构建基于战略需要的基层培训体系

构建基于战略需要的基层培训体系宁守庆1 王萍2郭红莉1摘要：本文对企业目前的现状、现有培训体系存在的问题进行分析，探索出一套基于战略发展需要的基层培训体系，促进员工理论水平和技能提升，最终实现员工个人成长与企业发展的双赢。关键字：技能人才 培训 体系一、 前言新郑州卷烟厂预计在2013年三季度投产，按照“工艺一流、装备先进、绿色节能、数字工厂”的总体要求和工业公司提出的“用成长进位创造更大荣耀和尊严”的公司愿景目标，为黄金叶品牌发展，培养一支专业化、职业化的技能人才队伍已迫在眉睫，而技能人才严重缺乏，结构不合理、素质不高等问题的存在已经成为制约企业发展的瓶颈。二、概念和内涵所谓体系，应该是一个整体，一个系统，是完整的，各部分是连贯的、有内在逻辑关系的。培训作为人力资源管理的组成部分，是一个企业管理和实施培训的全部，是一个完整的、综合的系统。因此，培训体系是指完成培训管理及其实施的全部系统内容，它包括培训组织体系、培训项目实施体系、培训课程体系、培训教师体系、培训管理体系或制度体系等五个子系统。三、现有培训系统存在的问题及分析围绕培训需求、流程制定、课时安排、培训效果等方面的问题，深入班组进行调研，并分别组织维修、运行人员召开座谈会，通过整理分析，发现培训工作存在以下问题：1、培训体系不够系统，整体性不强，缺乏资源的整合规范，培训执行的流程不够清晰，部门培训仅限于一些零散的内部培训课程，没有一个系统的整体培训框架，对于讲师队伍的建设也很欠缺，没有相应的讲师管理制度，对于培训的开展有一定的困难。2、培训整体缺乏针对性，对于各个岗位的能力需求以及员工的能力状况并没有一个清晰的认识，在如何提升员工能力和成长规划方面不能给予针对性的培训计划，不能针对相应的问题给予相应的解决方法，有些培训内容与企业发展要求相脱节，企业发展对员工的能力要求没有得到体现。3、培训的方式上缺乏吸引力，在培训上因循守旧，仍采用简单的课堂式教学，单纯的理论灌输，忽视了员工在教学活动过程中的主体地位，忽略了他们的实际需求，缺少员工的参与和互动，致使培训率低下。4、培训效果缺乏把控，在实现培训的有效性方面，通常是对参与培训的员工进行调查或计算完成课程的员工人数和课时数量，而忽视评估参与培训的员工学习到哪些能够提高工作绩效的知识技能。5、培训的应用上缺少有效的推动机制，为培训而培训，没有将培训工作与部门的管理工作进行有效结合，在促进员工能力、绩效提升的同时，推动部门各项工作的有序开展。针对培训中所存在的各个方面的问题，通过分析，总结归纳原因如下：1、针对培训体系系统性不强的问题，主要是缺乏资源的整合和规范，主要表现为：讲师资源、课程资源等的不健全、不规范，在培训工作的开展中缺乏整体的思考，没有畅通的管理流程，未形成规范的作业方法和制度标准。2、针对培训缺乏针对性的问题，主要表现为：有些培训课程与企业发展相脱节，不能充分反映企业的发展方向；讲师队伍的业务能力有待提高，未建立相关激励机制，不能实现技艺传授、岗位的传承；未对现状人员的能力进行评价，员工也不清楚自己所欠缺的是什么，面对企业发展需要增强什么，造成培训需求调查结果不能真实反映。3、培训的方式上缺乏吸引力的问题，主要表现为：培训教师的授课方式仍为课堂式培训、理论知识的传授，忽视成人教育特殊性，培训讲师没有针对不同的课程采用不同的培训方式，根据具体个人能力和发展计划制定培训计划，使得培训方法和内容不能适合被培训者，员工的积极性不高。4、针对培训效果不明显方面，主要表现为：不能将学习内容持续化，在工作中加以实践应用；在培训前与培训后缺乏有效的跟踪与检查。5、针对培训缺少激励机制的问题。通过对这些具体问题的分析，部门提出“以绩效为导向，以能力为驱动”的培训理念，建立科学的培训体系。我们要紧紧围绕企业发展的要求，实现全员性的培训，整合内外部资源，进行培训跟踪、考核和评估，为推动员工、部门和企业的绩效提升做好服务。四、构建科学的培训体系的内容和方法（一）成立培训体系建设领导小组。培训体系的建设应该辅助企业实现其发展战略，不仅要着眼于当前所需知识和技术的传授，更要着眼于企业未来的发展。因此，部门培训体系建设不是由教务员独立完成的，它需要部门领导的指导，班组长的大力支持，以确保培训体系的设计符合企业的发展战略。因此部门以相关人员为主体成立培训体系建设领导小组，负责部门培训体系的建设方向的制定，审核培训体系的建设是否符合企业发展战略的要求，实施培训体系建设工作，协调体系建设过程中存在的问题，并不断地进行完善。（二）整合及完善车间的培训管理流程。1、培训需求调研：授课讲师和教务员通过问卷调查和座谈等形式，将对培训的具体需求进行细致调研，以求准确把握员工对企业文化、岗位能力、操作规范等个性化要求，将其与课程设计紧密结合。2、培训课程设计：授课讲师和教务员将依据需求调研结果和企业未来发展对员工的要求，同时结合培训对象的特点，精心设计培训内容，务必使培训在整体提升员工的操作技能和素质的同时，成为贯彻规范和传授知识的重要渠道。3、培训课程实施：授课讲师要结合工作实际，针对员工需求和工作中存在的案例等内容，以互动、参与的方式，将课程内容准确、有效、生动地传授给员工，让员工掌握课程内容，并且能够在实际工作中予以运用。4、培训效果评估：教务员采用技能考核、业绩改善、问卷调查等多种手段对培训效果进行测试、检验和巩固，并辅以最终评估，以求培训效果持久化。（三）对部门员工进行分类，建立差别化培训体系。根据员工岗位及人员性质要求的不同，将员工分为新进员工、在岗员工和核心员工。针对不同员工确定不同的培训内容，采取不同的培训策略，建立分层分类的培训体系。1、对新进员工建立“新员工培训管理计划”。该计划包括岗前培训、岗位培训、师生计划、工作满意度沟通计划、新员工跟踪评价计划等多个项目构成，对新员工在实习期间分30天、90天、180天为周期进行系统的引导，以帮助新员工尽快融入部门，适应工作环境，有效开展工作。2、对在岗员工的胜任能力进行培训，针对岗位说明书和绩效考核指标的要求，对在岗人员所具有的知识、技能、观念等进行岗位培训，包括岗位职责、操作规范、工作流程、岗位技能等内容，提高员工业绩水平，改善工作态度，为企业创造更多的价值。3、对核心员工进行技能提升培训，结合能力、意愿和工作热情三方面进行评估，选出部门的核心人才和技术骨干，进行设备关键点的岗位技能提升和新技术应用等培训，并给他们更多的外出培训机会，进行技术交流、拓宽视野，为今后的工作做好铺垫。在讲师的选择上，进行分层分类的培训，如基层员工或者工作规范性质的培训可以由内部讲师培训，核心人员的培训可以聘请外部优秀的讲师培训，并结合岗位实践来进行。通过对内外部培训资源的整合，寻找适合员工的特色培训。（四）完善培训制度，保证培训工作的有序开展。在培训管理上，我们将日常涉及到的管理内容尽可能用制度形式固定下来。在制定2010年岗位培训计划书中，对各岗位的技能要求、培训对象、培训内容等进行明确，并将培训分为岗位技能培训、特种作业操作证取证培训、职业技能鉴定取证培训、新技术专题培训、设备典型故障专题培训、先进经验专题培训、专题外出培训七项类别，根据人员需求进行分类培训。另外对培训课程制作、课程安排、培训考核等方面都做了明确的要求，使员工对培训管理工作更加清晰。如在课程的制作上，改变以往讲师授课的随意性，要求培训内容形成讲义，并形成电子化归档，建立讲义库，定期在OA公共邮箱上发布，实现培训内容的共享。同时，对培训责任予以明确，合理授权，将培训工作进行有效的分工，将责任落实到人，促进培训工作的有序开展。讲师是整个培训流程的源头，讲师水平的高低决定了培训质量的好坏。培训讲师的来源主要有两种途径：一是外部聘请，二是内部讲师。因我们讲师队伍现以技师为主，出台了车间技师管理考核办法、车间导师带徒管理办法，对技师在培训工作中的课堂授课、课程的开发、工作经验交流、技艺传承等方面进行了规范，并制定了相应的考核标准。另外我们积极组织讲师参加外出培训和业务交流，给予他们更多的锻炼机会和平台，帮助其提升业务能力。在制度上激励讲师，年度对其培训课程的开发、课件的制作、培训效果的评估等方面进行评比，考评成绩优异的讲师在员工年度考评中进行加分，并对其参加下一年度技师评聘中优先推荐，而对不能胜任讲师的人员进行淘汰。通过对讲师的约束和激励，增强讲师的成就感，实现较好的培训效果。（五）加强培训控制，严格效果评估 。做好培训的执行、落实是保证培训效果的根本。我们建立培训跟踪机制，通过月度、季度、半年和全年的检查和考核，对培训的全过程进行监督控制，保证培训按照计划顺利执行，实现最终的培训目标。当培训出现偏差，及时对发生的问题迅速做出决策，纠正偏差。我们不仅要重视事中的控制还要注意事前的控制，在问题出现之前就要做较准确的预测，从而防患于未然。通过对培训效果评估对培训事后进行控制，既是对上一段培训的效果与利弊进行估量，也是为如何改进和完善下阶段培训工作做好充分的准备。（六）做好技术书籍、资料管理工作，实现培训资料共享。杜绝资料垄断，按照“登记建档、资料共享”的要求，对车间技术资料按照进行整理，实现图书资料管理电子化。通过完成组织图书资源的数字化、图纸资料的电子化存储及管理，并借助内部网络向员工提供，加快信息的传递，实现图书资料的共享。（七）培训体系建设与部门的其他管理工作的结合。管理的各项工作是相辅相成,相互制约的。培训体系的建设不能从管理的工作中孤立出来，而应该与其它各个工作紧密结合，也就是说，人力