是还要根据上任的具体岗位来有选择地、有的放矢地加以运用。2、其中变革慢行我认为比较重要：新官上任且慢实施变革，因为变革会给企业带来动荡，当变革性质是革命性时，这个动荡将会带给来企业致命的影响，当然结果也是两个方向：一个是通过变革企业取得革命性的胜利；另一个则是趋向灭亡。所以对于变革一个定要慎之再慎。你可以将你新官上任的体会与大家分享。管理学基础第十一章案例分析指导案例一：（1）计划遇到这样的困难，确实是张文把激励理论简单化了。激励过程是多种因素综合作用的过程。马斯洛和赫茨伯格的激励理论都只是内容型激励理论，张文过分地注重了激励的内容，而忽视了激励的过程。没有考虑到员工对激励的成果的重视程度，也就是对激励成果的效价。激励计划过于注重形式，而没有考虑到员工的真实需要，所以管理顾问说她把激励理论简单化了。（2）激励计划不需要停止，但需要修正，首先要了解各类员工的真实需要，然后根据不同员工的不同需要，采用不同的激励手段与方法。为员工创造实现需要的条件，还要提高员工对激励成果的效价认识，关键是要提高员工对组织的使命感，把物质激励、精神激励，参与管理和工作丰富化综合应用，编制到激励计划中，并且激励还要落实到领导干部的领导管理行为中，形成组织的一套激励机制，才能收到良好的效果。案例一：不同观点1、首先，激励因素与保健因素没有根据不同需求的人来设计，导致原先已经具有激励意义的岗位员工-设计师根本体会不到这种激励的意义；其次，激励因素内容的本身针对不同的人群没有体现出激励的意义。双因素理论的应用一定要考虑实际的情况，案例中的设计师们认为自己的工作已经很具有挑战性了，张雯的这种简单的激励用在他们身上根本无法体现更深层次的激励，而张雯把激励用在工人身上显然也不是很妥当，不同的人群在需求曾次上会有不同的要求，而简单地将具有挑战意义的工作强加给工人的话，会让他们不知所措，因为他们岗位、他们的工作本身不是很需要挑战性。激励要因人而异，双因素理论的运用也要因人而异。2、我会重新设计激励计划，停止现在的计划。案例二：1、不残酷，竞争本来的面目就是如此。2、我的答案是肯定的。有句俗话棍棒底下出孝子是蛮合适的解释。案例三：1、比较赞同第五种观点-威迫利诱，跟进问题。这种观点既有惩罚也有激励，而且惩罚的手段交艺术，比较能适合员工的心理状态。2、在一定的前提下对一定的人员肯定是物质激励更为接受。当人的需求达到一定的境界，物质需求基本得到满足时，他们会追求精神激励。当然，有一部份人群也可以在物质激励满足不到位的同时认同精神激励，这部分人对激励的层次追求就比较高。在大部分情况下，物质激励的效果会比较好。管理学基础第十二章案例分析指导案例一：（1）雷先生综合运用了事前、事中、事后控制，并注重预算控制，注意经营控制和财务控制及成本控制，采用了报告和分析的控制方法。（2）取决于雷先生提出的控制标准和配套的激励措施。（3）建立研究部门和信息系统、加强销售控制、对销售员培训、注意形象宣传、建立目标管理制度。案例一：另一观点1、雷先生主要采取了预算控制、目标控制。2、如果没有基础，雷先生的控制举措恐怕会遭到管理人员的强烈抵抗，因为这些控制的力度是很大的。3、就目前情况而言，可以试用弹性预算。面对市场竞争的激烈程度、面对外部环境的变化程度等作出预算的及时调整，以适应变化。案例二：1、预算控制存在的主要问题是没有制定公司层面的预算计划，放任由下而上的预算编制会导致预算偏高的结果；支出控制缺乏管理力度和权限，导致控制能力的不足。2、公司预算编制方法改进的思路是先是由上至下下达预算计划，再由下而上收集意见，这样的预算公司的控制程度较大。3、可以试用弹性预算。不至于使到手的机会落空。管理学基础第十三章案例分析指导案例一：1、麦当劳的口号反映了它的企业价值观，它的企业文化围绕着如何保证质量、如何货真价实来建设和实施。以口号形式概括企业文化可以让人一眼看出企业的经营理念，不足之处是过于简练的口号可能无法体现企业内涵丰富的精神。2、麦当劳控制系