转变服务定位，提升服务价值 实现全面服务质量管理

转变服务定位，提升服务价值 实现全面服务质量管理 中国移动某分公司 客户服务部 2009年月 2月 一、 2008年客户服务工作回顾 二、当前形势分析 三、 2009年客户服务工作思路及内容 概要 2008年度主要目标（ KPI）： 年度 主要目标 综合客户满意度保持在 82以上，领先保持在 13个百分点以上 窗口服务满意度（营业厅 /热线） 保持在集团公司目标值以上 或领先 6个百分点 关键商业过程（网络质量 /营销活动 /新业务 /支撑系统）改善、绝对值或领先其中一项达到集团公司目标值 服务短木板（待定） 改善 3个百分点或超过 80 或领先 6个点 服务一致性考核 达标 投诉绩效考核不扣分 2008年客户服务重点工作回顾 项目 目前 2008年完成值 考核标准 标准分 得分 客 户 满 意 度 考 核 综合满意度 87.34 79 2 2 满意度领先 15.76 13或 82/4 4 4 语音网络质量 87.74 79 2 2 新业务 74.62 65 2 2 营销活动 73.78 63（预估） 2 2 支撑系统 83.46 77（预估） 2 2 热线 87.07 79 1 1 营业厅 80.57 71 1 1 短板（新业务） 82.48/14.91 80/6 1 1 服务一致性考（预估） 共 21项 未达标扣分 3 2.8 小计 20 19.8 品牌影响力（预估） 79.81 75 2 2 升级投诉 35 90（预估） 不扣分 0 合计 22 21.8 2008年完成集团公司客户服务 KPI情况 2008年客户服务重点工作回顾 获得 2008年度 全国用户满意 服务企业 2008年客户服务重点工作回顾 (一 )客户满意度继续提升，持续保持领先优势 满意度达到 87.3，比 08年 85.81，提高 1.53，提升明显。 满意度领先优势达到 15.76，较去年的 16.41略有下降。 所有关键商业过程均达到集团指标要求，并且多数有所提升。 7 9 . 1 68 0 . 88 5 . 1 8 5 . 8 18 7 . 3 46 6 . 3 6 5 . 57 3 . 96 9 . 47 1 . 62004 2005 2006 2007 2008移动整体联通整体7 9 .1 7 8 2 .5 57 9 .6 57 4 .3 68 3 .7 78 7 .0 78 0 .5 78 2 .4 87 4 .6 28 7 .7 4语音网络 新业务 短板新业务 营业厅 热线2007 2008我公司跨部门考核 机制项目获得集团 公司 2008年优秀服 务项目二等奖 2008年客户服务重点工作回顾 (二 )各项重点工作得到全面落实 08年重点工作 “金牌服务 满意 100”活动 1 五心服务举措全面落实 ， 服务质量得到全面提升 ； 对内评优和对外服务推广同时得到推进 ， 服务明星评选 、 客户意见征集 、 路演 、 总经理接待日 、 客户体验日活动逐渐深入人心 。 2 提升服务监督效用 综合服务考核方案得到落实 多手段服务监督方式得到应用 加强投诉管理，降低投诉数量 3 万客户投诉比从 27件下降到 13件 企业责任升级投诉数量得到有效控制 ，截止至 12月为 35件 服务管理体系建设 7 客户导向服务工作流程初步建立 定期服务例会制度建立并完善 跨部门考核机制得到有效落实 获中消协奥运服务 承诺践诺优秀企业 全球通 VIP俱乐部活动 6 高尔夫比赛 4场 、 培训 5场 讲堂 11场 新年音乐会 10场 热线服务提升 5 开通 10086111话费查询专线 加强热线监督检查 ， 热线服务质量提升明显 发挥标杆厅作用，提升营业厅服务 4 完成了标杆厅和营业厅 5S管理体系建设 全年共检查营业厅 1028家 /次 ， 平均成绩为 94.93分 一、 2008年客户服务工作回顾 二、当前形势分析 三、 2009年客户服务工作思路及内容 概要 新联通、电信将发起固定、移动、宽带捆绑式的服务营销攻势 竞争方式 竞争将由以个人客户为主转向个人、家庭、集团客户的全面竞争 目标市场 竞争环境 当前形势分析 当前形势分析一 结论一： 以市场为导向、客户为中心，转变服务定位， 服务工作由个人客户为主向个人、家庭、集团三大客户群转变，做好不同客户群的差异化服务。 当前形势分析 缺乏完整的客户轨迹视图， “ 了解客户 “ 不深入 缺乏完整的服务支撑系统 缺乏全渠道的动态服务质量检测 缺乏服务效能评估手段 个别关键商业过程满意度偏低 仅通过客户的清单、账单等了解客户是远远不够的，客户咨询、投诉等触点信息散落在各个服务渠道，还没有形成完整的客户视图。 靠提 “ 需求 ” ，对现有的支撑系统进行 “ 补丁式 ” 的建设，缺少对服务运营、服务管理、服务分析的一体化的服务支撑系统。 社会渠道服务质量管理需进一步提升。 在服务资源有限的条件下，要实现中高端客户的差异化服务，必须用好服务资源，在分析和评估的基础上做到精准服务。 从关键商业过程的满意度调查结果来看，目前在营业厅“排队等候”、新业务“费用合理”、“取消方便”以及营销活动的“方案合理”、“资费设计合理”的满意度均属于比较突出的薄弱环节，其中大部分属于源头症结问题 结论二： 服务管理要继续从粗放型向精准型转变，以客户为中心进行全面质量管理， 建立便捷高效的客户服务体系。 当前形势分析二 服务管理现状上 当前形势分析三 当前形势分析 结论三：提升服务价值， 服务捆绑的覆盖面要由 VIP客户向中高端客户、存量客户转变 。 从收入增长模式上 现有增长模式走到尽头，新的增长模式仍未形成。现有增长模式是流量模式（话务量、数据量）。语音在未来的 5年还会是电信运营商的主要收入，语音不会因为互联网的免费服务而失去自己的价值。寻找未来新的增长模式并不容易，即使有，也远远没有现有模式带来的收入规模以及以往 20年的增长速度。 存量客户经营能力是公司收入的重要保障，而服务是保有存量客户的关键。尤其是在竞争第一阶段，竞争对手的服 务还不完善，我们更应强化服 务，使服务成为竞争中制胜 的关键因素。 吉林公司现有 VIP客户 7.6万 ,而 ARPU120元 /月的中高端客户达 31.7万，仅仅对全球通 VIP客户提供服务捆绑是远远不够的，需要同时为更多的高价值客户提供服务捆绑。 当前形势分析四 当前形势分析 2008年 （ 20分 /-3分） 客户满意度改善（ 2分）和领先（ 4分） 引入关键商业过程指标：语音网络质量（ 2分）、新业务（ 2分）、营销活动（ 2分）、支撑系统（ 2分） 短板：商业过程短板待定，含服务一致性考核（ 4分） 窗口服务满意度项目：营业厅（ 1分）、热线（ 1分） 升级投诉（ -6分） 2009年 （ 20分 /-3分） 客户满意度改善（ 6分）和领先（ 4分）分数减少 两项感知短板（ 10分） 升级投诉（ -3分） 其中重大投诉（ -2分） 企业责任投诉（ -4分） 结论四： 集团公司服务绩效考核内容简化，加大了对综合满意度和短木板的关注。 考核内容简化 考核更关注短木板 2009年服务 KPI考核方向调整 一、 2008年客户服务工作回顾 二、当前形势分析 三、 2009年客户服务工作思路及内容 概要 总体思路 : 把握新形势下的电信市场竞争格局，积极应变，围绕整体市场经营策略的调整，做好服务策略转型，强化全员主动服务意识，转变服务观念，创新服务理念，确立服务 “ 价值引擎 ” 定位，深入落实 “ 一个中心、两大活动、三项工程、三个提升 ” 的重点工作，提升客户满意度，努力创造服务新优势。 2009年客户服务工作思路 提升客户满意度 “便捷服务，满意 100”活动 VIP俱乐部活动 窗口服务提升 投诉质量提升 代办服务提升 客户导向 服务管理 体系建设 家庭服务 新模式 研究 提高客户服务精准化 一个中心 两大活动 三项工程 三个提升 2009年客户服务工作主要内容 一、以提升客户满意度为中心开展服务工作 坚持考核导向 4-6个商业过程纳入短板考核 深化客户满意度压力传递机制 完善满意度调查体系 扩大调查范围 扩展调查渠道 丰富调查内容 加强指导和通报 实施重点地区帮扶 定期进行客户满意度结果通报 关注短板提升 营业厅排队等候时间 一、以提升客户满意度为中心开展服务工作 纵向考核，按照考核办法，两个客户感知因子短板最多可包括六个考核点： 新业务、营销活动、 服务支撑为各分公司必选考核点 从其它商业过程中选 择 2-3个商业过程作为 考核点 1.充分发挥客户满意度考核导向作用 客 户 满 意 度 考 核 20 分 客户满意度 达标（ 6分） 客户满意度 领先（ 4分） 满意度短板 一（ 5分） 满意度短板 二（ 5分） （必选） 新业务 营销活动 服务支撑 （备选） 语音网络 话费信息 信息宣传 营业厅 热线 电子渠道 客户积分 省公司层面将在 08年基础上进一步完善客户满意度压力传递机制 各分公司必须将本公司考核点涉及的商业过程纳入横向跨部门考核范围 以扣分项形式补充设立升级投诉绩效考核（ -6分）： 包括重大投诉（ -2分）、企业责任投诉（ -4分） 一、以提升客户满意度为中心开展服务工作 2.完善满意度调查体系 2G客户 TD客户 一线员工 扩大调查范围 渠道扩展： CATI、网站、短信 内容丰富：问卷优化、调研周期调整 开展有针对性的专项调查 拓展调查渠道，丰富调查内容 客户满意度 调研体系 一、以提升客户满意度为中心开展服务工作 3.加强客户满意度提升工作的指导和通报力度 加强指导 定期通报 每轮调查结束后，通过正式函件或服务质量通报会等形式进行满 意度调查结果通报，通报到各分公司、省公司各直属单位、各部室。 每月召开一次满意度提升工作进展情况通报会（结合服务质量 分析会开展），审核通报各项工作计划的实际进度，并提出进一 步的改进要求；各分公司也要按照省公司要求开展。 针对各分公司客户满意度短板的弱项，进行专项帮扶，制定单独的 客户满意度提升指导方案。 指导满意度排名领先的单位总结提升工作经验，开展客户满意度提 升交流 。 现状： 08年全省营业厅满意度多个分公司低于竞争对手，主要原因为营业厅排队等候时间表现较低，其已经连续两年成为我公司短板， 08年虽有所改善，但仍是营业厅服务主要薄弱环节。 4、提升客户感知的满意度短板 80.5786.4182.671.5280.790102030405060708090100营业厅 营业环境 营业员表现 等候时间 办理快捷76.5868.2671.52646668707274767806年 07年 08年营业厅等候时间主要原因分析： 部分分公司营业厅数量不足； 营业厅分布不合理 ， 各营业厅之间繁忙情况不一； 营销活动时间 、 空间安排上缺乏统一协调 ， 人为导致高峰时段和高峰营业厅； 客户缴费习惯 ， 导致出现月初 、 月末高峰期 。 营业厅环境不良 ， 吵杂导致客户等候耐心变差 支撑系统不够完善 ， 如主动营销支持缺失 ， BOSS界面不友好等等 改进策略 改进对策 ： 增加营业厅数量； 深入研究网点区域布局 ， 合理安排网点分布 做好营销活动规划 拓展自助电子渠道 ， 加强宣传 ， 开展营业厅分流活动 改善营业厅环境 完善支撑系统内容 ， 优化系统界面 一、以提升客户满意度为中心开展服务工作 一、以提升客户满意度为中心开展服务工作 | 7月 8月 9月 10月 11月 12月 考核 办法 调研 体系 下发整体 办法 客户满意度调研实施 6月 5月 4月 3月 2月 1月 问卷设计、调研公司招投标 指导 通报 根据各分公司短板进行分类指导 定期进行满意度调研结果通报 短板 提升 各分公司改善落实 提升方案制定 短板问题研究 确定短板及基数 活动意义 “ 满意 100”活动已连续开展了三年时间，通过对外传播与营造，满意 100已成为中国移动优质服务文化的象征和高端服务形象的代表，需要继续发扬并沉淀。 “ 满意 100”对于公司推进短板的改进具有较好的作用。 企业服务文化的打造 传播关键点 “满意 100”并不是要百分之百满意，而是一种追求的境界。 满意 100要展示我们一直在努力的过程与背后的艰辛 活动总体思路： 认真分析总结前三年满意100服务提升活动的效果与存在问题的基础上，根据集团公司的要求结合本省服务短板，精心组织好省内“便捷服务 满意100”服务提升活动并作为全年服务提升工作主线，注重活动实效，有力提升中国移动优质服务口碑。 活动执行原则： 整合传播。 内外推进，注重内部 传递移动服务价值 与服务显性化相结合 满意 100 1 2 3 4 二、开展 “ 便捷服务 满意 100”服务提升活动，提升服务形象与口碑 开展移动业务服务答题有奖活动 活动内容：基本操作方式与以往我省开展的“满意 100” 有奖答题活动类似， 09年可以加入和电视、报纸等媒体的合作。 2009年客户服务六件“实事” 结合本省客户满意度及服务短板的实际，梳理出提升短板需要做的，对客户感知有较好的促进作用的六个点，纳入全年服务提升活动进行推进。 “便捷服务 满意 100” 积极开展内部服务文化传播工作，强化服务意识： 星级评优活动 “感动客户”经典服务案例评选； 全省一线员工“满意 100”文化阐释演讲比赛 流程穿越积分活动 评选我最喜爱的移动服务： 客户针对移动服务举措和服务亮点来进行打分，评选客户心目中最喜爱的移动服务。通过此种方式来达到服务举措服务亮点的宣传效果。 开展移动服务在身边征文活动：通过客户征文，让客户说出使用移动服务的真实感受，利用使用口碑营销 服务检测员巡检体验活动 高校服务实践活动 继续进行客户体验日、路演、总经理接待日等活动 二、开展 “ 便捷服务 满意 100”服务提升活动，提升服务形象与口碑 二、开展 “ 便捷服务 满意 100”服务提升活动，提升服务形象与口碑 2月 3.15 5.17 8月 10月 全面启动 集中推广 巩固提升 总结评比 对外 对内 召开 启动 宣贯 会 开展星级评优活动 开展服务文化建设和传播等系列活动 “感动客户”经典服务案例评选 检查 建立活动 信息上报 通报制度 服务主题活动暗访、拨测 服务主题活动效果客户端评价 活动评优 表彰明星 班组、个人 形象传播 公布获奖服务意见 优秀服务征文宣传 启动服务意见征集活动 启动移动服务在身边 征文活动 服务检测员巡检 体验活动 高校服务实践活动 开展“服务检测员评优 回馈、服务提升测评” 活动 优秀服务 意见和服务 征文回馈 活动 最喜爱服 务评选、有奖答题、路演等活动 1.规范 VIP服务项目 个人大客户服务项目 顶级贵宾服务 专属私人助理 品味优雅人生 掌控优质生活 1.营业厅优先办理；2.10086优先接入； 3.优选特殊号码； 4.机场 /火车站贵宾厅服务；5.停机关怀。 1.客户经理服务； 2.手机俱乐部服务； 3.专属 SIM卡； 4.生日关怀等 1. 全球通 VIP大讲堂； 2. 全球通 杂志； 3.全球通VIP俱乐部虚拟社区等 1.全球通 VIP健康俱乐部；2.其他延伸服务等 以集团总部要求为基础，结合吉林实际情况，召开服务项目研讨会，充分吸收分公司意见和建议，统一吉林省内 VIP服务项目。 对于省内统一的 VIP服务项目，制定符合实际且可行的服务内容和标准。 针对每项服务项目制定服务规范，保证大客户在省公司服务界面一致性。 省公司统一下发文件，全省同步执行。 三、开展 VIP俱乐部活动，进行 VIP服务管理模式创新 2.重点研究新形式下 VIP客户服务体系，扩大 VIP客户服务范围 服务捆绑模式 信誉度管理 话费及时提醒 预存话费送话费服务 新业务免费体验 在网年限优惠 . 个人大客户服务模式 亲情化服务模式 生日关怀 感动服务 礼品赠送 终端赠送 节假日关怀短信 . 在确保满意度的基础上，增强服务粘性 拓展大客户范围，引入普通 VIP客户服务研究，针对普通 VIP客户（ APRU120元以上的客户）提供省内共享的服务资源。 积极研究新形势下大客户服务模式，转亲情化服务模式为服务捆绑模式。 整合和梳理大客户服务项目，面向钻、金、银、普通卡客户制定区隔明显、客户感知明显、捆绑作用明显的服务标准。 重新确定会员客户服务模式，平衡服务资源与客户感知，保障会员服务到位。 三、开展 VIP俱乐部活动，进行 VIP服务管理模式创新 3.建立 VIP服务评估模型 建立 VIP服务评估模型，开展 VIP服务成本效益研究。 三、开展 VIP俱乐部活动，进行 VIP服务管理模式创新 各类财务指标 VIP客户各类行为数据 VIP客户服务考核指标体系 VIP客户调研数据 模型应用及检验 全球通机场贵宾厅服务投入产出评估 全球通 VIP服务现有工作评估 全球通 VIP服务近期服务计划预评估 制定服务资源投放评估方案 制定服务效果收益评估方案 建立服务投入产出指标评估体系 确定服务产出评估指标权重 三、开展 VIP俱乐部活动，进行 VIP服务管理模式创新 2009年 2月 3月 5月 9月 12月 分公司 启动 VIP服务项目招投标 制定 VIP客户服务计划 省公司 下发 VIP大讲堂活动方案 下发高尔夫比赛培训活动方案 启动新年音乐会巡演项目招投标 落实高尔夫比赛 /培训活动 落实 VIP大讲堂活动 落实音乐会巡演 制定 09年VIP客户服务计划 下发新年音乐会巡演方案 进行日常 VIP客户服务 组织省级高尔夫活动 开展 VIP服务评估 四、健全以客户为导向的服务管理体系 客户导向 服务管理 体系 开好一个会 分解好一个指标 固化一个流程 开展好一个活动 完善一个机制 客户服务考核指标 每月服务质量分析 例会 前台授权处理机制 资费营销案推出 流程； 前台信息收集及 后台支撑相应流程 常态化流程穿越活动 1 2 3 4 5 1.组织开好服务质量分析通报会，促进服务问题解决 频次：每月一次 内容：省公司服务例会重点在于投诉分析、满意度指标、近期重要工作项目或重要问题、分公司反映的问题、上期服务例会中问题解决情况的跟进。 人员：省公司领导、各相关部门负责人 会议督办：对例会中问题及明确工作任务按月进行督办，下月会议再收集完成情况。 深化服务问题督办机制，并对例会中公司领导明确的相关工作任务纳入各部门服务指标的考核。 四、健全以客户为导向的服务管理体系 2.科学分解服务考核指标，提升各相关部门的重视程度 2009年服务压力传递机制落实思路： 一是调整考核权重。 根据 09年 KPI调整情况，调整服务指标的考核权重。 二是短木板分解挂靠： 按照各部门的职责分别将各商业过程分解至责任部门，对未列入绩效考核的商业过程也进行分解。 三是重要服务改进工作落实情况纳入考核。 主要是重点投诉处理与控制情况、服务例会中明确的重要工作任务落实情况。 四是完善服务质量考核办法。 与 09年集团公司客户服务工作重点挂钩，对客户服务质量考评办法进行全面修订。 五是深入抓好分公司跨部门考核机制落实工作。 进行分公司跨部门考核机制落实的试点工作，以带动作用全面推进跨部门考核机制的落实。 四、健全以客户为导向的服务管理体系 3.完善前台授权处理机制，真正提高对客户问题的响应与解决速度 四、健全以客户为导向的服务管理体系 高层 管理层 中层 管理层 基层管理层： 1、窗口部门一线处理人员 2、窗口部门投诉管理人员 3、客服中心投诉处理人员 授权加强 效率提高 下 放 的 权 利 1 营业厅值班经理的权限 开关机的权利 错停机补偿 话费争议及误差补偿 SP资费争议补偿 免费补换卡 滞纳金减免 BOSS系统使用权限分配 投诉补偿 2 一线处理人员的权限 错停机补偿 话费争议及误差补偿 SP资费争议补偿 免费补换卡 客服中心投诉管理人员的权限 对一线人员进行适度的管理授权，是提高投诉现场解决率有效的辅助手段 3 分级授予财权、物权、业务处置权、信息查询权限 4.进一步固化客户导向工作流程，重点落实营销案推出和后台支撑响应流程 重点做好营销宣传方案、业务需求制定与推出的流程 （ 1）责任人的 “ 客户导向评估 ” 制度。即营销方案出台或业务需求审批之前，发起人要站在客户角度进行一次评估，列出风险与应对建议。 （ 2）服务部门的再次审批与会签。一次评估后，再经过服务部门的二次评估与会签，确定无误后，再下发或执行。 （ 3）业务监督员体验流程。建立一支客户层面的 “ 移动业务监督 ” 队伍，业务监督员主要是测试使用我们的业务并进行 “ 挑刺 ” 。业务全面推出前，先组织这批客户进行定制使用（可减免其使用费用），发现一个问题或提出一个优化建议可奖励相应缴费卡。业务监督队伍可采取社会公开招聘的方式。 前台信息反馈与后台支撑响应流程 （ 1）前台对于在客户端发现的问题以及工作中思考的提升建议可通过一个通道进行提交。 （ 2）后台对于前台提交的问题和改进建议有一个流转处理的机制。 （ 3）分公司层面的分公司自行解决；需省公司支撑的由分公司把关后往上流转至省公司客户服务部，客户服务部再流转至省公司各相关部门处理。 （ 4）前台人员能够查询到自己所提出的问题及建议的处理情况或回复。 （ 5）省公司监控各项问题、建议和需求的解决情况并定期通报。 （ 6）制定配套激励办法，鼓励广大前台人员踊跃提出影响客户感知的问题和改进服务的建议。 四、健全以客户为导向的服务管理体系 5.组织开展常态化流程穿越活动 常态化流程穿越：开放式、常态化、激励性 3月 5月 4月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 参与人员：省公司全体员工。 在活动期间的任意时间，省公司各部门穿越人员可利用出差、调研、检查等机会到分公司进行穿越。 穿越方式： 一是自助穿越（不需分公司配合的），二是合作穿越（要分公司配合的），并且要引导穿越人员主动进行自助穿越，以避免给分公司带来过多接待准备压力，同时也可更贴近真实情况。 激励办法： 采取积分制。穿越一个流程积 1分，发现一个问题积 0.3分，提出一条有效建议积 0.5分。积分数排全省前 10位的给予一定奖励。 系统支撑： 建立流程穿越的电子化管理系统。从提取穿越需求，到实施穿越、书写建议、问题改进追踪、穿越积分查询等方面均在系统中进行呈现。 分公司参照省公司模式组织开展 加强跟进通报 四、健全以客户为导向的服务管理体系 四、健全以客户为导向的服务管理体系 各分公司针对现有服务管理体系进行落实改进 各分公司落实服务标准 /规范 4月各分公司启动常态化流程穿越活动 8月底前各分公司新服务体系落实完毕 09年 4-6月 09年 7-9月 09年 1-3月 各分公司根据省公司要求调整落实 09年 10-12月 省公司下发方案 4月省公司修订相关服务标准 /规范 9月省公司统一开展服务管理体系建设情况检查 省公司根据服务管理体系落实情况进行调整修订 12月结合服务巡检检查体系落实 五、协同开展家庭客户服务新模式、新内容研究工作 基础服务 延伸服务 客户经理服务 家庭统一帐户服务 停机关怀 家庭内部短号服务 10086家庭客户专席服务 预约上门服务 家庭积分计划 家庭健康服务 家庭出行服务 升学教育服务 亲子等讲堂 优惠便利的协议商家服务 协同相关部门研究制定全省统一的家庭客户服务规范及标准，形成有别于全球通 VIP客户、集团客户和普通客户的差异化服务体系。 重点服务项目 | 7月 8月 9月 10月 11月 12月 启动研 究工作 6月 5月 4月 3月 2月 1月 制定服务方案 分公司试实施 方案调整 全面推广 六、推动客户数据分析与应用创新，提高服务精准化 经营分析 系统客服 模块 初步搭建 客户关系 管理系统 重在分析与结果运用，为寻找服务目标客户以及服务管理决策提供科学依据。 渠道运营情况统计分析 客户短信评测情况统计分析 不满意客户导入与分析 各类服务质量指标的运算通报。 重在对个体客户的分析与存储，为服务一线针对不同客户提供更具针对性的一对一服务提供依据 系统详细建立每个客户的消费行为、咨询投诉、信用情况、满意度评价、参与服务活动等信息的汇总并加以整合，对于每位客户分析后提出服务要点，并在客户与我公司服务接触点接触时，能及时调出这些要点。 不满意客户数据 特殊客户数据 客户消费行为数据 客户需求数据 客户其他个性化数据 客户数据源 系统建设 系统主要功能点 目标 提高服务精准度，增强服务 有效性 提升服务对于客户稳定的效 果。 六、推动客户数据分析与应用创新，提高服务精准化 省公司成立项目组 与相关分公司、省客户服务中心、省业务支撑中心、省公司相关部门合作实施， 确保贴近一线需求，营业厅、投诉、 VIP俱乐部各选择一个地区试点，共同参与 研究。 1、需求提取与系统开发 2、试点应用 3、经验推广 联合试点分公司、省公司 各部门进行需求提取，并 进行系统开发 由试点分公司牵头，省 公司相关部门全力支持 进行试点 根据试点情况进行项目 全省经验交流及推广应用 9-12月 6-8月 2-5月 目标：实现创新上的突破 七、 强化服务基础， 为客户提供便捷高效的服务。 1.提升营业厅服务质量 从各个控制环节制定完善的流程规范和考核要求，并加强服务过程监测 监督管控 标准规范 统一标准 清晰界定 执行把控 考核评估 运营流程 运营指导 内部沟通 质量监督 定时巡检 礼貌态度 服务技巧 物资配备 人员管理 主动意识 系统支撑 现场环境 硬件设施 办公设施 自助设施 宣传设施 关怀设施 系统运行 设施维护 培训支撑 VI设计 卫生状况 物品摆放 整体氛围 营业厅服务能力提升 沟通技巧 引导流程 操作流程 现场流程 关怀流程 业务流程 提升业务素质 拓宽营业厅服务质量检测方式 营业厅服务规范修订 解决短板 进一步修订营业厅服务接触点的服务标准以适应变化的形势 联合市场部、数据部重点解决好营业厅宣传投放规范性的问题。 缓解营业厅排队等候 建议参照 10086模式聘请高校学生协助进行营业厅简单的流动服务，缓解高峰时期的人员紧张状况（业务区引导、倒茶、递送宣传资料、自助交费业务操作指导等等） 4 3 2 2 1 1 完善第三方检测操作模式，使检测结果更加公平并增加对过程工作的指导性。 开通营业厅业务办理后的感知度短信测评，起到对营业厅服务质量的监督作用 组建营业厅培训内部讲师团，组织进行全省巡回培训交流。 尝试在 BOSS中建设傻瓜式业务办理流程，在业务办理过程中对关键事项进行提示。 标杆示范 打造标杆营业厅（分中心厅、业务忙厅、普通厅三类分别打造模板） 5 七、 强化服务基础， 为客户提供便捷高效的服务。 10086热线接通率 客服代表解决问题的能力 提升关键：有效解决忙日话务高峰问题 主要措施： 建立各分公司话务均衡 考核客服系统支撑稳定性 协助做好来话分析，协调解决属于业 务或服务流程等原因造成的无谓的来话。 梳理客服代表应掌握的基础知识，加强 培训，开展岗位练功 第三方热线拨测，加强对 “ 一次性解决 率 ” 、 “ 客户满意率 ” 等反映客服代表解决 问题能力的指标考核。 开展优秀客服代表评选。 2.提升热线服务 加强关键部门和关键指标的考核，力促提升。 对省客服：客服代表基础业务知识掌握能力、客户满意率、话务分析 对分公司：话务均衡、资讯流转、外呼管理 对业 支：客服系统支撑稳定性 拓展运营能力，提高运营效率，实现客户服务中心向服务营销中心的转型。 进行服务有效性分析，推进服务、业务热线渠道的最优匹配，实现服务资源效益最大化。推动 中国移动呼叫中心运营管理指标体系 的应用，提升呼叫中心精细化管理水平。 服务中心 精细化服务管理、落实电话经理制 营销中心 加强外呼管理、开展电话营销 服务中心 以服务为主的简单管理 七、 强化服务基础， 为客户提供便捷高效的服务。 七、 强化服务基础， 为客户提供便捷高效的服务。 培训 开展营业厅服务提升培训 省公司下发相关办法 各分公司制定执行方案 服务标准 /规范更新 标杆厅 开展标杆厅示范带动工作 营业厅、热线服务暗访拨测 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 热线话务量分析 研究热线话务量均衡措施 热线转型研究 提出热线转型方案 营销案推出预防 网络调整预防 预防客户投诉 产品上线预防 支撑系统预防 SP内外部管理预防 服务违规行为预防 事前抓源头 投诉预防机制 把握 “ 制定、实施、跟踪 ” 三个环节 确保 “ 测试、支撑、培训、资讯、宣传 ” 五个到位 产品上线前客户完备性测试 网络预警监控 网络投诉前移 资讯实时发布 加强智能网平台管理 实时监控维护系统稳定 调整升级提前告知 加强对支撑公司考核 实时监控 每月业务抽测 加强考核 客户提醒和关怀 实时监控 业务回访 加强考核 八、加强投诉管理，提升投诉防范力，控制升级投诉。 重点地区监控 重点客户监控 自有业务投诉监控 批量投诉监控 投诉复检监控 投诉指标监控 责任追究制度 实时通报措施跟进 热点难点突发问题监控 事中抓控制 推进投诉标准化导航 八、加强投诉管理，提升投诉防范力，控制升级投诉。 事中抓控制 实施八项重点监控 主要特点： 准确受理、快速解决、 IT固化 主要内容 ：投诉排除条件、节点判断条件、投诉受理要素表、询问解释口径 主要特点 ：快速查证、准确判责、在线导航 主要内容： 如何查证（查询系统指引、查询步骤指引）、可能原因、如何处理 主要特点 ：统一标准、准确判责、利于分析 主要内容 ：包括 9大类：使用类、第三方类、服务质量类、营销类、终端问题类、支撑类、网络类、平台类、计费类 受 理 导 航 处