第四章 管理环境与组织文化.doc

第四章 管理环境与组织文化管理工作是在一定的环境条件下开展的，环境既提供了机会，也构成了威胁。环境是组织生存的土壤，既为组织活动提供了条件，同时也必然对组织活动起制约作用。组织所面临的环境会影响组织管理行为和方式的选择，管理的有效性依赖于管理者对环境的洞察和了解，管理的方法和技巧必须同环境的变化而变化。认证系列：高级职业经理资格认证、人力资源总监、营销经理、品质经理、生产经理、物流经理、项目经理、企业培训师、酒店经理、市场总监、财务总监、营销策划师等认证。颁发双证：通用高级经理资格证书MBA高等教育研修结业证书（含2年全套学籍档案）证书说明：证书全国通用、国际互认、电子注册，是提干、求职、晋级、移民的有效依据学习期限：3个月（允许工作经验丰富学员提前毕业） 收费标准：全部学费 元 学校网站： 报名电话：045188723232 咨询邮箱：颁证单位：中国经济管理大学 承办单位：中国教育培训网 美华管理人才学校职业经理MBA整套实战教程千本好书免费下载网址 第一节 管理环境 一、组织与环境企业组织存在于影响其运行的环境之中，组织离不开环境的影响。环境是组织生存与发展的土壤，环境变化往往是导致企业进行组织变革的一个最为直接的因素。随着时代的发展、科学的进步、经济全球化趋势的加剧，外部环境变化的速度越来越快，对组织的影响程度也越来越大。有人甚至说，“对一个企业来说，未来在现实中是不存在的，唯一不变的就是一切都在变”。因此，一个组织能否生存并获得成功，很大程度上取决于是否很好的处理了组织与环境的关系。所谓管理环境，是指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理功效的各种力量、条件和因素的总和。史蒂芬罗宾斯将环境定义为对组织绩效具有潜在影响的外部机构或力量。组织是与外界保持密切联系的相对独立的开放系统。组织的运行和发展不可避免地受到种种环境力量的影响；反过来，组织也可以去适应环境甚至影响环境。 （一）环境对组织的影响 组织是一个相对独立的开放系统，因此组织与环境之间必然会经常互相发生影响。概括起来，环境对任何组织都存在以下三方面的影响：1.环境是组织赖以生存的土壤首先，一个组织是否应组建，要根据所在的环境，根据社会需要和可能条件来决定。离开社会需要，组织的存在就失去了意义；符合社会需要而条件不具备，组织便无法组建。其次，组织要展开工作，就必须筹集各种生产要素品和劳务人、财、物，这些都需要从环境中获得。最后，组织的产出产品和劳务，又必须拿到组织的外部去进行交换，才能获得收益，从而维持和扩大其生产经营活动。2.环境影响组织内部的各种管理活动环境对组织中的各种管理活动都会产生不同程度的影响。比如：外部市场竞争的加剧，要求企业重新调整内部各部门的分工协作关系以提高竞争能力；文化教育的普及和劳动力素质的提高，要求企业领导者采取新的激励制度和措施，以满足员工的高层次的需求。所以说，管理者必须对可能影响管理工作的各种因素加以识别，并做出反应。3.环境对组织的管理工作、效益水平有重要的影响和制约作用对于一个组织来说，其管理工作的好坏和效益水平的高低取决于两个方面：一是取决于良好的外部环境。国家政策稳定，教育水平高，市场发育健全，法律政策完善，会促进组织的管理工作和效益的提高；否则，会造成管理工作的困难甚至混乱。二是取决于管理者是否重视环境、适应环境，是否根据环境的变化做出正确的决策。作为管理者，要分析并把握环境变化的规律，认清环境中的机会和挑战，促进管理工作改善和效益的提高。 （二）组织对环境的适应和影响环境对任何组织都有着不可忽视的影响力，但是组织也不能只是被动地适应环境。环境是多变的，如果组织单纯被动地适应环境，将永远无法跟上环境的变化。从环境的变化到组织识别出这种变化并采取相应的措施，存在时间差，也就是说，组织采取的措施往往要滞后于环境的变化。很多企业发现市场上某种商品畅销，便立即组织力量生产，等产品生产出来，却发现市场已经趋于饱和，结果造成生产能力的大量闲置。因此，组织必须设法主动的选择环境，改变甚至创造适合组织发展所需要的新环境。只有这样，才能在激励竞争的环境中实现生存与发展。一味的被动适应只能导致组织的消亡，主动进攻才是最好的防守。如果企业只能被动地适应环境，而不能将外部环境中的不确定性控制在可管理范围内，那么企业作为一个相对独立的开放系统，将无法保持其相对稳定的性质。实际上，企业能够主动地适应环境。如果企业具有主动适时改变企业行为以便更好的适应环境变化的能力，那么组织对环境的依赖性就有一定程度的降低，企业就可以在主动适应的战略措施保障下，相对独立、相对稳定的组织起将投入转化为产出的经济活动。组织可以反作用于环境，甚至可以影响环境，这并非单纯理论上的推导，现实中许多企业正是这样做的。为提高产品质量，他们往往不是坐等或毫不挑剔的接受供应商提供的原材料和零部件，而是主动得到众多的供应商之中去挑选，甚至主动地向供应厂家提供技术管理人才，提供资金援助，进而获得高质量的原材料和零部件投入。目前，许多企业不惜耗费巨资做广告，目的就是激起消费者对本企业产品的需求，改变市场环境。二、管理环境的分类（一）如上所述，组织面对着纷繁复杂的环境，如果能将环境区分成不同的部分，将十分有利于组织识别和预测环境的影响。由于环境是由众多因素交织而成的整体，难以准确而清楚的区分，所以管理学界有许多环境分类结果。这里采用一种比较常见的分类，即把环境分成两大层次外部环境和内部环境。见图4-1。我们将在第二、三、五节进行具体分析。 一般环境：政治、经济、社会文化、科技、自然等 外部环境管理环境 特殊环境：现有厂商、潜在竞争者、替代品厂商、原材料供应者及用户等 物质条件：人力、物力、财力等内部环境 组织文化：共同价值观、行为准则、道德规范、团体意识、风俗习惯等（二）依据企业所面临环境的复杂性（指环境构成要素的类别和数量）和动态性（指环境的变化速度及这种变化的可观察和可预见程度）这两项标准，还可以将管理分为四类：（1）低不确定性简单和稳态的环境；（2）较低不确定性复杂和稳态的环境；（3）较高不确定性简单和动态的环境；（4）高不确定性复杂和动态的环境。如图4-2所示。复 高杂性 低复杂和稳态的环境复杂和动态的环境简单和稳态的环境简单和动态的环境低 高 动 态 性图4-2环境的复杂性和动态性分类图（1）简单/稳态的环境组织所处的环境因素影响不多且相对稳定，环境因素较长时间内不会有很大的变化，在这种环境下，组织处理这些环境影响是不需要复杂的技术和知识。一般来说，在一个企业最终远离消费者，所使用的技术有相对简单时，如橡胶、石油等一些原料的供应商面临的环境情况就可能是这样。又如占“垄断”地位的公共服务部门，如电信、铁路等，由于没有竞争者和他们直接争夺市场，并且他们所在的行业的稀有资源由政府来“配给”，他们所面临的环境情况也可能是这样的。因此，对于这类环境，组织可以通过历史数据来分析环境。（2）复杂/稳态的环境在这种环境下，管理人员很难把握哪些环境变量是最重要的影响因素，尤其是各种因素交织在一起并互相影响时。在这种情况下，对环境因素逐一进行深入分析是有益的，尽管这样做需要耗费大量的精力。研究发现，在一定时期内或对某一特定的行业，总有一些环境因素起关键的作用，另外一些变量则处于较次要的地位。例如，汇率对有大量出口业务的公司尤其重要，而顾客的行为和口味却是零售商和餐馆最关注的因素。同样，计算机公司总是关注有关计算机技术和软件的发展，而处于“垄断”行业的企业最关心的是公共政策是否发生变化。通过这样的分析，管理人员可以采取相应的对策来减少环境的不确定性。（3）简单/动态的环境在这种环境下，虽然影响组织的环境因素不多，但这些因素会随时间而变化。当然，如果这种变化具有明显的规律性，那么仍然可以通过简单的技术和方法来加以处理。例如，人口出生率是决定学校、健康保险和医院规模的主要环境变量，但由于我国实行计划生育的基本国策，人口出生率与死亡率、育龄妇女、老龄人口数存在较强的相关关系，所以可以通过统计推断来预测未来一段时期内我国人口的增加数。当环境变量随时间无规律变化时，管理人员要将重点放在考虑未来的环境状况上，而不仅仅是放在过去的环境状况上。在做类似分析时，虽然没有简单易行的方法可以使用，但管理人员仍然可以通过一些结构化分析方法来对环境变量的重大变化做出可能的推断，如估计几种可能的状况等。（4）复杂/动态环境这种环境是不确定性最高和最难对付的环境，在这种环境中，影响组织的环境因素错综复杂，而且随时间而不断变化。有时某一种因素起主导作用，在另一些时候其他因素又上升为关键因素，而且这种变化是如此之快，以致企业来不及从战略上进行相应的调整。如计算机公司、航空公司、电子行业都处在或正转向这种复杂/动态的环境。随着世界经济全球化和一体化过程的加快，以及全球信息网络的建立和不断完善，一方面，消费者的需求和选择越来越多样化，从而给企业提供了更多的发展空间和市场机遇；另一方面，他们也不得不面对更多地来自国际市场的竞争对手的挑战。在这种情况下，消费者的偏好和相应的购买行为以及竞争对手的反应都更加难以预测和把握，因而对管理人员提出了更高的要求。在复杂/动态环境中，组织发展的关键在于精心培育核心能力，保持战略的灵活性，同时建立资源缓冲地带，以防环境急剧变化可能带来的威胁。第二节 外部环境外部世界存在的一切均会或多或少的对组织活动产生一定影响，因而都在“外部环境研究”的对象范围内。但是这个广义环境中存在的所有因素对组织活动的影响方式由直接或间接的区别，程度有深浅之分，因此，对那些远离组织“活动场”、对组织活动只有程度很低影响的环境因素似乎没有必要紧密跟踪、相加研究，同时，组织研究人力和经费的限制也决定了不能将外部环境的研究对象确定的过于宽泛，只能将这些研究于那些对组织活动影响程度较高、方式较为直接的那些因素。一、外部一般环境外部一般环境，又称宏观环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均会面对的环境，其内容庞杂，大致可归纳为政治、社会、经济、技术、自然等五个方面。一般来说，一般环境因素分析可以采用PEST分析法。PEST（political，economic，social，technological）分析法是指从政治、法律、经济、社会文化和科学技术等角度分析环境变化对本组织的影响的一种方法。（一）政治和法律环境政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。主要指法律、政府机关的政策法规以及各种政治团体对组织活动采取的态度和行动，即其他的一些重大的政治事件。如一个国家和地区政治与社会稳定是大多数企业顺利进行企业营销活动的基本前提，而内战、频繁的罢工或与外部的武装冲突往往是企业经受萧条和倒闭的痛苦，除非是靠战争发财的军火商人或是靠战乱投机的某些集团等等。不同的国家有着不同的社会制度，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一个国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。对于这些变化，组织可能无法预测，但一旦变化产生后，他们对组织活动可能产生何种影响，组织则是可以分析的。政治和法律环境对组织的影响特点是：（1）直接性。即国家政治环境直接影响着组织的设立和运行。（2）难以预测性。对于一个小组织来说，很难预测国家政治环境的变化趋势。（3）不可逆转性。政治环境一旦影响到组织，就会使组织发生十分明显的变化，而这一变化往往是组织驾驭不了的。国内政治环境分析的主要因素：政治制度；政党和政党制度；政治性团体；党和国家的方针政策；政治气氛。国际政治环境分析的主要因素有：国际政治局势；国际关系；目标国的国内政治环境。法律环境分析的主要因素：（1）法律规范，比如和企业密切相关的经济法律法规有公司法、中外合资经营企业法、合同法、专利法、,商标法、税法、企业破产法等。（2）国家司法执法机关。在我国主要有法院、检察院、公安机关以及各种行政执法机关。如与企业关系比较密切的行政执法机关由工商行政管理机关、税务机关、物价机关、计量管理机关、技术质量管理机关、专利机关、环境保护管理机关、政府审计机关。此外还有一些临时性的行政执法机关，如各级政府的财政、税收、物价间检查组织等。（3）法律意识。法律意识是法律观、法律感和法律思想的总称，是组织对法律制度的认识和评价。组织成员的法律意识，最终都会物化为一定性质的法律行为，并造成一定的行为后果。（4）国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境。组织必须通过政治环境研究，了解国家和政府目前禁止组织干什么，允许组织干什么，鼓励组织干什么，从而使组织活动符合社会利益，受到政府的保护和支持。（二）社会文化环境社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观点等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或者阻止某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。从影响企业战略制定的角度来看，可分解为人口、文化、物质三方面。1. 人口环境人口因素是企业最关注的社会环境因素之一，人口构成了大多数产品的消费市场，对企业的战略制定有着重大的影响。例如，人口总数直接影响着社会生产总规模；人口的地理分布影响着企业的厂址选择；人口的性别比例和年龄结构在一定程度上决定了市场需求结构，进而影响社会供给结构和企业生产；人口的教育文化水平直接决定着企业的人力资源状况；家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，因而也就影响到耐用消费品的生产规模等。对人口因素的分析可以使用以下一些变量：离婚率、出生率和死亡率，人口的平均寿命，人口的年龄和地区分布，人口在性别和民族上的比例变化，人口和地区在教育水平和生活方式上的差异等。2. 文化环境文化环境对组织的影响是间接的、潜在的和持久的，文化的基本要素包括哲学、宗教、语言和文字、文学艺术等，它们共同构筑成文化系统，对组织文化有重大影响。哲学是文化的核心部分，在整个文化中起着主导作用。我国的传统哲学基本上由宇宙论、本体论、知识论、历史哲学和人生论（道德哲学）五个方面构成，它们以各种微妙的方式渗透到文化的各个方面，发挥着强大的作用。宗教作为文化的一个侧面，在长期发展过程中与传统文化有着密切的联系，在我国文化中，宗教所占的地位并不像西方那样显著，宗教情绪也不像西方那样强烈，但其作用仍不可忽视。语言文字和文学艺术是文化的具体表现，是社会现实生活的反映，它对企业职工的心理、人生观、价值观、性格、道德以及审美观点的影响和导向是不容忽视的。组织对文化环境的分析过程是企业文化建设的一个重要步骤，组织对文化环境分析的目的是要把社会文化内化为组织的内部文化，使企业文化符合社会文化的价值检验。3. 物质环境物质环境对组织和企业的生存和发展具有直接影响。几乎所有企业的生产经营活动都与物质环境息息相关，企业和组织运行中离不开原材料、设备、能源和水资源等。随着工业生产活动范围的不断扩大，同时又由于前些年我们对环境保护的忽视，我们的物质环境在过去的几十年中已经遭受了很大程度的破坏，土地超载、耕地锐减、水土流失、淡水资源紧缺、不可再生的有限资源短缺、环境污染的问题日益严重。一方面是我国人均资源占有量相对较小，虽然土地总面积占世界第三位，人均土地面积仅有11.65亩，相当于世界平均数的1/3，人均耕地1.59亩，人均林地2.79亩，人均牧草地3.26亩，分别只相当于世界平均数的44%、18%和35%；另一方面，人口和需求的大量增长，刺激企业和社会过分依赖大规模的开采消耗自然资源获得增长，其结果已导致我国资源基础的削弱、退化、枯竭。今后各种资源的短缺将对企业的生产和经营活动造成很大的制约，同时有关环境保护的立法也对企业提出了很多新的要求，如何以最低的环境成本确保自然资源可持续利用，将成为企业和社会发展过程中所面临的一大难题。企业管理人员必须注意到物质环境的变化以及相关法律政策的影响，可以肯定，以单纯的消耗大量自然资源来追求企业利润的经营模式将迅速被淘汰。（三）经济环境经济环境是影响组织，特别是作为经济组织的企业活动的重要环境因素，它主要包括宏观和微观两个方面的内容：1. 宏观经济环境组织的宏观经济环境主要有社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等几个要素构成。社会经济结构指国民经济中不同的经济成分、不同的产业部门以及社会再生产各个方面在组成国民经济主体时相互的适应性、量的比例及排列关联的状况。社会经济结构主要包括五方面的内容，即产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构，其中最重要的是产业结构。经济发展水平是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水准。经济体制是指国家经济组织的形式。经济体制规定了国家和企业、企业和企业、企业和各个经济部门的关系，并通过一定的管理方法和手段，调控和影响社会经济流动的范围、内容和方式等。经济政策是指国家、政党制定的一定时期内国家经济发展目标实现的战略与策略，它包括综合性的全国经济发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策等。2. 微观经济环境主要是指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前以及将来的市场大小。假定其他条件不变，一个地区的就业越充分，收入水平越高，那么该地区的购买能力就越高，对某种活动及其产品的需求就越大。一个地区的经济收入水平对其他非经济组织活动也是有重要影响的。（四）科学技术环境科技环境指的是组织所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。大体包括四个基本要素：社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和立法。社会科技水平是指科技研究的领域、科技研究成果门类分布及先进程度和科技成果的推广和应用。社会科技力量指一个国家或地区的科技成果和开发的实力。科技体制主要指科技机构的设置原则和运行方式、科技管理制度、科技推广渠道等。国家的科技政策和立法是指国家对科技事业的相关和管理政策。任何组织的活动都需要利用一定的物质条件，这些物质条件反映着一定技术水平。社会的进步会影响这些物质条件的技术水平的先进程度，从而影响利用这些条件的组织活动的效率。企业生产经营过程是一定的劳动者借助一定的劳动条件生产和销售一定产品的过程。不同的产品，代表一定的技术水平，对劳动者和劳动条件有着不同的技术要求。技术进步了，可能是企业产品被反映新技术的竞争产品所代替，可能使生产实施和工艺方法显得落后，可能使生产作业人员的操作技术和知识结构不符合要求。因此，企业必须关注技术环境的变化，以及时采取相应的措施。（五）自然环境自古以来，我们就强调“天时、地利、人和”。如果说“天时”主要是与国家政策有关的话，那么“地利”则主要取决于地理位置、气候条件以及资源状况等自然因素。这里我们就不再赘述了。二、外部特殊环境组织不仅在一般环境中生存，而且在特殊领域内活动。一般环境对不同类型的组织均产生某种程度的影响，而与具体领域有关的特殊环境则直接、具体的影响着组织生活。组织的外部特殊环境，又称任务环境或微观环境，是指与组织经营过程和经营要素直接发生关系的客观环境，是决定组织生存和发展的基本环境。企业是在一定行业中从事经营活动的。行业环境的特点直接影响着企业的竞争力。美国学者波特认为，影响行业内竞争结构及其强度的主要有现有厂家、潜在的参加竞争者、替代品制造者、原材料供应者及其产品用户等五种环境因素。具体见下图4-3。企业潜在竞争对手现有竞争对手替代品厂家用户供应商图4-3 企业的外部特殊环境分析（一）现有竞争对手研究企业面对的市场通常是一个竞争市场。同种产品的职责和销售通常不止是一个厂家。数家企业生产相同的产品，必然会采取各种措施抢夺用户，从而形成市场竞争。现有竞争对手研究主要包括以下内容。1. 基本情况的研究竞争对手的数量有多少？分布在什么地方？他们在哪些市场上活动？各自的规模、资金、技术力量如何？其中哪些竞争对手威胁特别大？基本情况研究的目的是要找出这些主要竞争对手。为了在众多的同种产品的生产厂家中找到主要竞争对手，必须对它的竞争实力及其变化情况进行分析和判断。反映经济实力的指标主要有三类。（1）销售增长率指企业当年销售额与上年相比的增长幅度。销售增长率为正且大，说明企业的用户在增加，反映了相关企业的竞争能力在提高。反之，表明企业竞争能力的衰退。这个指标往往只有与行业发展速度和国民经济的发展速度进行对比分析才有意义。如果企业当年销售额比上年有所增长，但增长速度小于行业或国民经济的发展速度，则表明经济背景是有利的，市场总容量在不断增大，但扩大的部分被企业占领的比重相对减少，大部分新市场被其他企业占领了，因此，该企业的竞争能力相对减少了。（2）市场占有率是指市场总容量中企业所占的份额，或指在已经被满足的市场需求中有多大比例是本企业占领的。市场占有率的高低可以反映不同企业竞争能力的强弱。这是一个横向比较的指标。某企业占领的市场份额大，说明购买该产品的消费者数量多。消费者之所以购买该企业而非其他产品，说明该企业产品在价格、质量、售后服务等方面的综合竞争能力比较强。同样，市场占有率的变化可以反映企业竞争力的变动。如果一家企业的市场占有率本身虽然不高，但是与上年相比有了进步，则表明该企业的竞争力有所增强。（3）产品的获利能力这是反映企业竞争力能否持续的支持性指标，可用销售利润率表示。市场占有率只反映了企业目前与竞争对手相比的竞争实力，并告诉我们这种实力能否持续下去；只表明企业在市场上销售的产品的数量相对较多还是相对较少，并未反映销售这些数量的产品是否给企业带来了足够的利润。如果市场占有率高，销售利润也高，那么表明销售量大的产品可给企业带来高额利润，从而可以使企业有足够的财力去彻底改善生产条件，因此较高的生产能力是有条件维持下去的；相反，如果市场占有率很高，而销售利润很低，那么则表明，企业卖出去的产品数量越多，得到的收入也少，补偿了生产消耗后很少，甚至没有剩余，较高的市场占有率是以较少的利润为代价换取的，长此以往，企业的市产竞争力是无法维持的。2. 主要竞争对手的研究比较不同企业的竞争实力，找出了主要竞争对手之后，还要研究其所以能对本企业构成威胁的主要原因，是技术力量雄厚？资金多？规模大？或者是其他原因？主要竞争对手研究是找出主要对手的竞争实力的决定因素，以帮助企业制定相应的竞争策略。3. 竞争对手的发展动向包括市场发展或转移动向与产品发展动向。要收集有关资料，密切注意竞争对手的发展方向，分析竞争对手可能开辟哪些新产品、哪些新市场，从而帮助企业先走一步，争取时间优势，使企业在竞争中争取主动有利的地位。根据波特的观点，在判断竞争对手的发展动向时，要分析退出某一些产品的难易程度。下列因素可能妨碍企业退出某种产品的生产：（1）资产的专有性如果厂房、机器设备等资产具有较强的专用性，则其清算价值很低，企业既难以用现在资产转向其他产品生产，也难以通过资产转让收回投资。（2）退出成本的高低某种产品的停止生产，意味着原来生产线工作的重新安置。这种重新安置要支付一定的费用。此外，企业即使停止了某种产品的生产，但对在此以前已经销售的产品在相当长的时间内仍有负责维护的义务。职工安置、售后维修服务的维持等费用如果很高，也会影响企业的产品转移策略。（3）心理因素特定产品可能是由于企业的某位现任的领导组织开发的，曾在历史上对该领导的升迁起过重要影响，因此该领导可能对其有着深厚的感情，即使已无市场前景，可能也难以割舍。考虑到这种情况，具体部门在对该产品的对策上也可能顾虑重重。那些曾经作为企业成功标志的产品生产的中止，对全体员工可能带来更大的心理影响，因此企业在决定其“退役”时必然会犹豫不决。（4）政府和社会的限制某种产品的生产中止，某些经营业务部不再进行，不仅对企业有直接影响，可能还会引起失业，影响所有地区的社会安定和经济发展，因此可能遭到来自地区政府和群众团体的反对或限制。（二）潜在竞争对手研究一种产品的开发成功，会引来许多企业的加入，这些新进入者既可能给企业注入新的活力，促进市场竞争，也会给原有厂家造成压力，威胁他们的市场地位。新厂家进入行业的可能性大小，既取决于由行业特点决定的进入难易程度，又取决于现有厂商可能做出的反应。原有厂商可能采取的反击措施，迫使那些对某种产品的生产垂涎欲滴、跃跃欲试的企业不能不认真思考、慎重对待。进入某个行业的难易程度通常受到下列因素的影响：1. 规模经济这个概念实际上描述了两个互相联系的经济现象。（1）它表明企业规模只有达到一定规模，才能收回经营过程的各种耗费。低于此种规模，企业经营不仅不能盈利，反而出现亏损。与之相对应的经营规模称为“保本产量”或者“盈亏平衡产量”。这是由与企业生产经营过程中必须投入较高的固定费用所决定的。比如，在特定时期，不论某种产品的生产数量多少，这种产品的生产都要占用一定的生产设施和厂房。实际上，不仅产品的生产，而且物资的采购、资金的筹措、产品的销售、营销渠道的利用均存在着这样的最低规模。产品的性质不同，技术的先进程度不同，生产和经营的最低规模也会不一样。（2）这个概念还表明，企业的生产和经营达到盈亏和均衡点以后，在未超过某个上限之前，单位产品的生产成本随产量的增加而下降。在这种情况下，生产规模越大，企业就越具有成本优势。显然，最低经济规模，达到此规模以后扩大产量的必要性都给企业进入该行业的投资量带来较高的要求。并非所有希望进入的企业都能满足这种资本要求。2. 产品差别不同企业提供的产品并不是完全同质的，必然存在着某种程度的差异。这种差异可能是客观存在的，既可能是由产品的材料性质、功能特点或者外观形状决定的，也可能是由主观因素形成的，比如有广告宣传等因素使得某种产品对消费者具有一种特殊的魅力。如果原已生产这种产品的厂家，其市场地位已经确定，其品牌已经获得了用户的广泛认可，甚至产生了一定的感情，那么新进入者要想把他们吸引过去，则需要付出更大的代价。3. 在位优势。是指老厂家相对于新进入者而言所具有的综合优势。这种优势表现在多个方面。比如，原有企业已经拥有某种专利，从而可以限制其他人生产相关产品；原有企业已经建立了自己的进货渠道，从而不仅可以保证自己扩大生产的需要，甚至可以控制整个行业的原材料供应，限制新厂家的进入；原有厂家已经建立的分销渠道对新竞争者进入销售渠道也可能形成某种障碍。（三）替代品生产厂家分析企业生产的产品，从表面上看，它们是具有一定形状的物质品，但抽象地分析，它们是能满足某种需要的实用价值或功能。企业向市场提供的不是一种具体的物质品，而是一种抽象的实用价值或功能。不同产品，其外观形状、物理特性可能不同，但完全可能具有相同的功能。产品的使用价值或功能相同，生产这种产品的企业之间就可能形成竞争。因此，行业环境分析还应包括对生产替代品企业的分析。波特认为，“替代产品通过某个行业内的厂商可能获利的最高限价来限制该行业的潜在收益”。也就是说，由于替代品的存在，即使行业内只存在少数生产厂商，几乎垄断行业市场，也不能为所欲为的制定价格，侵占消费者的利益。替代品生产厂家的分析主要包括两个内容：第一，确定哪些产品可以替代本企业提供的产品。这实际上是确认具有相同功能产品的过程。比较而言，这项工作时易于进行的。第二，判断哪些类型的替代品可能对本企业经营造成威胁。这项工作较为复杂。因此，需要比较这些产品的功能实现能够给使用者带来的满足程度与获取这种满足所需支付的费用。如果两种可以互相替代的产品，则低价格产品可能对高价格产品生产和销售造成很大的危险。相反，如果这两类产品的功能价格比大致相当，则互相间不会造成实际的危险。（四）用户研究用户在两个方面影响着行业内企业的经营。第一，用户对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界；第二，不同用户的讨价还价能力会诱发企业间的价格竞争，从而影响企业间的获利能力。用户研究也因此而包括两方面的内容：用户的需求研究以及用户的讨价还价能力研究。1. 需求研究。一般包括以下内容：（1）总需求研究。包括分析、市场容量有多大？总需求中有效需求有多大？暂时没有支付能力的潜在需求有多大？（2）需求结构研究。需要回答的问题是：需求的类别和构成情况如何？用户属于何种类型，机关团体，还是个人？主要分布在哪些地区？各地区比重如何？（3）用户购买力如何。需要分析用户的购买力水平如何？购买力是怎样变化的？有哪些因素影响购买力的变化？这些因素本身是如何变化的？通过分析影响因素的变化，从而可以预测购买力、市场需求的变化。2. 用户的价格谈判能力研究。用户的价格谈判能力是众多因素作用的结果。这些因素主要有：（1）购买量的大小。如果用户的购买量与企业的销售量比较相对较大，是企业的主要客户，就会意识到其购买对企业销售的重要性，因而拥有较强的价格谈判能力。同时，如果用户对这种产品的购买量在自己的总采购量、总采购成本中占有较大比重，必然会积极利用这种谈判能力，努力以较优惠的价格采购货物。（2）企业产品的性质。如果企业提供的是一种无差异产品或者标准产品，则用户坚信可以很容易找到其他供货渠道，因此也会在购买中要求尽可能优惠的价格。（3）用户向后一体化的可能性。向后一体化是指企业将其经营范围扩展原材料、半成品或零部件的生产。如果用户是生产性企业，购买企业产品的目的在于再加工或其它零部件组合，又具备自制的能力，则会经常以这种手段迫使供应者压价。（4）企业产品在用户产品形成中的重要性。如果企业产品是用户自己加工制造的产品的主要构成部分，或对自己产品的质量或功能形成有重大影响，则可能对价格不甚敏感，这是他关注的首先是企业产品的质量和可靠性。相反，如果企业产品在用户产品中没有重要影响，用户在采购时则会努力寻求价格优惠。（五）供应商研究企业生产所需要的许多生产要素是从外部获取的。提供这些生产要素的经济组织，类似于用户的作用，也在两个方面制约着企业的经营：第一，这些经济组织能否根据企业的要求按时、按量、按质的提供所需要的生产要素，影响着企业规模的进一步扩大；第二，这些组织提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。所以，供应商的研究也包含着两方面的研究：供应商的供货能力，或企业寻求其他供货渠道的可能性，以及供应商的价格谈判能力。这两方面是相互联系的，综合看起来，需要分析以下因素：1. 是否存在其它资源。企业如果长期仅从一个渠道进货，则其生产和发展必然在很大程度上受制于后者。因此，应分析与其他供应商建立关系的可能性，以分散进货，或在必要时启用后备进货渠道，这样便可在一定程度上遏制供应商提高价格的倾向。2. 供应商所处行业的集中程度。如果该行业集中程度较高，有一家或少数几家集中控制，而与此相对应，购买此种货物的客户数量众多，力量分散，则该行业供应商将拥有较强的价格谈判能力。3. 寻求替代品的可能性。如果行业集中程度较高，分散进货的可能性也较小，则应寻找替代品。如果替代品不易找到，那么供应商的价格谈判能力将是无疑的。4. 企业后向一体化的可能性。如果供应商垄断控制了供货渠道，替代品有不存在，而企业对这种货物的需求量有很大，则应考虑自己掌握或自己加工制造的可能性。这种可能性如果不存在，或者企业对这种货物的需求量不大，那么这是企业只能对价格谈判能力较强的供应商俯首称臣。第三节 内部环境一、组织活动的内部环境组织活动的内部环境，是指影响组织进行日常工作的各种构成、因素和条件。组织实施管理，不仅要考虑尽量充分的从外部环境获得资源和支持，还必须充分考虑组织内部的各种对象、内容对管理的影响。在此过程中，既要合理配置内部资源，挖掘和发挥内部资源的潜力，也要扬长避短的运用组织内部的各种关系、习惯和能力。例如，一个企业的组织和管理的内部环境大致可以分为股东构成、董事会构成、部门与机构、人力资源、产品与技术、财务状况、组织历史、组织文化等等，见图4-4。上述各个环境因素之间，不存在绝对彼此分离的关系。有时，各个环境因素之间甚至存在重叠、复合关系。比如，组织历史同组织文化之间、股东同董事会之间、员工同组织文化之间，都存在彼此交融的关系。管理股东员工财务状况董事会组织历史部门机构产品技术组织文化图4-4 一个企业的组织与管理所处的内部环境 二、内部环境对管理的影响和制约管理，一方面是组织内部环境中各个因素的管理，另一方面，业已存在的上述内在环境中各个因素对管理又起到一定的影响和制约作用。这些已经存在的内部环境因素，是实施管理的条件。在一定的时间范围内，管理职能在内部环境规定的条件框架内展开。一定的现存组织内部环境因素，是组织过去活动和管理的产物，是组织的历史积淀。这些产物和积淀是组织开辟未来的基础。但是，组织在发展、成长过程中往往会出现这样的奇怪现象：曾经是可以象征组织过去成功的一些东西，如产品、技术、机构、人际关系、思维习惯等等，到一定时候会成为组织继续发展的障碍。于是，组织要发展，需要冲破的往往不是外部的限制，而是来自内部的自我束缚。例如，一般组织在进行内部机构改革过程中，遇到的最大阻力往往来自于中层干部。要知道，中层干部是一个组织的中坚，他们当中很多是组织过去发展的功臣。又如在一个向来提倡“大家庭氛围”、“同甘共苦”的企业，要实施新的按劳分配的差异化体制，必然会来自员工方面的巨大抵触。再比如，企业要实施产品转型，产品设计、生产和销售部门未必都会成为自觉地参与者，因为产品转型会打破他们原来的工作方式和工作节奏。三、内部环境的研究内部环境有组织内部的物质环境和文化环境构成。内部物质研究是要分析组织内部各种资源的拥有状况和利用能力，内部文化研究则是考察组织文化的构成要素及其特点。（一）内部物质环境研究任何组织的活动都需要借助一定的资源来进行。这些资源的拥有状况和利用情况影响，甚至决定着组织活动的效率和规模。组织活动的内容和特点不同，需要利用的资源也有区别。但一般来说，任何组织的活动都离不开人力资源、物力资源以及财力资源的支持。1.人力资源研究根据不同的标准可以将人力资源划分为不同类型。人力资源研究就是要分析这些不同类型的人员的数量、素质和使用状况。2.物力资源研究物力资源研究是指分析在组织活动过程中需要运用的物质条件的拥有数量和利用程度。比如，要分析企业拥有多少设备和厂房，目前的技术水平是否和现有的生产设备相吻合和适应，企业是否需要进行新的技术改造，企业是否需要进一步提高效率和生产率等。3.财力资源研究财力资源是一种获取和改善组织其它资源的资源，因此可以认为是反映组织活动条件的一项综合指标。财力资源研究是要分析组织的资金拥有情况、构成情况、筹措渠道、利用情况，分析组织是否有足够的财力资源去组织新业务的挖掘、原有活动条件和手段的改造，在资金利用上是否还有其他潜力可挖等。（二）内部文化研究组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的，并且为组织成员普遍任何和遵循的，具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。组织内部文化研究是要识别特定组织文化的特点，分析组织倡导的某种价值观和行为准则是否被组织成员广泛接受，比较组织宣传的价值观和行为准则在日常活动中对组织成员的实际奖罚是否吻合，判断以这种价值观为核心的组织成员的行为是否充分起到了优化、激励和约束作用。组织文化方方面面我们将在本章的最后一节进行具体的探讨。四、管理过程中内部环境因素的利用在组织内部，管理很大程度上表现为对内部环境因素的应用。在组织拥有的人、财、物、信息等诸资源中，人的因素始终占据了核心的、决定性的地位。因此，管理过程中内部环境因素的应用，从根本上说，是对人的利用。对人的利用，实质上是对人的积极性的利用。人与人之间存在着多方面的差异。但是这种差异只是存在于能力的高低、积极性的大小，而不是有没有能力和有没有积极性的差异。对有些人来讲，能力和积极性是外显的，很容易为人所发现和感觉。但对有些人来说，他们的能力和积极性就不那么容易被发现、被激发。这些人的能力和积极性缺乏外在的显著性，管理者不应当视为其本身的错误；相反，不去认识、不去开发、不去利用则是管理者们的错误了。追根究底，人的积极性是从关注人本身的利益开始的。个人利益包括物质收入和物质享受、与周围群体的关系、荣誉与地位、职业发展等等。挖掘人的积极性的基本方法有两种：制造压力或者制造引力。多数人在压力面前会表现出额外的勇气和力量。但是大多数人更喜欢引力，即激励。二者在管理中缺一不可。在组织内部制造压力、提供引力，可靠的途径是涉及合理的管理制度，并认真加以贯彻。制度的好处是可以是管理规范化，并保证一定的公开性和公正性。制度应该公开，应当很容易为组织成员知晓和理解。过去的管理制度，更多的情况下注重对人的行为的约束，而现代管理制度则更注重制度对人的行为的引导。第四节 环境管理按照前面系统分析的观点，我们认为，组织是一个处于一定内部、外部环境条件中的输入和输出系统。图4-5给出的是企业系统活动原理。外部资源输入生产系统输出顾客图4-5企业系统活动原理图组织不断的从外部环境中输入各种资源，在一定的内部环境条件下对这些输入的资源加以处理，随后将处理结果作为输出提供给外部环境。如此，形成组织或短或长的生命过程。一般而言，除了某些实力雄厚的特大型组织能够对改变其环境施加一些影响外，大多数组织对改变其外部环境是无能为力的，因而常常是环境制约着组织而不是相反。但这并不是说管理者对外部环境的影响就无能为力了。对外部环境的管理是困难的但也是可能的。说它困难是因为环境的组成因素是多变的、复杂的，环境的变化有时是不以人的主观意志为转移的，对组织的影响与作用有时是不可抗拒的（这我们在前面已经很详细的叙述过了）；说它可能是因为环境是自然的还是社会的，都不是一成不变的，都有一定的规律可循。组织和环境都是自然的产物，它们是相辅相成、互相影响的。组织者若不去积极主动地研究和处理管理问题，就会导致组织的灭亡，因此，作为管理者，必须学会怎么样管理其所处的环境。一、处理环境问题的一般步骤1.了解认识环境管理者要了解环境对组织的影响程度。由于环境的客观性、多变性、复杂性，管理者首先要随时随地的利用各种渠道与方法去认识、了解、掌握环境，认真的研究其变化的规律，预测环境变化的趋势及其可能对组织产生的影响。一般而言，了解、认识和掌握外部环境变化因素是比较困难的，这就要求管理者花大量的精力收集各种信息，掌握第一手资料，了解在众多因素中哪些是对组织有利的，哪些是会影响组织目标的是实现。深入的了解、认识环境，尤其是要掌握与本组织及自身管理有关的静态的、动态的环境信息，把握环境发展变化的趋势与规律，了解关于环境的各种因素与变量，对各种环境因素做到心中有数，始终保持对环境的动态监视与整体把握。2.分析判断环境在充分了解掌握大量环境信息的基础上，要对各种环境因素进行深入的分析和判断。只有经过分析和判断，才能够确定环境对本组织有哪些影响，影响的性质是什么，影响的程度有多大，带来的有利因素和不利因素有哪些，管理上采取什么对策，等等。在对环境的分析判断中，既要放眼于一般外部环境，又要着眼于外部特殊环境；既要研究动态环境，又要研究稳定环境；既要考虑当前的具体工作，又要把握全局的政策方向。3.能动适应环境在了解、分析、掌握环境因素的基础上，在管理中能动地适应环境，并根据环境的变化不断调整内部组织机构与经营管理策略，创造和把握组织生存发展的机会，这是管理者的重要职责，也是其能力和水平的重要表现。企业组织在适应环境方面可以采取以下策略：合理选择经营区域；聘请合适的管理人员强化管理；密切关注环境变化，加强计划与预测；建立缓冲机制，有效规避风险；调整职位和部门，提高组织的有机化程度。二、对不同的环境因素的管理方法对不同的环境因素应采用不同的管理方法。外部环境根据其对组织影响的直接性，分为外部一般环境因素和外部特殊环境因素，这我们在本章第二节已经作了详细的论述。相应的，在管理上也应采取不同的方法。外部一般环境不是管理者可以影响的，更不是管理者可以改变的，对于一般环境主要是如何主动适应它。如某房地产公司请了一些专家对某一时期中国经济发展趋势和房地产形势作了一个宏观分析，得出结论是经济要滑坡，房子难出手，钢材要降价。据此，公司决定上半年抛出所有的可预售房源，并暂停进钢材。结果下半年其他企业售不出房子时，该公司已全部预售完毕，钢材下半年进价比上半年每吨便宜了许多。对于外部特殊环境，管理者是可以通过努力加以管理的。竞争日益激烈时，可以通过提高企业知名度，使银行放心借钱，顾客放心购买等。变被动为主动，主动改变自己。一般来说，管理上常采用的减少环境压力的措施有：（1）广告：广告可以建立品牌忠诚，减少易变的服务对象的影响和竞争对手推出的新产品或新服务的影响。当一批客户相信某公司的产品比起其他公司的产品好时，该公司就拥有了一批稳定的顾客，并增加了该公司对其产品价格、经销商的选择余地，也增强了其与其他公司的竞争能力。（2）联合：包括合资、建立联合体等。当竞争对手很强时，可以联合起来对付。企业还可以用联合的方法来控制其主要供应商以保证资源的稳定供应。（3）舆论：当组织受到其他组织威胁或危害时，管理人员常采用舆论的力量来对抗这些威胁。例如，当有关部门对企业乱摊派，主管部门随意撤换企业领导、强行改变企业性质时，管理者就常借助于舆论的力量来改变其不利的地位。（4）制定战略：在稳定的环境中，组织可根据事先对环境趋势的分析和预测，提前做好应变计划；在动态环境中，管理者主要是通过保持策略灵活性来对付复杂多变的环境。例如采用多样化经营策略以减少市场风险，采用提留风险基金的