移动应对全业务竞争的策略

中国移动广东公司 2008年 6月 我们是在求发展不是在求生存 全业务竞争策略 第 2页 前言 重组、 3G牌照、融合，使我们面对前所未有的挑战 是求生存还是求发展，是我们必须要回答的问题！ 欲学谋略，先正自心！ 第 3页 前言 模式关系 管理模式关系 管理企业 成功理论 第 4页 目录 一、认识几个观点； 二、了解生态环境； 三、转变三种模式； 四、控制三种关系； 五、百日冲刺计划。 心有多宽、路有多远！ 第 5页 几个观点 一、客户： 1. 客户资源是企业的核心资产！ 2. 客户群必将被分流，关键是降低被分流的严重程度！ 3. “道之所在，天下归之” ，留住客户要以道德为“本”，以谋略为“用”！ 4. 说互联网时代“去中心化”的人，可能忘了“以客户为中心”是永远不变的！ 5. 客户在消费上是“精明”的，在使用上是“傻瓜”的！ 二、竞争： 1. 竞争最大的敌人是自己；发展是最好的防守！ 2. 价值链将向价值网转变！ 三、发展： 1. 虽然话音价值不断衰减，但在未来较长的时期，话音收入在很长的时间内仍然是我们最主要的收入来源！ 2. 公司将从做网络获利向服务获利转变，再从服务获利向双向收益转变；但这些更多的是收入的增长部分！ 3. 善用人者能成事，能成事者善用人！ 4. 天下事、用天下人！ 第 6页 不谋全局者、不足以谋一域！ 目录 一、认识几个观点； 二、了解生态环境； 三、转变三种模式； 四、控制三种关系； 五、百日冲刺计划。 第 7页 度势 理解客户需求：在平的世界里移动 1 产业大势所趋：信息服务产业崛起 2 竞争格局态势：价值网的竞争形成 3 小结：机遇和威胁 4 第 8页 客户需求的新特点将驱动移动信息服务业迅速发展壮大 当今世界，客户对信息的需求呈现出无所不在、无时无刻的新特征移动 沟通需求信息需求交易需求采集i n fo r ma ti o n l ife cycl e 发布传输搜索浏览产生人的需求 当今世界特征人在平的世界里移动需求的新变化人们更需要在移动中更准确获取信息；在移动中与各种群体沟通；在移动中更及时处理信息；在移动中更及时进行获得机会的交易 沟通需求信息需求交易需求采集发布传输搜索浏览产生人的需求 当今世界特征人在平的世界里移动需求的新变化人们更需要在移动中更准确获取信息；在移动中与各种群体沟通；在移动中更及时处理信息；在移动中更及时进行获得机会的交易 第 9页 度势 理解客户需求：在平的世界里移动 1 产业大势所趋：信息服务产业崛起 2 竞争格局态势：价值网的竞争形成 3 小结：机遇和威胁 4 第 10页 国家信息化战略指明了信息服务产业的光明前景 国家信息化战略赋予了信息化全新的历史使命，也指明了信息服务业广阔的发展前景。 汪洋： “ 加强信息技术和互联网的普及应用，占领经济社会发展的制高点 ” 胡锦涛： 在党的十七大报告中，将推进信息化的思想贯穿全篇，首次提出信息化与工业化融合的崭新命题 国家信息化战略要求 信息化战略解读 信息化的定位： 信息化是 “ 五化 ” 的 “ 活化剂 ” ，为四化的发展提供了现代化的工具和手段 信息化的作用： 提高 “ 三效 ” (效率、效益、效果 )，增强 “ 三力 ” (竞争力、生产力、创造力 )，促进 “ 三降 ” (降低成本、降低能耗、降低物耗 )，凸显 “ 三省 ” (人力、物力、财力 )。 信息化主要服务行业： 以工业为主的国民经济相关行业、行政建设、文化建设、军队国防建设、公共服务等 第 11页 产业融合已经开始， TIME产业浮出水面 产业的横向融合，导致电信产业向全业务的信息服务领域发展，这也将是移动未来的发展方向和主要的收入增长来源。 通信 广电 互联网 金融 娱乐 业务融合 终端融合 网络融合 将固话、宽带接入、移动业务和电视广播业务实现真正的业务融合，让客户真正享受到不受领域限制的服务。 如日本的手机电视，通过手机直接接收电视信号 通过一部终端实现固网、移动网和广播电视网的融合，提供业务的无缝切换 比如 BT的 Fusion，法电的 unik业务，室外GSM，室内 Wifi或蓝牙。 在中国的典型表现就是“三屏融合” 通过全 IP网络实现业务之间的融合 比如 KDDI。法国电信也正在朝全 IP的软交换网络演进。但目前还没有真正实现。 营销整合 固定、宽带、移动业务，以及电视广播业务打包 比如 AT&T的多重打包、电讯盈科的四网合一 大信息服务产业逐渐形成 大信息服务产业 TIME 第 12页 度势 理解客户需求：在平的世界里移动 1 产业大势所趋：信息服务产业崛起 2 竞争格局态势：价值网的竞争形成 3 小结：机遇和威胁 4 第 13页 1、三屏融合带动 三网价值链融合 电信价值链 广电价值链 互联网价值链 广电企业： 传统的媒体公司，广播、电视。 电信企业： 固定电话、移动电话、增值服务、基础数据业务 IT及互联网企业： IT咨询、系统集成、解决方案、软件，互联网业务 获得创意 内容制作 处理 传送 客户终端： 电视收音机 获得软 件元素 生产硬 件产品 系统软件 （平台） 应用 软件 客户终 端： PC 捆绑销 售服务 提供网络 传输业务 传输附 加服务 客户端： 电话机 提供网络 基于网络基础 业务增值业务 网络 远期发展趋势 近期体现 广电网 通信网 互连网 三网融合 营销整合 业务融合 终端融合 网络和业务平台融合 三屏融合 手机屏幕 电视屏幕 电脑屏幕 从近期的三屏融合、到远期的三网融合，三网价值链也呈现出融合态势 第 14页 2、三网价值链融合 价值链向价值网转变 竞争关系 竞合关系 合作关系 消费者 群体 网络设备 制造商 电信运 营商 终端制 造商 业务提 供商 内容集 成商 渠道商 文化 环境 人口 环境 经济 环境 政府 共生关系 系统集 成商 客户 终端 内容 网络 由原来的单一价值链条，转变为以消费者为核心的价值网，从而使终端制造商和内容提供商可以直接面对客户，开展迂回进攻。运营商面临的竞争加剧。 第 15页 价值网特点之一 网络与业务分离，产业结构从塔型向链型转变 塔型产业通常有较高的成本和技术壁垒，产业呈现寡头垄断格局。产业主体的地位越趋于底层，其对产业的主导控制权越高。 网络运营 设备 /软件提供 业务运营 服务提供 品牌经营 传统的电信行业 塔型产业 链型产业在一定区域的成本和技术壁垒较低，产业呈现垄断竞争甚至完全竞争格局。产业主体的地位越趋于两端，其对产业的主导控制权越高。 现在和未来的 ICT行业 链型产业 咨询 设计 集成 平台管理 网络提供 服务 业务提供 品牌 服务 业务 品牌 服务 业务 品牌 服务 业务 软硬件 品牌 服务 业务 软硬件 品牌 服务 业务 软硬件 品牌 服务 业务 网络运营 软硬件 品牌 服务 业务 网络运营 软硬件 价值网的形成使得网络与业务分离，金字塔型的产业结构将向链型的产业结构演变，运营商的产业控制地位可能消失。 第 16页 价值网特点之二 客户资源是竞争的焦点 广电、电信和互联网行业的价值链间竞争的关键在于内容资源的丰富性、独创性，以及对客户资源的把控能力。移动应该通过联盟方式提升整条电信价值链的竞争力，从其他产业的竞争中获取利润，形成价值链环节的共赢。 广电价值链 内容 电信价值链 互联网价值链 服务提供商 终端 中国网通 终端 PC 网络运营商 内容整合商 网络提供商 客户 网络运营商 内容提供商 终端 丰富的广播电视内容，费用低廉 广播电视内容，网民原创内容，丰富、独特，费用低廉 电信价值链的内容资源非常有限； 客户资源的掌握和客户需求的识别能力，电信产业有一定的优势； 未来的发展，需要电信价值链的整体协作。 移动应该发挥其价值链主导作用，积极和其他产业内容商开展紧密的合作，将其整合为电信价值链内容商，提高产业的整体竞争实力。 广电：数字电视、 CCTV网络视频 电信：电信和网通的自营 VOD网站 互联网： PPLIVE、土豆网等 案例 接入手段不同，但提供的都是视频类业务 目前，互联网以丰富性和独创性的内容在竞争中略占上风。 内容少 资费高 第 17页 价值网特点之三 竞争者、竞争手段将发生巨大变化 新的竞争领域，竞争者越来越多，程度越来越激烈 伴随着话音业务的衰落，传统的电信业务包括固话、移动话音和宽带接入都难以支撑整个电信行业的发展。以宽带传送网为基础的信息服务将占据主导，运营商需要寻求新的增长点，信息服务将会成为未来新的竞争领域。 移动运营商可以开展无线市话低进入壁垒移动运营商固定数据业务将会成为未来数据通信的主流，移动运营商如没有用户群将面临不利的市场地位。当话音业务走向衰落时数据业务将是未来的主要收入贡献者在 政策的许可下，可能两大市场走向融合趋势没有好的商业模式和好的应用资源限制，只能做为补充劣势缺乏移动性资费高，话音质量较低劣势小 数据量的即时到达庞大的用户群，移动电话优于固话庞大的宽带用户群，和完整的传输网，庞大的固定电话用户固网运营商优势优势数据及多媒体话音比较运营商移动运营商可以开展无线市话低进入壁垒移动运营商固定数据业务将会成为未来数据通信的主流，移动运营商如没有用户群将面临不利的市场地位。当话音业务走向衰落时数据业务将是未来的主要收入贡献者在 政策的许可下，可能两大市场走向融合趋势没有好的商业模式和好的应用资源限制，只能做为补充劣势缺乏移动性资费高，话音质量较低劣势小 数据量的即时到达庞大的用户群，移动电话优于固话庞大的宽带用户群，和完整的传输网，庞大的固定电话用户固网运营商优势优势数据及多媒体话音比较运营商质量低开放，廉价，自由低质量差，无服务，无管理价格低，经营者多互联网互联网及有线电视网与电信网将各自占领自己的细分市场，市场将由垄断走向竞争和开放。目前政府管制未放开，国际上有较多国家已放开。将会分流一部分话音业务，对目前的电信网的主要盈利业务构成强大冲击趋势双向改造前互动性差质量好，且占有节目源的优势看 政策双向改造难可以低价或捆绑广播电视网价格高，垄断专用网，可管理，质量好高资费高，垄断质量好，模式清晰，服务好电信网劣势优势进入壁垒劣势优势数据及多媒体话音比较网络质量低开放，廉价，自由低质量差，无服务，无管理价格低，经营者多互联网互联网及有线电视网与电信网将各自占领自己的细分市场，市场将由垄断走向竞争和开放。目前政府管制未放开，国际上有较多国家已放开。将会分流一部分话音业务，对目前的电信网的主要盈利业务构成强大冲击趋势双向改造前互动性差质量好，且占有节目源的优势看 政策双向改造难可以低价或捆绑广播电视网价格高，垄断专用网，可管理，质量好高资费高，垄断质量好，模式清晰，服务好电信网劣势优势进入壁垒劣势优势数据及多媒体话音比较网络SP 的讨价还价能力会变强用户的讨价还价能力在增强竞争在价值链的格个环节都会有所加强替代竞争和直接竞争纵横交错终端和设备商也会迂回进攻行业融合专利竞争意愿竞争捆绑竞争电信网与互联网、有线电视网的竞争会进入实质阶段，市场将由垄断走向竞争和开放 移动与固定之间的竞争会在话音和数据传送展开，当话音业务走向衰落时，数据业务将是未来的主要竞争领域 在信息服务领域，运营商的竞争者将扩展到互联网企业、广播电视企业 等，竞争手段也日益多样化。 第 18页 3、在信息服务价值网竞争领域，我们将面临三个层面的竞争 2 3 运营商之间的竞争； 电信价值链上下游的竞争； 不同价值链之间的竞争。 行业重组，移动在原有市场的优势地位受到挑战； 在移动市场的优势地位并不意味着全业务市场上的优势。能否发挥协同运营的优势，成为今后竞争的关键。 价值链向价值网转变，使终端制造商和内容提供商可以直接面对客户，开展迂回进攻。运营商面临的竞争加剧，原有收入来源受到冲击。 广电、电信和互联网行业的价值链间竞争的关键在于内容和客户资源。移动应该通过联盟方式提升整条电信价值链的竞争力，从其他产业的竞争中获取利润，形成价值链环节的共赢。 1 第 19页 与传统电信运营商对比：移动网优势明显，固定骨干网和城域网严重缺失 移动网 新移动 新电信 新联通 覆盖 人口覆盖率达： 99.24% 无明显差别 无明显差别 速度 TD速度快，峰值速度：171kbps/384kbps CDMA速度较快，峰值速度：153.6kbps G网较慢 先进性 架构明晰，集中度高 设备老化严重 局部开通 GPRS，数据业务提供能力差 我们与电信在固网的骨干网和城域网上差距明显，且受到资金投入过大和监管限制等因素，短期内差距难以缩小。 固网 新移动 新电信 新联通 覆盖 骨干网 较少 丰富 广东分布少 城域网 缺乏 完备 缺乏 接入网 缺乏 完备 缺乏 速度 受电信影响 基本满足宽带接入 需求 受电信影响 稳定性 受电信影响 传输质量比较好 受电信影响 第 20页 与传统电信运营商对比：客户规模占优势，但结构单一，抗冲击能力差 全业务客户规模（万） 客户结构 客户价值（元人月） 稳定性 抗冲击能力 广东移动 8188 客户构成单一，无固定客户 综合 ARPU ： 76 在捆绑条件下，移动的客户不转网比例为 16%-22%之间 抗冲击能力较差，在对手的攻击下，客户规模容易受到挤压 广东电信 4478 小灵通： 854 C网： 364 固话： 2503 互联网： 757 综合 ARPU： 45 其中： C网 ARPU ： 46 宽带 ARPU：109 本地 ARPU： 33 在固话市场占据90%以上的市场份额，处于垄断地位，客户没有更多选择，因此稳定性非常高 ； 在捆绑条件下， C网客户不转网的比例高达 28% 抗冲击能力较强，由于对手客户构成多元，所以规模不容易受到挤压 广东联通 1537 客户构成单一，仅有少量固定客户 30 单一客户，容易被替代，抗冲击能力较差 在全业务市场上，我们的客户规模仍有绝对优势。但与电信相比，客户结构单一，抗冲击能力差，客户潜在流失风险较大。 第 21页 与传统电信运营商对比：移动个人品牌占优，但尚缺乏家庭和集团的品牌 个人市场 家庭市场 集团市场 商务行政人群 年轻时尚人群 精打细算人群 广东电信 世界风 空白 空白 我的 E家 商务领航 广东联通 空白 UP新势力 如意通 /万众卡 空白 空白 广东移动 全球通 动感地带 神州行 空白 空白 广东电信： 预计个人市场品牌将重点放在中高端商务行政人群（世界风），原小灵通低端客户迁移至新品牌；同时，提升家庭和集团品牌，稳定现有中高端和低端客户，逐步渗透移动个人客户。 广东联通： 保留个人市场低端品牌，重新包装 GSM商务品牌；利用宽带优势组建集团和家庭品牌。 在全业务市场上，移动在个人品牌上占据绝对优势。但与电信相比，缺少家庭品牌和集团品牌，且品牌信息化内涵尚待挖掘。 第 22页 广东移动 广东电信 VS 与电信相比，除了渠道数量的差距外，我们还缺乏上门服务等渠道功能。 销售渠道 服务渠道 集团客户经理 体验店 社区经理 与传统电信运营商对比：渠道数量和功能与电信的差距明显，服务能力有欠缺 2001 人 4381 人7 个 超过 100 个无 超过 10000 个不能提供上门服务可以通过社区经理提供上门服务 第 23页 与上下游竞争者对比：标准推动力较弱，未来可能沦为管道 我们有很强的接入和渠道控制优势，有更多的机会把握客户需求，但在品牌影响力，标准推动力上需要加强。 终端制造商 移动 内容提供商 客户需求把握 对客户进行大量深入研究，需求把握准确，响应迅速 最接近客户，有更多的机会把握客户需求，但目前的响应速度较慢 能够识别各种个性化的客户需求，响应迅速 品牌影响力 对客户的影响力很大 较大 在细分市场客户中影响力大 标准和规范 有研发和推动的意愿，标准研发能力强，但推动能力一般 研发和推动意识缺乏，研发能力一般，但推动能力强 有研发和推动的意愿 销售渠道 对家电卖场等社会性渠道有很强的控制力 对专业渠道有较强的控制力 基本局限于互联网门户 接入的垄断性 无 很强，但垄断的时间持续不会太长 无 第 24页 与新型竞争者对比：内容创新能力较弱，未来通道控制优势可能丧失 广电 互联网 移动 内容 专门的广播电视制作班底 广电内容的移植、互联网站制作的内 容、网民个人制作的内容 现有的 SP 丰富性 创新性 安全性 个性化 通道 传统的有线电视网络，已有 67%进行双向改造 互联网巨头已开始参与 WiFi等无线网络的建设 现有的 GSM网络以及建设中的 TD网 速度 覆盖 稳定性 方便性 资费 说明： 越多，表示这方面的能力越强 我们在内容的丰富性和创新性方面严重落后于新竞争者；而通道方面则在覆盖、稳定性和方便性上有一定优势。 第 25页 度势 理解客户需求：在平的世界里移动 1 产业大势所趋：信息服务产业崛起 2 竞争格局态势：价值网的竞争形成 3 小结：机遇和威胁 4 第 26页 小结：面临机遇与挑战 移动在传统优势市场遭受传统运营商和替代技术双向夹击，面临收入分流危险；在潜在收入增长市场又面临着互联网企业、内容服务提供商等新型竞争者的巨大威胁 数据来源： Gartner 1996 2006 2016 语音业务 数据业务 ( 接入 / MDC) 时间 业务收入 A B C Gartner 移动语音业务 信息服务 ( 接入 /MDC) 时间 移动主要的利基市场将 受到电信、联通等传统 运营商及即时通信、 VOIP 等替代技术的冲 击，收入面临分流。 被分流的 收入 除电信、联通竞争外， 还遭遇 GOOGLE 等互联网企 业在网络接入的扩张 对内容的生产、集成和 掌控能力较差，很难获取 内容溢价 除了电信企业、互联网 企业竞争外，我们还将面 临媒体、广电等跨行业的 竞争 面临的威胁 信息服务 （信息化解决方案） 单纯的通道价值 会逐步增加，但 无法支撑长远发 展！ 要警惕沦为只是通道 供应商，以信息服务 强占客户才能长期稳 定发展！ 数据来源： Gartner 语音业务数据业务接入时间业务收入 Gartner 移动语音业务信息服务接入时间一、 移动主要的利基市场将 受到电信、联通等传统运营商及即时通信、等替代技术的冲击，收入面临分流。被分流的 收入 二、 除电信、联通竞争外， 还遭遇 等互联网企业在网络接入的扩张三、 对内容的生产、集成和 掌控能力较差，很难获取内容溢价但除了电信企业、互联网 企业竞争外，我们还将面临媒体、广电等跨行业的竞争面临的威胁信息服务（信息化解决方案）单纯的通道价值会逐步增加，但无法支撑长远发要警惕沦为只是通道供应商，以信息服务强占客户才能长期稳定发展！ 第 27页 一、认识几个观点； 二、了解生态环境； 三、转变三种模式； 四、控制三种关系； 五、百日冲刺计划。 目录 不谋万世者、不足以谋一时！ 模式关系 管理模式关系 管理 第 28页 总体策略与建议 策略一：转变盈利模式 从做网络获利向做移动服务获利转变，再从单向获利向双向收益转变。 近期工作重点： 拓展个人客户和集团客户规模，丰富捆绑方式。 提升新业务客户满意度，优化业务功能和使用便利性。 加强对客户轮廓信息的管理，提取轮廓信息的价值点，如位置信息、消费关注点信息等。 识别商家的广告需求和渠道代理需求，筹备技术解决方案，探索双向收益的相关产品。 策略二：转变运营模式 从网络能力优势向业务能力优势过渡，从单独运营优势向联合运营优势转变。 近期工作重点 ： 优化数据业务质量和速率方面的客户感知，制定相应网络感知管理机制。 优化业务运营平台和数据业务管理平台的业务管理能力，形成核心竞争力。 做好信息化方案咨询设计集成等的技术储备。 建立与 SP/CP、集成商及其他合作伙伴的快速沟通和应急处理机制，提高联合运营的协调性。 策略三：转变合作模式 从单纯采购式合作管理向战略联盟式合作管理转变，从粗放式合作向集约式合作转变。 近期工作重点： 保持与 SP/CP、集成商及其他合作伙伴和谐健康的合作关系，建立合作伙伴分层分级管理体系，理顺合作流程，达成长期战略型合作。 探索并持续优化利益分成机制，实现合作供应和多方可持续发展。 移动原有收入来源受到冲击，需要转向移动信息服务，获得新的增长点；我们需要调整企业的运营模式，从组织、人才、文化等多方面打造新的核心竞争能力；同时，需要通过多种合作方式对价值链的上下游渗透，强化对价值链的凝聚力，提升整个价值链中的控制能力，获得新的收入增长。 第 29页 策略一：转变增长模式，获取新的利基 个人 /家庭客户 集团客户 找到目标 进行信息沟通 获得信息化服务功能 客户价值诉求点 移动信息运营商的双向收益 发现客户价值诉求点 整合价值链，推出产品 利用客户轮廓信息，销售产品 获得收益并分成 接入及通信费 服务费 （咨询、业务设计、集成、安全和信誉保障等） 内容费 无限广告费 平台接入、应用集成及运营管理费 渠道代理费 （帮商家提供客户轮廓信息、获取客户） 向客户收取 向商家收取 业务分成或向客户和商家收取 高增长区 低增长区 增长方式由网络获利转向服务获利，单向获利转向双向获利 第 30页 策略二：转变运营模式，提升软实力 网络 提供功能 功能 构建业务 业务 组成产品 产品 服务客户 客户形成 业务需求 业务需求 带动投资 投资 建设网络 网络 客户 网络管理 业务管理 市场管理 绩效管理 以实际应用带动网络的发展，反过来再促进应用的发展，形成良性循环，使网络能力达到最优化 产品管理 从网络能力优势向服务能力优势过渡，从单独运营优势向联合运营优势转变。 第 31页 策略三：转变合作模式，掌控价值链 从单纯采购式合作管理向战略联盟式合作管理转变，从粗放式合作向集约式合作转变。借此向移动信息运营的高利润区域转移，实现移动信息专家的战略定位。 控制渗透：稳固客户规模，加强品牌影响力，巩固渠道资源，以提升价值链的控制力。 上下游渗透：向应用集成、业务咨询与设计、业务提供营销服务领域渗透。 利润渗透：推进终端媒体化、智能化和多用化，利用客户轮廓信息扩大利润空间。 价值链控制关键点 客户需求 识别能力 技术资源 内容资源 （运营商 不具备 资源能力） 技术资源 谈判能力 平台能力 网络资源 客户规模 客户轮廓 信息 品牌影响力 渠道资源 *客户轮廓信息是指客户入网登记信息、客户在网使用和消费信息等，对移动客户来说，他们的实时地理位置、信息关注点等都是对商家非常有价值的轮廓信息。 价值链利润空间 内容 提供 应用 集成 咨询与 设计 平台 运营 网络 提供 营销 推广 客户 服务 微笑曲线 目前领域 探索领域 探索领域 探索领域 价值链上下游 业务 提供 业务控制 与管理 能力 第 32页 欲学谋略，先正自心！ 目录 一、认识几个观点； 二、了解生态环境； 三、转变三种模式； 四、控制三种关系； 五、百日冲刺计划。 模式关系 管理模式关系 管理 第 33页 谋势 控制上游信息内容控制客户关系控制中间发布通道信息服务控制上游信息内容控制客户关系控制中间发布通道信息服务在信息服务价值网领域里， “一定位三控制一保障”将是我们成败的关键！ 在信息服务价值网竞争领域里能否成功，决定于对客户的理解和满足，决定于： 1. 内容丰富：客户能否获取所需的有价值的内容与服务？ 2. 体验畅顺：能否实现更有效的表现形式和更畅快的感受？ 3. 使用安全：能否保证数据交互安全，使客户放心使用？ 4. 更低成本：能否实现同等条件下，客户使用成本更低？ 第 34页 谋势 控制上游信息内容 1 控制中间发布通道 2 控制终端客户关系 3 第 35页 中国移动居于价值链的领导位置，应当站到信息资源的生产、加工、集成来考虑战略投资，由财务管理向资本运作转变，牵头设立产业基金，根据不同的行业特点、业务属性、自身能力，选择适合的投资方式： 一控股： 是针对所在传统行业，产值巨大、专业性强，结合移动技术发展潜力大的业务，将采用“控股，最好是收购”，如：移动股票交易（控股一个券商），最大的价值不在于服务费，而在于这交易手续费的收入（ 2 的手续费，按目前每天 1000亿左右的交易量，手续费就是 2亿）； 二参股： 是业务类别创新性高、在本行内领先、本身价值比较高，将采用“参股”，最好不要控股，中国移动仍未能建立起高创新性产业的激励机制，如：移动互联网站，移动互联网站的创新者，企望的是一夜暴富，这是他们创新、创造的真正的原动力，所以，采用“参股”方式，一方面保持了移动互联网站的创新者的创造力，另一方面既从成功的移动互联网站中获得价值，又能够获得客户关系，这就是有舍才有得； 三合作： 是沟通类、信息类等客户规模大、业务种类多、本身价值已经很高，将采用“合作”，可仍采用“梦网”商业模式，如：图铃、手机音乐、手机电视等； 四全资： 是移动新兴行业、且中国移动自身具备专业人才，采用“全资”， 如：12580信息服务、飞信即时通讯等。 简而言之，天下之事用天下人！ 第 36页 我们将由“专家”到“主导者”的转变，按照“正德厚生 臻于至上”的核心理论，我们还需要有： 更宽的胸怀： 在“无边界、无国界”的互联网世界里，我们要有“与天下之利者得天下”的胸怀，让“利用相关者”分享价值，才能更好的凝聚开创信息服务价值的力量，也才能获得未来信息服务的价值；采用多样化的创新参股模式，如：针对拥有促进我们“战略转型”相关的专利技术的公司，但他们可能缺乏大规模营销资源的，我们无妨采用负责营销推广资源投入参股模式。 更大的勇气： 但在我们现有的“机制”下，“我不下地狱谁下地狱”或许是一种必要的“勇气”，当然，这种“勇气”是基于选择合作公司正确的标准和眼光，如：选择互联网公司不在于其现有的规模，而在于其团队创新能力与敬业精神；当然，建立起有效的管理机制、风险控制机制也是必要的保障。 第 37页 通过资本运作，控制价值网的信息内容 中国移动居于价值链的领导位置，应当站到信息资源的生产、加工、集成来考虑战略投资，由财务管理向资本运作转变。根据不同的行业特点、业务属性、自身能力，通过控股、参股、合作或者全资的方式，控制价值链的内容环节。 天下事、用天下人！ 第 38页 谋势 控制上游信息内容 1 控制中间发布通道 2 控制终端客户关系 3 第 39页 移动互联网的不足之处在于带宽有限，但只要： 一方面通过技术创新拓宽带宽（如：最先进的压缩技术、全网升级到 EDGE，虽然马上发放 3G牌照，但 2G网络仍然有 6 10年以上的生命周期）； 另一方面通过合理的业务设计有效利用带宽； 进而解决这一瓶颈问题，纵然没有采用 3G技术，也能够使移动互联网实现：移动化、多媒体化、智能化。 第 40页 建立半开放的业务平台，控制中间发布通道 推广移动互联网发展时，中国移动建立半开放平台： 一是发布标准的移动互联网浏览器，便于推广应用； 二是卡住移动互联网的入口（咽喉），减弱传统互联网服务提供商对客户资源的控制，占据价值链的领导地位 三是要互联网的信息内容直接接入 CMNET/CMWAP，这有时比无线带宽扩大 10倍都重要。 内容交易安全插件视频播放插件证券交易插件其他可扩展插件全开放平台半开放平台音乐播放插件终端合作，实现软件预装Int e rn et移动互联网信息内容移动互联网浏览器多媒体内容需求多业务应用需求良好客户应用CMN ETCMWAP内容交易安全插件视频播放插件证券交易插件其他可扩展插件全开放平台半开放平台音乐播放插件终端合作，实现软件预装移动互联网移动互联网信息内容信息内容移动互联网浏览器多媒体内容需求多业务应用需求良好客户应用 第 41页 谋势 控制上游信息内容 1 控制中间发布通道 2 控制终端客户关系 3 第 42页 通过制定网络手机浏览器，控制终端客户关系；这制定网络手机浏览器： 一方面实现了客户方便获取信息的表现形式的界面； 另一方面有效解决信息解压而实现客户畅顺体验。 第 43页 控制终端厂商，掌控客户关系资源 中国移动需要通过建立定制终端标准和入网设备标准、绑定销售承诺等手段控制终端，通过控制终端，最终控制设备制造商、控制内容提供商、控制分销商、培养客户消费习惯，打造价值链。 第 44页 一、认识几个观点； 二、了解生态环境； 三、转变三种模式； 四、控制三种关系； 五、百日冲刺计划。 这是一个快鱼吃慢鱼的时代！ 目录 第 45页 重组后，我们从竞争战略上可以划分成三个阶段： 1. 第一阶段： 2008年下半年是同业者的运营准备期 ，公司的深度发展期 ； 2. 第二阶段： 20092010两年竞争领域的相互渗透期 ，互相进入对方优势和具备潜力的领域 ； 3. 第三阶段： 2011 2012两年是竞争优势的确立期 ，市场和业务发展达到相对均衡，基本的竞争格局形成。 “百日冲刺计划” 重组后，反应速度是制胜关键，今天不行动，明天必被动。重组后百日到半年内是最关键的时期。当前，中国移动广东公司要抓住有限的时间窗口，做好三赢（赢在心态、赢在战略、赢在准备），开展 “ 百日冲刺计划 ” 。 第 46页 当前市场发展重点是围绕 “ 巩固、发展、挖掘 ” 做好 “ 百日冲刺计划 ”之服务营销十大工程。 “百日冲刺计划”之营销十大工程 工程 项目 巩固 发展 挖掘1 步步为赢 在网时间越长、优惠越多2 偷梁换柱 无线座机家庭卡/办公卡3 移花接木 铁通宽带TD无线宽带接入（政企/家庭信息化接入）4 顺手牵羊 铁通价值链客户发展（VPMN）5 反客为主 国内、省内一卡多号，飘移客户落地6 兵临城下 社区经理人队伍（厂、村、楼）7 众志成城 社会渠道体系建设、铁通渠道合作8 粮草先行 号码资源挖潜增效9 釜底抽薪 国际长途资费探底10 混水摸鱼 客户回家工程 第 47页 1. 目的： 提高客户对 网龄 的感知，延长客户的生命周期，提升客户满意度。 2. 举措： 方案一、消费优惠： 甄别网龄进行月话费折扣优惠： XX日入网（激活）客户享受 Y折： 时间： 2008年 7月 1日至 2008年 12月 31日 方案： 2007年 1月 1日前 95 2006年 1月 1日前 90 2005年 1月 1日前 85 效果：月减收 XX亿，将现有客户的平均生命周期增长 3个月。 方案二、预存优惠： 甄别网龄进行充值转预存优惠； XX日入网（激活）客户享受存 100送 Y 时间： 2008年 7月 1日至 2008年 9月 30日 规则：充值金额转为预存款分月返还，获赠送话费即时使用 方案： 2007年 1月 1日前 存 100 送 20 2006年 1月 1日前 存 100 送 30 2005年 1月 1日前 存 100 送 40 效果：捆绑客户 1500万（全球通 500万、智能网 1000万）。 通过设计以网龄为基础的折扣优惠体系，加强客户对网龄的感知，从而提升客户黏性和忠诚度。 步步为赢 在网时间越长、优惠越多 在充分竞争的环境下，发展一个新客户的成本是挽留一个老客户的 6倍！ 第 48页 消费优惠三种方案减入测算 在网时间 200 5年1月1 日以前200 5年1月1 日至200 6年1月1 日200 6年1月1 日至200 7年1月1 日折扣总额折扣 0.85 0.90 0.95全球通 12331 793 766 13891神州行 9627 3232 2669 15529动感地带 1743 1119 1006 3869总计 23702 5145 4442 33288在网时间 200 5年1月1 日以前200 5年1月1 日至200 6年1月1 日200 6年1月1 日至200 7年1月1 日折扣总额折扣 0.90 0.93 0.95全球通 8221 555 766 9542神州行 6418 2263 2669 11350动感地带 1162 784 1006 2952总计 15801 3602 4442 23844在网时间 200 5年1月1 日以前200 5年1月1 日至200 6年1月1 日200 6年1月1 日至200 7年1月1 日折扣总额折扣 0.92 0.95 0.98全球通 6577 397 306 7280神州行 5134 1616 1068 7818动感地带 930 560 403 1892总计 12641 2573 1777 16,990方案三方案二说明： 三种方案中，分别对网龄进行相同的划分，对 06年 12月 31日前入网的客户按网龄不同进行不同的话费折扣优惠，三种方案每月减收分别： 3.3亿、 2.4亿、 1.7亿。 步步为赢 在网时间越长、优惠越多 第 49页 以无线座机为手段，辅以有竞争力的资费，以 “ 无线换有线 ” ，快速切入并替代家庭及办公等固话主力市场，消减竞争对手的现金流，降低其造血能力。 偷梁换柱 1. 目的： 抢占固定话务主力市场 2. 举措： 推拉结合： 推： 利用无线终端便于安装的特点拓展出租屋市场，以预付费家庭卡推动房东使用提升房屋卖点； 拉： 利用后付费家庭卡可指定全球通代付的功能，拉拢话费报销人群，抢夺电信存量市场。 销： 不在公开市场销售，仅在上门直接推广。 组合出击： 与