集团】关键人才培养项目提案.ppt

集团关键人才培养项目提案 01 集团 地产研究院 目录Contents 项目定位与目标 方案设计思路 培养实施计划 资源配置与商务 经验与优势 延时符 项目定位与目标 延时符 在前期的沟通与调研过程中 我们了解到 集团秉承 深耕区域 京津羽翼一体化 的总体战略规划 三年内以冲击百亿为目标 在快速发展的同时 也面临着新的机遇与挑战 集团在二级架构构建后 关键人才能力 核心人才储备等一些关乎企业发展的核心问题尤为突出 基于关键人才培养方面积累的丰富经验 结合 集团新架构下对战略性人才培养的规划思路 提出了本次关键人才培养项目的初步定位 高效务实 聚焦经营 高起低落 为适应 快速发展的需要 关键人才培养应在借鉴行业经验的基础上有重点 有针对性地进行创新 避免重复性探索试验 培养体系的实施力求简单 有效 可复制 集团地产板块的持续发展对项目经营效果的依赖日益凸显 项目的盈利能力与运营效率必须取得突破性改善 培养项目在通用能力的基础上应聚焦于经营能力的提升 作为承接 战略落地的执行者 关键人才培养目标的定位应具有前瞻性 但支撑战略的落脚仍然应以经营意识 周转能力 成本意识 营销突破 领导力建设为基础 对 集团关键人才培养项目的定位建议 1 关键人才既是战略落地的执行者 又是组织绩效的承担者 同时肩负着项目 部门组织全价值链过程管理的责任 任务导向非常明显 对其能力素质的培养 必须基于关键战略能力要求而制定 为适应 集团的新架构与战略 本次关键人才项目的培养任务应聚焦于领导组织 改进绩效 提升效率三大方面 领导组织 改进绩效 提升效率 集团新架构与管控体系对未来关键人才的领导组织能力提出了更高要求 未来关键人才既需要承接战略任务 实现快速转型 又需要能够适应多变环境 集团的快速发展根基于项目组织的经营绩效 关键人才在解决问题 改进绩效等核心能力发挥及提升上 也必然通过项目绩效体现 大量实践证明 项目组织运营效率很大程度上取决于关键人才的基础管理能力 因此对于关键人才通用能力的培养应该高效务实 打通业务知识与同化行为技能应双管齐下 集团关键人才培养项目的目标与任务 1 方案设计思路 延时符 基于支撑战略的关键人才培养路径 从为企业创造价值的视角出发 突破传统培训的思维限制 专门针对房地产企业关键人才 从培养的路径 方式 过程等方面进行了大胆的尝试与改革 总结并形成以 战略导向 绩效导向 和 任务导向 团队学习 四大核心理念为主导的创新培养模式 为企业打造一批视野阔 素质高 能力全的关键人才 沉淀组织过程资产 关键人才培养理念 2 1 7 2 8 9 战略研读 行业对标分析 3 需求调研访谈 培养方案实施 输出成果转化 过程资产沉淀 第一阶段 背景研析与需求调研 第二阶段 制订人才培养计划 第三阶段 方案实施与成果输出 4 5 能力素质重构 关键任务界定 6 培养模式设计 研读 战略与经营策略 经营关键业绩指标杜邦分析 专业管理行业对标分析 制订 关键人才培养实施方案根据关键任务 与 团队一起开发订制团队学习工作坊 课堂教学沙盘演练 TCT模式挑战性任务教学评估 课后作业工作坊成果转化配套阅读挑战性任务落实跟踪辅导 课程实施及教学过程中沉淀专业工具 解决方案 输出结果 组织绩效目标识别与分析 时间 专业管理行业对标报告 访谈纪要 关键人才能力素质模型 需要改进的关键任务分析 关键人才培养实施计划 团队学习工作坊实施方案 1 2周 教学实施评估报告 毕业论文 专题报告 关键人才培养体系 作业评估工作坊成果读书笔记挑战性任务落实跟踪评估报告 11月 实施过程同步进行 关键人才素质能力差异分析 优势识别 重构 关键人才能力素质模型 领导访谈学员代表访谈职能与项目管理痛难点调研 分析前期所有调研及访谈结果定义需改进的关键任务 1 2周 同步进行 1周 主要工作 1 2周 持续优化 集团关键人才培养实施步骤 阶段与成果 2 2 关键人才培养实施步骤 第一阶段 2 关键人才培养实施步骤 第二阶段 2 关键人才培养实施步骤 第三阶段 培养实施计划 延时符 项目启动 诊断 项目实施 项目收尾 深入交流意向合作 特别提示 1 培养计划方案不但要满足关键人才的最终目标 同时必须立足于全国各区域的发展战略需要 管理以及目前的人才现状 项目的调研诊断环节非常关键 必须通过科学的诊断与专业的分析 有理有据 方可展开针对性的方案设计 实现定制化 化 2 充分利用并调动集团公司现有资源 弥补经验的最好方式是基于实践进行锻炼 而非人为设定情境的模拟演练 同时 对于能力的提升 必须通过基于实际任务和问题导向的行动学习才更有效 通过对关键人才培养目标的深入解读 并结合 集团关键人才的现状 认为 本次 集团关键人才培养项目的实施应该分为调研 诊断 计划 实施四个阶段 通过分步扎实的推进 才能最终实现总的期望与目标 素质能力重构 关键任务界定 输出成果 沉淀资产 关键人才培养实施计划 1 高起低落 基于房地产开发的8个关键节点 初步推荐8个业务方向课程主题 提升效率 基于房地产企业管理的特别属性 初步推荐2个管理方向课程主题 注 以上为 集团结合房地产项目开发节点的要求 同时依据 经验做的初步课程推荐 具体课程模块待调研后确定 培训课程模块方向性建议 3 培养方案整体时间规划 3 注 以上时间排期均为参考值 具体实施时间需经过双方沟通后最终敲定 课程时间排期规划 3 注 以上时间排期均为参考值 具体实施时间需经过双方沟通后最终敲定 资源配置与商务 延时符 4 1 项目团队及职责分工 顾问团专业 卢卫东 兰国胜 研究院院长 服务 郭海苓 京津冀区域总经理 项目经理刘旭 项目把控 调度协调 执行经理赵玉 日常对接 课程执行 教学经理吴延春 专业把控 课程把控 体系搭建 讲师团实战讲师 课程实施贾明月 4 2 商务总报价 2 商务报价详细拆分1 背景研析与需求调研 2 商务报价详细拆分2 制定人才培养计划 2 商务报价详细拆分3 关键人才培养实施步骤 第三阶段 说明 本方案报价是 根据过往服务经验为 设计的初步报价 具体费用依据实际实施情况而定 本次报价不含服务及课程产生的差旅费用 2 商务报价详细拆分4 课程部分 经验与优势 延时符 于2015年8月起与绿城集团开启 工程青干班 系列培训项目 针对企业的现状搭建课程体系 重点围绕 工程技术 和 管理能力 两大维度展开培训 实施反馈很好 与绿城合作实施 青干班 1 丰富的企业内部关键人才培养经验 与绿城集团合作实施 彩虹班 考察项目 1 丰富的企业内部关键人才培养经验 与绿城集团合作实施 青干班 1 丰富的企业内部关键人才培养经验 真实反映课程情况 与深圳中粮实施 金牌关键人才 培养 结合行业及中粮自身特点构建培训班学员素质能力模型 建立素质模型 聚焦于单个项目 或者某一具体问题 针对该问题设计讨论议题及行动学习 设计行动学习 配置专业教练及学习教练对学员行动学习方案进行个性化催化 专业教练催化 形成问题解决方案 配合企业人资部门对解决方案加以固化 形成责任书 形成解决方案 中粮置地深圳公司与 研究院共同策划实施的以行动学习为策略的系列培训项目 该项目以中粮置地深圳公司2016年从20亿到100亿的目标为出发点 剖析目前项目团队的能力素质需求 以此设计系列培训方案 中粮深圳公司 金牌关键人才 项目设计思路 1 丰富的企业内部关键人才培养经验 中粮紫云项目工作坊 以解决实际问题为导向 工作坊聘请了华润 中海等标杆企业资深专家对项目现场进行了考察 并就紫云项目施工总平面图布置 施工段划分 地下室防水工艺 施工流水安排等项目难点 重点问题进行研讨 优化了施工总平面图布置 提出了关键线路工作穿插施工的建议 分析了超高层项目风险预控措施 为解决项目难题提供了宝贵建议和方案 工作坊基于企业现实要求 集聚学员智慧 展开团队共创模式 开启思维 同时 通过专家的指引 让学员找到解决方案 达成共识 付诸行动 与深圳中粮的合作情况 1 丰富的企业内部关键人才培养经验 行动计划跟踪案例之中粮深圳公司开发报建行动计划跟踪 1 工作坊问题梳理 工作坊解决方案 团队学习行动计划 丰富的企业内部关键人才培养经验 1 团队学习行动计划跟踪反馈 行动计划跟踪案例之中粮深圳公司开发报建行动计划跟踪 丰富的企业内部关键人才培养经验 十年潜心研发 高阶课程体系日趋完善 13期关键人才公开班 20余期企业内部高阶班 与100余家房企建立合作伙伴关系 为行业培养了1300余名关键人才经理 2 以往关键人才高阶班案例 优秀学员代表 2 以往关键人才高阶班案例 关键人才培养的独特优势 3 关键人才培养的独特优势 3 高阶关键人才外部班成功经验 团队学习工作坊价值是什么 团队学习工作坊从企业实际问题出发 以终为始 跨越横向跨部门 纵向跨层级的屏障 实现团队学习落地转化 组织绩效有效提升 团队学习工作坊的服务领域 团队学习工作坊 聚焦产品策划与定位 成本对标 销售困境分析与对策 项目启动会 月度运营会议 城市更新 开发报建 三层会验 等项目开发过程关键环节 解决项目推进核心难点 新的一年 将结合企业个性化问题把更多实战型内训课程转化为团队学习工作坊 团队学习工作坊成功案例 目前已在 保利 中粮 珠江实业 北京住总 北京城建 新城 景瑞 瑞安等知名房企针对项目管理 项目启动会 销售困境项目 工程管理 城市更新