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软件项目时间管理摘要： 项目的时间管理是项目管理的核心，项目经理总是感觉到时间方面的压力，如何有效、合理地安排项目各项工作的时间是项目执行前必须解决的问题。本文介绍了时间管理的过程，时间管理的相关技术关键字：项目时间管理；软件项目时间管理过程；软件项目管理技术一、 前言 “按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期托延的情况却时常发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。 时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。如果只图节省时间，把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误时间。项目一开始首先要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构（WBS）。由于一些是明显的、项目所必须的工作，而另一些则具有一定的隐蔽性，所以要以经验为基础，列出完整的完成项目所必需的工作，同时要有专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目时间计划，进行合理的时间管理。项目计划是指导项目实施和控制的一系列纲领性文件，是经高层管理批准的项目正式文档。项目进度计划制定是根据项目的目标，在项目确定的范围内、依据确定的需求和质量标准、并在项目成本预算许可下，制定出一个周密的项目活动安排的过程。项目时间管理是在项目的执行和实施过程中，经常检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成的过程。二 、时间管理的过程 项目时间管理就是采用科学的方法确定目标进度，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现项目工期目标。PMBOK的项目时间管理的主要过程：1） 活动定义。确认一些特定的活动，通过完成这些具体的活动就完成了项目。 将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构（WBS）可能会需要修改，这也会影响项目的其他部分。例如成本估算，在更详尽地考虑了活动后，成本可能会有所增加，因此完成活动定义后，要更新项目工作分解结构上的内容。2） 活动排序。 明确各活动间的相互联系性。在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。在这里，既要考虑团队内部希望的特殊顺序和优先逻辑关系，也要考虑内部与外部、外部与外部的各种依赖关系以及为完成项目所要做的一些相关工作，例如在最终的硬件环境中进行软件测试等工作。 设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。 在进行项目活动关系的定义时一般采用优先图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这4种方法，最终形成一套项目网络图。其中比较常用的方法是优先图示法，也称为单代号网络图法。3） 活动历时估计。 估计各活动所需时间。项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新活动清单。 一般说来，工期估算可采取以下几种方式： a) 专家评审形式。由有经验、有能力的人员进行分析和评估。 b) 模拟估算。使用以前类似的活动作为未来活动工期的估算基础，计算评估工期。 c) 定量型的基础工期。当产品可以用定量标准计算工期时，则采用计量单位为基础数据整体估算。 d) 保留时间。工期估算中预留一定比例作为冗余时间以应付项目风险。随着项目进展，冗余时间可以逐步减少。4） 制定进度计划。 分析活动排序、活动历时和资源以做出项目进度计划。项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期，这是一个反复确认的过程。进度表的确定应根据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、项目执行的工作日历、进度限制、最早和最晚时间、风险管理计划、活动特征等统一考虑。 进度限制即根据活动排序考虑如何定义活动之间的进度关系。一般有两种形式：一种是加强日期形式，以活动之间前后关系限制活动的进度，如一项活动不早于某活动的开始或不晚于某活动的结束；另一种是关键事件或主要里程碑形式，以定义为里程碑的事件作为要求的时间进度的决定性因素，制定相应时间计划。 在制定项目进度表时，先以数学分析的方法计算每个活动最早开始和结束时间与最迟开始和结束日期得出时间进度网络图，再通过资源因素、活动时间和可冗余因素调整活动时间，最终形成最佳活动进度表。 关键路径法（CPM）是时间管理中很实用的一种方法，其工作原理是：为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必须的最长的路径，即为关键路径。 时间压缩是指针对关键路径进行优化，结合成本因素、资源因素、工作时间因素、活动的可行进度因素对整个计划进行调整，直到关键路径所用的时间不能再压缩为止，得到最佳时间进度计划。5） 进度计划控制。 控制项目进度变化。进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。三、 进度计划编制的工具1）关键日期表。这是这是最简单的一种进度计划表，它只列出一些关键活动和进行的日期。2）甘特图。甘特图又叫横道图，它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。它以横线来表示每项活动的起止时间。在甘特图上，可以看出各项活动的开始时间和终止时间。甘特图的优点是简单、明了、直观、易于编制。在绘制各项活动的起止时间时，也考虑了它们的先后顺序。但各项活动之间的关系却没有表示出来，同时也没有指出影响项目寿命周期的关键所在。因此，甘特图在编制小型项目进度计划是较为常见，但对于复杂的项目来说，甘特图就显得不足以适应。3）里程碑图。在项目进行过程种，某些活动的完成意味着项目取得了关键性的进展或是某个项目阶段的结束。我们将这些活动的完成成为里程碑时间，将里程碑事件在甘特图种表示出来就称为里程碑图。里程碑图用于表示重要事件，因此，有利于就项目的状态与用户和组织的上级进行沟通。4）关键路线法（Critical Path Method，CPM）。关键路线法是一种通过分析哪个活动序列（哪条路线）进度安排的灵活性（总时差）最少来预测项目工期的网络分析技术。具体而言，该方法依赖于项目网络图和活动持续时间估计，通过正推法计算活动的最早时间，通过逆推法计算活动的最迟时间，在此基础上确定关键路线，并对关键路线进行调整和优化，从而使项目工期最短，使项目进度计划最优。 关键路线法的关键是确定项目网络图的关键路线，这一工作需要依赖于活动清单、项目网络图及活动持续时间估计等，如果这些文档已具备，借助于项目管理软件，关键路线的计算可以自动完成，如果采用手工计算，可以遵循以下步骤： a) 把所有的项目活动及活动的持续时间估计反映到一张活动进度表中。 b) 计算每项活动的最早开始时间和最早结束时间，计算公式为EF=ES+活动持续时间估计。 c) 计算每项活动的最迟结束时间和最迟开始时间，计算公式为LS=LF-活动持续时间估计。 d) 计算每项活动的总时差，计算公式为TF=LS-ES=LF-EF。 e) 找出总时差最小的活动，这些活动就构成关键路线。5）计划评审计划（Program Evaluation and Review Technique，PERT）。计划评审技术就是项目管理当中的一种技术，用网络图或者表格或者矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需要时间的最长路线，并围绕关键路线对对系统进行统筹规划，合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密的控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。PERT对各个项目活动的完成时间按三种不同情况估计：a) 乐观时间：任何事情都顺利的情况完成某项活动的时间。b) 最可能时间：正常情况下，完成某项活动的时间。c) 悲观时间：最不利的情况，完成某项活动的时间。假设三个估计服从分布，由此可算出每个活动的期望t：t=（P+4*M+O）/6式中，O表示活动的乐观时间；M表示活动的最可能时间；P表示活动的悲观时间。四、 结束语 在实际做软件项目时，通过对软件项目的有效分解层层落实，根据软件项目工期计划将各项活动工期管理分解落实到每个工作小组，并对项目工期进行跟踪控制，重点抓住项目活动中关键路径上的各项活动，做到项目关键路径上的各项活动能在最佳工期内完成，实现项目时间