浅谈企业的跨文化管理.doc

浅谈企业的跨文化管理摘要:随着经济全球化的发展,国际间的经济往来越来越密切,跨国企业也越来越盛行,而跨国企业必然面临跨文化管理。本文分析了跨文化管理中的文化差异及其对企业管理的影响,并提出了跨文化管理的措施。关键词:跨国并购企业文化文化整合一、跨文化管理中的文化差异跨文化管理中的文化差异可以从国家文化差异与企业文化差异这两个方面来加以考察:(一)国家文化差异及其具体表现文化,是指人们代代相传的生活方式,包括语言、教育水平、风俗习惯、和宗教信仰、思维方式、价值观等方面。不同国家由于历史不同,生存环境不同,而产生不同的文化。根据霍夫斯泰德的文化类型学,国家文化差异可以从以下五个维度来加以衡量:权力距离的大小、个人主义/集体主义、男性化/女性化、不确定性规避程度的高低以及长期取向/短期取向。(二)企业文化差异及其具体表现仅仅从国家文化差异来说明跨国管理的文化差异是不够的,还要考虑企业文化的差异。企业文化是企业成员在一定的社会文化背景下,在长期生产经营过程中逐步形成的基本信仰和价值观,并以此为核心所生成的行为规范和经营风格等等。跨国并购中的企业文化差异包括三个方面:1.企业物质文化差异企业物质文化是企业文化的表层部分,它往往以实物形式体现,如企业产品、广告和包装等,不同的企业其物质文化是不同的。2.企业行为文化差异企业在成长过程中会形成一套适合本组织的行为规则,包括企业内部的文化网、规章制度、奖惩措施和组织结构等。3.企业精神文化差异企业精神文化是企业价值观、企业精神、企业经营观念和经营哲学等意识形态的总和,它是企业文化的核心,不同的企业具有不同的精神文化。二、文化差异对企业跨文化管理的影响企业在跨文化管理中,由于受到了两种或者两种以上不同风格文化的影响,使得企业面临文化的多样性和独特性,二者在很长一段时间内存在并发生作用,产生文化冲突。(一)显性文化冲突跨国企业最常见最公开化的文化冲突就是显性文化冲突,即我们通常所说的表达方式所含的意义不同引起的冲突。这些表达方式通过语言、神态、手势、表情、举止等表现出来。跨国企业必然面临语言交流问题。另外,文化背景不同的人,相同的文化符号所象征的意义很有可能是不同的。如我国普通员工见到比自己职位高的领导时往往很谦卑,甚至有意回避,对此,西方国家的人是比较难以理解的,从而引起误会,这种类似的误会经常出现在跨国并购企业。(二)经营理念和经营管理方式上的冲突由于所在民族、国家、行业、企业规模和发展历史与地域差异,导致在经营目标、对待风险态度、短期利益与长期发展、权力分配方式、发展战略、决策模式以及管理风格等都表现出较大差异,这也是企业跨文化管理中面临的一大难题。(三)价值观方面的冲突企业的价值观作为其核心层是难以改变的,由于原有的企业价值观己经成为员工思想行为准则,一旦遇到挑战或更新往往会排斥、失落、难以适应,从而阻碍新价值观的形成和树立。对于经营管理者来说,价值观冲突表现在风险观念上,对于企业员工来说,价值观念冲突主要表现为对待工作的态度。(四)劳动人事方面的冲突企业在跨文化管理过程中会面临劳动人事冲突,由于在经营思想和价值观上存在较大的差异,会导致劳动人事方面冲突的屡屡出现。比如在用人方面,我国企业在选人用人上一般套用行政机关的衡量标准,片面强调学历高低、职务对等、个人历史、人际关系等,而国外企业更多地强调创新素质、贡献、成就和企业管理能力。(五)制度方面的冲突国外企业一般是在法律环境较为严格和完善的条件下开展经营和管理,会依据法律条文作为自己言行举止的依据。而我国企业,特别是国有企业,长期以来依靠国家计划和上级指令来行使,条文、条令、文件便是企业人员办事章程,决策依据,这样很容易导致部分领导人集权管理,企业决策随个人主观意志改变而改变。由于双方行事标准和依据不同,冲突在所难免。三、企业跨文化管理的措施跨文化管理需要掌握跨文化整合的技巧,才有可能取得最终的成功,结合我国企业的现实情况与海外文化的差异,我国企业跨文化管理可采取以下措施:(一)建立相互尊重合作原则,减少文化冲突如何使不同文化与社会背景下的管理人员形成一致的企业管理观念,对双方建立良好的人际关系、对企业健康、快速发展起着十分有利的作用。因此,首先管理人员彼此应有较强的文化差异意识,本着尊重异国文化与习俗的原则,才能相互了解对方民族的历史进程,文化传统和道德规范,并由此使双方都能理解对方的管理观念。(二)培养员工的认同感培养员工的认同感首先要稳定企业的员工,特别是高层管理人员和核心技术人员,对此,可以出台一些实质性的激励措施来挽留、激励员工。如实行员工持股计划、留职津贴等,将职工的报酬与企业的发展和效益挂钩等。其次,可以通过为高层管理人员和核心技术人员创造一个学习及职业成长的工作环境,通过关注其职业生涯发展,帮助员工设定职业生涯发展及营造企业与员工共同成长的组织氛围,让其对未来充满信心和希望,增强员工对企业的认同感。(三)通过识别文化差异和跨国文化培训促进沟通企业跨文化管理中,首先应制定好详细的调查研究对企业文化及国家文化进行识别。其次,要对双方员工进行跨文化培训。文化差异会造成“理解错误”,当事人如果能很清楚地意识到意见分歧,就能够及时地处理;但当事人如果不能意识到,并按照各自理解的方式去做,则很有可能会造成双方的冲突。可以通过跨文化培训培养一批高素质的跨文化工作的员工和跨文化管理者来消除文化差异造成的冲突。通过跨文化培训,可以加强员工对不同文化环境的反应和适应能力,促进不同文化背景人们之间的沟通和理解”。(四)跨国并购企业选择恰当的文化整合模式企业进行跨国并购后必然面临文化整合,而文化整合模式对企业并购后的运作极为关键,因此,必须选择恰当的文化整合模式。根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度,企业文化整合主要有四种模式:吸收式、融合式、分隔式和消亡式。吸收式文化整合模式是指一个文化群体自愿地完全接受或采用另一个文化群体的个性、文化和实践的过程,并购方文化支配着被并购方的文化,整合风险极小,适合创新阶段。融合式文化整合模式指当并购双方都希望保存各自企业现有的大部分个性、文化特质和组织实践时,并购双方采取在文化上互相渗透,都进行不同程度的调整的文化整合模式,适应缓和阶段。分隔式文化整合模式是指被并购方的保留其原有文化要素和实践,在文化上保持独立,由此获得较大的企业控制权,适用于并购初期。文化消亡式整合模式既造成了文化个性的破坏,又拒绝采用新的文化,即被并购方既不接纳并购企业的文化,又放弃了自己原有文化,从而处于文化迷茫状态的整合情况。对我国企业而言,在对发达国家企业进行并购时,初期可以采取文化隔离的模式,避免双方文化大的冲突,随着经营业务的加强,双方合作的逐步加深,对于彼此的企业文化认可度也会增强,随着情况环境的变化,其文化整合模式可以选择融合的文化模式,通过相互学习,形成一种新的有活力的企业文化。在对亚非等一些不发达的国家,被并购企业对我国企业的文化认可度比较高,在这种情况下,我国企业在并购的文化整合过程中可能出于优势,可以根据自身的经营战略和文化多元性状况,来选择吸