高效会议管理ppt课件.pptx

高效会议管理人事行政部 1 2 平均一生中9000小时的会议每年企业中30 在开会中层管理人员开会时间超过35 高层管理人员开会时间超过50 全中国每天开会人数超过4000万年人事费用的7 15 无效会议损失人均5000元 年 3 圣华公司会议形式和体系 中高层沟通的平台 信息在层级间流畅传递 部门工作协作的平台 保障各部门均围绕公司战略目标运转 避免部门主义 完善公司体制 填补发现的漏洞 部门作计划与总结 高层管理 授权 决定资源投放 中层培养提升的平台 综合管理能力的培养 公司重要事项宣布 重要人事任免 战略方向指引 组织架构调整等等 各部门重点工作的事前评估 事中监控 事后总结 高层考核评估 危机管理 未雨绸缪 居安思危 讨论沟通解决公司各项重点问题 4 总经理会议流程包含各部门月度计划总结例会 总经理会议月度例会 公司半年度总结会议 公司下年度规划会议 前两者以月度为循环 中间者以半年度为循环 后者以年度为循环 各部门月度工作计划总结例会输出核心内容 本部门上个月的工作总结以及下个月的重点工作计划 总经理会议月度例会核心内容 听取 商讨各部门的总结计划内容 对跨部门的重点工作进行协调 重要议题 解决方案达成一致 制定修正计划 各部门负责人的考核评定 半年度总结会议核心内容 对各部门的年度规划执行情况进行考核 检讨以及修正 公司年度规划大会核心内容 各部门检讨上一年度的问题 规划下一年度的重点工作以及所产生的资源需求和考核指标 高层审核 公司基础会议体系介绍 5 公司会议体系 人员 各部门核心岗位人员 各职能负责人 内容 会议时间1 5 2小时 上月度实际执行回顾 占30 的时间 各关键绩效指标达成情况上月实际情况与计划的差异与差异原因上月部门职能危机管理检讨下月度重点工作计划 占70 的时间 针对KPI的下月改善方案下月重点工作讨论和部署未来几个月工作准备工作成效 考核结果 确认 6 人员 经理级及以上管理人员 各部门负责人 生产 研发 采购 销售 市场 人事 行政 内容 会议时间2 3小时 各部门工作汇报 约占70 的时间 各部门上月度各关键绩效指标达成情况 上月度重点工作执行情况汇报 高层考核 下月度重点工作计划汇报 高层评估 决定是否资源投放 决策层就重大事项进行宣布以及就未来战略目标进行指引 约占10 的时间 全体就公司全局性 跨部门工作进行讨论 约占20 的时间 公司会议体系 7 人员 公司高层 全公司一二级部门负责人 关键核心员工 班组长以上 内容 会议时间8小时 各部门半年度 年度工作总结及未来工作计划或调整 高层审核考评 占60 的时间 各关键绩效指标达成情况 半年度 年度实际情况与计划的差异与差异原因 还有改善方案 资源现状及需求 各部门关键核心员工 优秀员工述职 高层审核考评并决定岗位 薪资调整情况 占40 的时间 绩效完成情况重点工作完成情况未来工作计划职业生涯规划 公司会议体系 8 人员 公司高层 一二级部门负责人 内容 会议时间8 16小时 公司战略规划案提出 占30 的时间 各部门作具体职能的年度规划案 高层审核评估 占70 的时间 上一年度情况回顾 成绩 不足与改善之处 环境分析下一年度重点工作计划资源需求目标 考核指标 清晰注 各部门规划案需要初稿 修改稿 最终稿经高层审核 公司会议体系 9 强调几点 会议通知单 会议请假单 会议签到单 会议记录单 档案管理 项目管理 杜绝迟到 这是高效会议的首要前提 人事行政部出台的相关制度条款严格执行 10 高效会议管理 会议的类型和目的 制定决策 解决问题 交流汇报 研讨型交流型传达型 11 12 会议的成本计算 时间成本 参加会议的人数 与会者的准备时间 与会者的旅行时间 会议秘书工作 会议服务人员工作时间 与会人员平均每小时的工资会议直接成本 会议设施租用费 会议场地费 旅费 食宿费 文件准备费机会成本 会议必须成功以回收成本 13 会议是有必要的吗 什么时候需要召开会议 什么时候没必要开会 14 无需开会的五个如果 如果 已经按惯例每周聚会 会议成本太大 还有比开会更好的办法 没什么特别的事情要讨论 你是唯一做决策并且知道该怎么做的人 开会让他人参与只能把问题弄乱 15 低效会议 举例老跑题 领导一言堂 有人胡侃 哗众取宠 议题太敏感 不便深说 本位严重 相互推委 效率不高 经常延时 迟到 早退严重 等等 16 必需开会的五个如果 如果 必须把信息同时传递给很多人 要别人参与决策以集思广益 给小组委派任务 听取部门汇报工作 有些事情需要当众表扬或批评 17 一个中心 两个基本点 会议议程 会议的准备 会后的跟踪 两个基本点 一个中心 会前做好准备 否则你将为会议失败做准备 会后一定要跟踪 否则会议将会失踪 18 会议规范流程 会议准备 开始 展开 归纳 结束 会后追踪 会议进行 19 准备会议 哪些人参加 相关问题的主要决策人 能够提供相关意见的人员 为完成工作需要了解相关信息的人员 将要负责执行会议做出的决定的人员 对问题负有义务 或存在利害关系或起作用的人员 20 会议准备的5W1H法 What Why When Who Where How 21 对会议参加者进行选择的条件 让具有决定权的人参加 即便是其他部门的人 如果与会议有关系 也让其参加 让对会议主题存在强烈疑问的人参加 让与会议主题有关的专家参加 让能够正确表达自己意见的人参加 22 会议议程 由重要到不重要会议开始时即讨论重要议题 以免延误时影响到后面重要议题 由不尖锐到尖锐将尖锐议题挪后 让与会人员建立默契和信任感 再接触尖锐议题 使气氛不尴尬 由容易到困难让大家渐渐融入会议进行的节奏 不要开始就接触未熟悉的会议造成挫折感 23 会议的四个阶段 24 会议结束 总结会议讨论结果 落实行动责任人 感谢与会者 会议评估 25 会议记录与会后跟进技巧 会议记录者应具有的技能与会者会后跟进主持人的会后跟进 跟 跟 跟 26 主持会议与参与会议 27 主持人的守则与责任 营造和谐气氛按照议程进行正确总结讨论的内容引导发言者解释令人困惑的发言帮助与会者理清不假思索的想法尊重别人 避免出现会中意见一边倒的情况减少与议题无关的争辩和讨论保持中立态度 28 如何开场 背景 除了会议召开的背景 也可让与会人员自我介绍 并说明对会议的期待 以促进与会人员及会议气氛的融洽会议目的议程会议期待 29 与会者的守则与责任 会前充分准备会中全情投入 贡献自己的创意与意见以解决问题为己任保持开放的心态 摒除部门之见尽可能多地获取信息耐心聆听 尊重他人的意见勇于发言 言之有物不进行人身攻击避免出现不当的肢体语言会后总结 30 你是哪种态度 31 积极倾听 重新组合是用另一种表达方式重复对方刚说的话或者直接引用他的话或者用自己的语言重组对方的话 32 积极倾听 重新组合是有利于沟通的重要技巧它可以检验本人是否听懂了对方的意思可以证实本人听懂了对方的意思 检验服从个人动机 证实则是关系到刚刚说话的人 这样他便确信自己的话对方已经明白 可以使讨论继续下去 当信息已经被正确接受 我们可使对方继续说下去 进一步表达 在曲解了本意的情况下 或是解释得过了分 对方会立刻纠正 详细解释 改正错处 33 重新组合 重新组合可以在会面中制造一种气氛 某些重新组合可能会帮助那些最不熟练的交谈者在公众场合下发言 使他们的话更好被人们听进去 使那些原本没有理解的或是没有听见的人重新跟上发言者的话 34 积极倾听 就是告诉对方你对他的信息的理解 积极倾听在这两种情况下尤其有用当你不确定对方的意思时当对方给予的是重要的 或感情上的信息时 35 36 听 用口去听 用耳朵听 用眼睛看用心聆听 聽 37 提问题的技巧 封闭式问题 你是哪里人 你多大啦 结婚了吗 开放式问题 这种问题需要解释和说明 同时向对方表示你对他们说的话很感兴趣 还想了解更多的内容 38 提问题 提问题增强你的控制能力 牢记 空投指定 站在对方的角度思考问题 39 提问题时常见的问题 问题过于宽泛开始的问题太难问引导性问题可能是最封闭的问题提问之前已经表示不赞同找不到提问的内容 40 高效会议的八大特征 1 只有在必要时才召集 2 仔细筹划过 3 拟定和分发了议程表 4 遵守时间 5 一切按计划进行 6 邀请了有经验的人士和决策人 7 作出了结论和归纳 8 记录了所有决定 建议和负责人 41 影响群体决策的因素 心理定势自尊 自信从众行为 合理化动机权威效应责任扩散 风险转移 42 会议达成目的的七大技巧 注意人际关系 选择最佳时机 鼓励积极的发言 正面发言 提出并强调问题 克服脾气 假想对方的反对意见 目的 43 会议的四大恶习 会而不议议而不决决而不行行而不实 44 七种会议陷阱 员工会议太频繁会议时间太长会前缺乏准备主持人话说得太多讨论结构松散发言内容重复会议常流于形式 45 总结 必要时才开会 会前做好准备 否则你将为会议失败做准备 选择合适的时间 地点 人物 能够保证会议高效率运转 会后跟进 将使会议事半功倍 转化为现实生产力 46 高效会议技巧 主持会议技巧 如何做开场白主持人守则如何处理会议中的意外和冲突 47 主持人的守则与责任 营造和谐气氛按照议程进行正确总结讨论的内容引导发言者解释令人困惑的发言帮助与会者理清不假思索的想法尊重别人 避免出现会中意见一边倒的情况减少与议题无关的争辩和讨论保持中立态度 48 意外和冲突的处理 与蝉相遇 蝉的症状 讲与主题无关的故事讲得模糊而不具体明确拒绝倾听别人的主要观点 主持人对策 采用非语言性暗示探询 总结 测试其理解成度善意提醒关于程序及时间限制带入别人发言 49 意外和冲突的处理 与鲨鱼相遇 鲨鱼的症状 有攻击别人的倾向总是给予消极的 否定的意见 主持人对策 理解对方的想法或情绪重申会议中无论什么意见都可以提但正面的建议会更受欢迎采用非语言性方式打断 50 意外和冲突的处理 与驴相遇 驴的症状 过于敏感防卫性很强 心中有面 墙 不能站在别人的立场看问题 主持人对策 突出他的贡献重复问题短暂沉默 51 意外和冲突的处理 与兔子相遇 兔子的症状 质疑正在使用的程序总是提议不同的程序或建议 主持人对策 突出他的贡献重申可以先试用现在的程序 如不奏效 则马上按他的方法实施 52 意外和冲突的处理 与螃蟹相遇 螃蟹的症状 开会时还在做别的工作私自进入小团体讨论时常接电话打瞌睡 走神 主持人对策 对开小会者 主持人停止说话或者示意发言者暂停 使会议短暂沉默问他们是不是觉得应该先分组讨论 然后集中讨论对打瞌睡者 可中间休息5分钟 并加快会议议程 53 高效会议技巧 参与会议技巧 与会者守则如何进行信息沟通与反馈 54 与会者的守则与责任 会前充分准备会中全情投入 贡献自己的创意与意见以解决问题为己任保持开放的心态 摒除部门之见尽可能多地获取信息耐心聆听 尊重他人的意见勇于发言 言之有物不进行人身攻击避免出现不当的肢体语言会后总结 55 会议中的信息沟通与反馈 沟通漏斗沟通金三角反馈时的汉堡原理良好反馈的特征 56 沟通漏斗 别人行动20 别人听懂40 别人听到60 你嘴上说80 你心里想100 57 沟通金三角 自己 对方 设身处地 58 良好反馈特征 要描述行为 不要判断侧重表现而非性格要征求意见 着眼未来不能伤害别人的自尊实际可行 59 高效会议技巧 如何达成决议 彼得 德鲁克决议方法决策类型及应用 60 达成决议 彼得 德鲁克决议法 用足够多的时间检视困难所在 并使与会者达成共识列举或图示各提案并开始讨论之客观比较各提案的优劣 避免意气之争估计各提案之获益率评估有无采集更多资料的需要征求反对意见以中立角度检视正反意见寻求与会者对各提案之认同单位对提案做适当的修整与妥协确认议事结果组成或指定议案执行的监督 61 决策