项目管理（pm）实施模板成本管理业务解决方案.docx

成本管理业务解决方案 XX管控一体化项目成本管理业务解决方案用友软件股份有限公司二一一年十一月海岛建设&用友软件 ii/ii文档名称文件状态： 草稿 正在修改 正式发布文件标识：XX管控一体化项目成本业务解决方案当前版本：作者：完成日期：版本历史版本作者参与者起止日期备注评审记录版本评审环节评审人评审日期评审结果目录第1章总体规划11.1管控目标11.2应用价值1第2章基础设置22.1参数设置22.2基础档案32.2.1项目PM信息维护32.2.2部门成本项目分配42.2.3合同类型档案52.2.4补充合同类型62.2.5合同修订类型72.2.6合同执行情况评估标准72.2.7PM颜色设置82.2.8设计变更类型档案92.2.9现场签证类型档案92.2.10无合同费用类型档案102.2.11奖励扣款类型档案11第3章业务规划133.1目标成本管理133.1.1目标成本编制场景133.2资金计划管理273.3合同管理273.3.1合同签订场景273.3.2合同变更场景353.3.3合同结算场景423.3.4合同评估场景483.4现场管理513.4.1现场签证场景513.4.2设计变更场景613.4.3工程进度核定及付款场景673.5付款管理733.5.1合同付款场景733.5.2无合同付款场景793.6管理报表803.6.1XXXX报表803.6.2XXXX报表81第1章 总体规划房地产项目的成本管理是地产开发关注的一个焦点，对成本的有效控制和管理是房地产项目管理的核心环节，特别是在现有的市场环境下，房地产企业的成本管理水平很大程度影响着整个公司的运营。目前成本管理系统以房地产项目为核心，围绕成本、进度、资金三条主线，以招投标、合同、付款、目标成本、资金计划、进度管理等执行过程为操作核心，贯穿房地产整个项目管理周期，力求严防企业成本管理漏洞，有效规避资金风险。1.1 管控目标针对目前XX开发建设（集团）有限公司（以下简称“XX”，又称为总部）非常关心的成本管控，系统提供了一个清晰的管控模型：一、 一切从目标成本出发，以目标成本为标杆，突破目标成本的事项将会提醒、报警、或被强行控制，从而加强事前控制。针对于历史在建项目，我们采用目标成本直接控制机制，针对于新建项目将引入合约规划体系进行管控。二、 改变过去要等到项目完成才能了解项目成本，甚至项目完成也弄不清楚成本的粗放成本管控模式。决策层与管理层可以在项目进行的任何一个时点上了解当时成本的实际情况与动态趋势，从而更好的监控项目的运营状态。三、 根据标杆企业的成功经验并结合XX的具体情况，我们建议，在源头上做好目标成本及对应的合约规划，在执行过程中紧紧抓住招投标、合同、签证与变更，这样才能掌握成本的真实情况，并有效评估，以便进一步加强有效的管理。四、 建立房地产成本库及项目后评估机制，加强知识管理，对项目的知识与经验不能再边做边丢，应该用系统把他们沉淀下来，并加以一定的评估与加工后，用来指导后续项目的管理、实施。比如我们就应该逐步建立分典型产品的成本模型，这样我们的目标成本才能越做越准，制定目标成本的效率也能很好提高。第2章 基础设置本章的系统设置是指系统针对XX做的个性化参数设置以及基本档案的初始化设置。通过参数设置满足业务部门不同业务类型、不同控制设置的个性化需求，通过基本档案设置建立XX统一的档案标准，便于后续业务数据的查询、统计、分析。2.1 参数设置通过参数设置在集团层面设置统一的编码规则和UAP平台同步方式，建立XX统一的标准口径。在公司层面建立目标成本编制、目标成本控制、资金计划的控制和合同超付款申请付款的标准。表 2.11参数设置参数级别参数编码参数名称取值范围默认值备注集团级FDC01项目档案是否启用编码规则YY,N设定项目档案是否使用编码规则集团级FDC02项目档案编码规则6/2/2/2/2/2/2/2/2/2/15级,30位设定项目档案的编码方式，仅当FDC01为是时才可用集团级FDC16文档管理编码规则2/2/2/2/2/2/215级,30位设定文档管理编码规则集团级FDC03项目档案是否同步UAP项目基本档案NY,N设定是否同步UAP项目基本档案，仅当FDC01为是时才可用集团级FDC04项目档案同步方式同步目标考核项目同步目标考核项目,全同步同步UAP项目基本档案的范围，仅当FDC03为是时才可用集团级FDC05业态档案编码规则2/2/2/2/2/15级,30位设定业态档案的编码方式集团级FDC06项目档案传财务平台时是否替换为UAP项目管理档案NY,N设定是否替换UAP项目管理档案，仅当FDC03为是时才可用 集团级FDC07成本项目编码规则1/2/2/2/2/15级,30位设定成本项目的编码方式公司级FDC08招投标业务数据是否统计目标成本NY,N目标成本统计时，是否将招投标业务数据统计上公司级FDC11房地产数量小数位20-8房地产行业产品的数量小数位，允许随时修改公司级FDC12房地产单价小数位20-8房地产行业产品的单价小数位，允许随时修改集团级FDC13项目间成本项目编码是否可重复YY,N设定大项目间自定义成本项目编码是否可以重复集团级FDC15分部分项编码规则/2/2/2/2/2/15级,30位设定分部分项编码方式2.2 基础档案基本档案作为项目成本系统的客户化模块为XX成本系统提供静态数据的录入以及企业个性流程的灵活配置。建立集团级、公司级基本档案，有利于形成上下统一的档案标准，保持一致的统计口径。2.2.1 项目PM信息维护1. 功能概述公司型档案。定义项目档案信息与PM建设过程中相关的信息，如指定成本核算对象，目标成本编制阶段设置，目标成本编制模式，五大成本阶段编制级次以及时间拆分的相应设置，指定项目的业态信息。该节点不能新增、删除节点，只能在项目档案的各节点上设定PM的相关信息。项目档案的责任公司用户有权操作该节点。可将根节点的各业态的各种面积向上汇总一直到大项目。2. 界面格式图 2.21项目PM信息维护2.2.2 部门成本项目分配1. 功能概述公司型档案。将指定项目的成本项目分配给本公司各个部门，在目标成本编制时按照分配给各部门的成本项目进行编制。这样可以将项目成本分解为各部门的责任成本，加强成本管控。2. 界面格式图 2.22部门成本项目分配2.2.3 合同类型档案1. 功能概述集团型档案。合同类型档案是对系统预置工程合同、材料设备合同、其他合同的类型的细分。例如工程合同、材料设备合同、设计类采购合同、营销采购类合同、其他类合同。支持合同类型数据按不同人员权限进行控制。针对于XX，根据前期的沟通及调研，我们拟定了如下的分类：表 2.21合同类型档案编码一级合同类型二级合同类型系统属性01工程类采购合同0101建筑安装工程工程0102装饰装修工程工程0103市政园林工程工程0104水利电力工程工程0105交通运输工程工程0106农业林业工程工程02材料设备采购合同0201材料类供料合同材料设备0202电梯安装工程施工合同材料设备0203电梯设备供货合同材料设备0204空调系统定货合同材料设备0205立体停车场-设备采购合同材料设备0206通用设备采购合同材料设备03通用物资类和生产经营性物资类采购合同其他04技术服务类采购合同0401设计委托类合同其他0402项目前期开发类合同其他0403技术顾问服务类合同其他0404造价咨询类合同其他0405建设监理类合同其他0406勘察监测类合同其他0407招标代理类合同其他0408投融资咨询类合同其他0409资产评估类合同其他05营销采购类合同其他06其他类采购合同其他2. 界面格式图 2.23合同类型档案2.2.4 补充合同类型1. 功能概述集团型档案。补充合同类型档案是对补充合同的类型的划分。系统默认预制两个类型：“设计变更生成合同”，“现场签证生成合同”，供现场单据生成的补充合同使用。2. 界面格式图 2.24补充合同类型档案2.2.5 合同修订类型1. 功能概述集团型档案。合同修订类型档案是指定具体合同修订的类型。2. 界面格式图 2.25合同修订类型档案2.2.6 合同执行情况评估标准1. 功能概述集团型档案。定义合同执行情况的评估标准以及基准分数，在合同执行情况评估根据选定的评估标准加载对应的基准分数，可以对废弃的标准进行封存。2. 界面格式图 2.26合同执行情况评估标准档案2.2.7 PM颜色设置1. 功能概述集团型档案。各种成本项目类型行显示的颜色在此进行设置。在目标成本编制、合同、付款中应用。2. 界面格式图 2.27PM颜色设置2.2.8 设计变更类型档案1. 功能概述集团型档案。设计变更类型档案是指定现场部分的设计变更的类型。2. 界面格式图 2.28设计变更类型档案2.2.9 现场签证类型档案1. 功能概述集团型档案。现场签证类型是说明由什么内容引起的签证。例如：市政设施类签证、装饰装修类签证等。系统中可以以现场签证类型为查询条件，查询现场签证的业务数据。针对于XX，根据前期的沟通及调研，我们拟定了如下的分类：表 2.22现场签证类型编码名称01现场经济签证0101零星用工0102零星工程0103临时设施增补项目0104窝工、非施工单位原因停工造成的人员、机械经济损失0105其它需要签证的费用02工期签证0201停水、停电签证0202非施工单位原因停工造成的工期拖延2. 界面格式图 2.29现场签证类型档案2.2.10 无合同费用类型档案1. 功能概述集团型档案。无合同费用类型档案是指无合同临时费用支出的类型。在项目建设过程中，可能存在一些没有签订合同但发生的费用，例如前期准备费用，零星工程的费用，政府规费、杂费等。在无合同费用申请时使用。针对于XX，根据前期的沟通及调研，我们拟定了如下的分类：表 2.23无合同费用类型档案编码名称01零星工程02政府规费03特殊事项04杂费99其它2. 界面格式图 2.210无合同费用类型档案2.2.11 奖励扣款类型档案1. 功能概述集团型档案。用来定义在项目施工时奖励、扣款的类型档案。在项目建设过程中，因某些原因产生奖励和罚款、扣款，例如甲供材扣款，工程提前完工的奖励等。此档案在奖励单、扣款单引用。针对于XX，根据前期的沟通及调研，我们拟定了如下的分类：表 2.24奖励扣款类型档案编码名称属性01工程罚款扣款02材料罚款扣款03其它扣款扣款11工程奖励奖励12材料奖励奖励13其它奖励奖励2. 界面格式 图 2.211奖励扣款类型档案第3章 业务规划本章业务规划依据项目组前期对XX各部门的多次调研以及业务交流，对业务需求和管控目标进行整理并在成本系统中得以实现验证。以下内容为针对XX在建项目的业务流程描述及系统实现方式介绍。对于新建项目将依据最新咨询成果进行系统调整。3.1 目标成本管理3.1.1 目标成本编制场景目标成本编制是指设定并编写管理和控制项目整体成本的目标，是公司成本管理体系的重要组成部分，是项目成本监控预警机制的基石，包括投资估算编制阶段、设计概算编制阶段和工程预算编制阶段，投资估算编制又分为项目建议书阶段和方案阶段。3.1.1.1 业务规范投资估算：简称估算，在项目决策过程中，对开发建设项目总投资数额进行的估计，估算是进行建设项目计划经济评价和投资决策的基础。设计概算：简称概算，指初步设计阶段（包括扩大初步设计阶段）对建设项目投资总额度的计算，包括从立项、可行性研究、设计、施工、试运行到竣工验收的全部资金，概算是确定和控制建设项目全部投资的文件，是编制固定资产投资计划的依据，是公司内部投资立项阶段确定投资控制目标的依据。工程预算：简称预算，指依据施工图设计文件、现行预算定额、工程量清单、规范和施工组织方案编制的建筑安装工程预期造价，预算是建设工程投资包干、签订承发包合同的依据，是签订贷款合同、项目实施全过程造价控制管理以及考核项目经济合理性的依据。一、 业务流程图二、 业务流程图说明表 3.11合同签订流程图说明顺序部门业务步骤业务实现内容的描述1业务公司造价合同部/营销/财务/综管编制目标成本估算根据规划设计草案、市场调查报告、土地规划指标、可行性研究报告编制目标成本估算2成本管理部目标成本估算审核成本管理部对目标成本估算进行审核3业务公司造价合同部/营销/财务/综管概念设计阶段目标成本估算根据初步产设计品建议书、概念设计成果出概念设计目标成本估算4成本管理部概念设计阶段目标成本估算审核成本管理部概念设计阶段目标成本估算进行审核5业务公司造价合同部/营销/财务/综管方案阶段目标成本估算根据方案设计成果、产品建议书出方案阶段目标成本估算6成本管理部方案阶段目标成本估算审核成本管理部方案阶段目标成本估算进行审核7业务公司造价合同部/营销/财务/综管项目目标成本概算在公司内部投资立项批准的估算额以内出项目目标成本概算8成本管理部项目目标成本概算审核对项目目标成本概算进行审核9业务公司造价合同部/营销/财务/综管组织相关部门分项目标成本测算组织各部门负责对其分项目标成本测算10成本管理部组织相关部门分项目标成本测算审核对分项目标成本测算结果进行审核11业务公司造价合同部/营销/财务/综管汇总分项成本测算结果对各部门提交的分项成本测算结果进行汇总12成本管理部汇总分项成本测算结果审核对汇总分项成本测算结果进行审核13业务公司造价合同部/营销/财务/综管项目目标成本预算项目主体工程开工前完成项目目标成本预算14成本管理部项目目标成本预算审核对项目目标成本预算进行审核3.1.1.2 现状差异1. 实际业务中存在部分成本控制阶段的缺失。2. 实际业务中存在部分成本控制阶段的成果不能按规定时间完成。 3.1.1.3 风险分析1. 成本控制阶段的缺失，会导致项目成本管理的目标成本指标缺失。2. 部分成本控制阶段的成果不能按规定时间完成，会导致项目成本管理的目标成本指标滞后。3.1.1.4 建议方案目标成本管理的意义在于对项目进行全面成本的数据展现，项目的管理过程是一个统一体，集中反映于造价与成本，发生于整个项目的各阶段和环节。目标成本体系的建立是实现项目全生命周期管理的基石。如何合理、合情的编制目标成本，是成本管理的关键之所在。XX目前的目标成本编制过程中，基于逐步深化成本测算的细度及准确度的原则，设置为五个阶段，但实际编制过程中，各项目普遍存在数据缺失的情况，兼顾到管理的科学性及可执行性。经过调研后，本系统上线时，建议使用“方案阶段目标成本估算”、“目标控制成本概算”和“项目目标成本预算”三个阶段。在历史数据补录阶段，考虑XX的实际情况，暂时只录入一个阶段，最终版本。项目竣工结算后，可以根据系统的差异金额进行目标成本的测算考核，形成知识沉淀，为后续成本编制提供可靠的依据。3.1.1.5 系统实现方案一、 系统流程二、 流程说明表 3.12目标成本编制流程说明顺序部门业务步骤业务实现内容的描述单据备注1业务公司造价合同部/营销/财务/综管项目可研目标成本编制单根据规划设计草案、市场调查报告、土地规划指标、可行性研究报告编制项目可研目标成本编制单项目可研目标成本编制单系统内2成本管理部项目可研目标成本编制单审核成本管理部对项目可研目标成本编制单进行审核项目可研目标成本编制单系统内3业务公司造价合同部项目可研目标成本汇总单根据项目可研目标成本编制单编制项目可研目标成本汇总单可行性研究报告项目可研目标成本汇总单系统内4成本管理部项目可研目标成本汇总单审核成本管理部对项目可研目标成本汇总单审核，审核后自动成为目标控制成本可行性研究报告项目可研目标成本汇总单系统内5业务公司造价合同部/营销/财务/综管概念设计阶段目标成本估算根据初步产设计品建议书、概念设计成果出概念设计目标成本估算概念设计成本估算表系统外6成本管理部概念设计阶段目标成本估算审核成本管理部概念设计阶段目标成本估算进行审核概念设计成本估算表系统外7业务公司造价合同部/营销/财务/综管方案阶段目标成本估算根据方案设计成果、产品建议书一个月内完成方案阶段目标成本估算系统外8成本管理部方案阶段目标成本估算审核成本管理部方案阶段目标成本估算进行审核系统外9业务公司造价合同部/营销/财务/综管填写目标控制成本编制单接到扩初设计成果后，一个月内完成项目建安成本概算，概算应控制在项目可研目标成本内并组织相关部门负责其他分项成本测算，测算结果在扩初设计审批后一周内提交合同部汇总并评审，评审后三个工作日内根据会议决定调整其负责的分项并填写其负责的目标控制成本编制单；建设项目方案设计阶段结束直接进入施工图阶段的，建安费用按项目目标成本深度编制，其他仍按目标控制成本深度编写目标控制成本编制单系统内10成本管理部目标控制成本编制单审核成本管理部对目标控制成本编制单进行审核目标控制成本编制单系统内11业务公司造价合同部 填写目标控制成本汇总单根据目标控制成本编制单编写目标控制成本汇总单目标控制成本汇总单系统内12成本管理部目标控制成本汇总单审核对目标控制成本汇总单进行审核目标控制成本汇总单系统内13业务公司造价合同部编写项目目标成本编制单接到施工图设计成果后，项目主体工程开工前完成项目目标成本编制单 ；项目目标成本编制单内容可委托资讯机构编写，编制完成后由造价合同部在系统内录入项目目标成本编制单系统内14成本管理部对项目目标成本编制单进行审核对项目目标成本编制单进行审核项目目标成本编制单系统内15业务公司造价合同部填写项目目标成本汇总单根据项目目标成本编制单填写项目目标成本汇总单项目目标成本汇总单系统内16成本管理部项目目标成本汇总单审核对项目目标成本汇总单进行审核；边设计边施工的建设项目，必须在土建、安装专业施工图提交齐全后20个工作日内项目目标成本汇总单编制、审核项目目标成本汇总单系统内三、 系统实现1. 项目可研目标成本编制单1) 功能概述对公司有意向参与拍卖或合作开发的地块，在接到设计部门提交的可研阶段项目设计文件（规划设计草案）、营销部门提交的关于项目定位的市场调查报告以及竞争楼盘清单、项目前期开发部门提交的土地规划指标及相关土地状况资料，由业务公司造价合同部负责项目可研目标成本编制单，由总部成本管理部负责审核。2) 界面格式 图 3.11项目可研目标成本编制单3) 关键字段表 3.13项目可研目标成本编制单说明序号字段名称字段描述备注1项目编码选取项目编码，使项目可研目标成本编制单与项目关联2成本金额依据“行业部门、项目所在地工程造价管理机构或行业协会编制的投资估算指标、概算指标定额、工程建设其他费用定额（规定）、综合单价、价格指数和有关造价文件，类似工程的各种技术经济指标和参数；工程勘察与方案设计文件，图示计量或有关专业提供的主要工程量和主要设备清单；工程所在地同期的工、料、机市场价格，建筑、工艺及附属设备的市场价格和有关费用；政府有关部门、金融机构发布的价格指数、利率、汇率、税率等有关参数”计算得出2. 项目可研目标成本汇总单1) 功能概述项目可研目标成本编制单审批通过后，由业务公司造价合同部负责项目项目可研目标成本汇总单，总部成本管理部审批通过项目可研目标成本汇总单，随可行性研究报告上报，可行性研究报告通过后，项目可研目标成本汇总单自动成为项目成本预控目标。2) 界面格式 图 3.12项目可研目标成本汇总单3) 关键字段表 3.14项目可研目标成本汇总单关键字段说明序号字段名称字段描述备注1项目编码选取项目编码，使项目可研目标成本汇总单与项目关联2成本金额依据项目可研目标成本编制单的成本金额汇总得出3. 目标控制成本编制单1) 功能概述接到扩初设计成果后，一个月内完成项目建安成本概算，概算应控制在项目可研目标成本内并组织相关部门负责其他分项成本测算，测算结果在扩初设计审批后一周内提交合同部汇总并评审，评审后三个工作日内根据会议决定调整其负责的分项并填写其负责的目标控制成本编制单；建设项目方案设计阶段结束直接进入施工图阶段的，建安费用按项目目标成本深度编制，其他仍按目标控制成本深度编写，并由各部门填写其负责的目标控制成本编制单；目标由总部成本管理部审核。2) 界面格式图 3.13项目目标控制成本编制单3) 关键字段表 3.15项目目标控制成本编制单关键字段说明序号字段名称字段描述备注1项目编码选取项目编码，使目标控制成本编制单与项目关联2成本金额依据批准的内部立项和外部立项文件（含可行性研究报告）、项目涉及的概算指标或定额、初步设计文件等计算得出4. 目标控制成本汇总单1) 功能概述业务公司各部门编写的目标控制成本编制单经总部成本管理部审核通过后，由合同造价部统一编写项目整体的目标控制成本汇总单，由总部成本管理部负责审核目标控制成本汇总单。2) 界面格式图 3.14项目目标控制成本汇总单3) 关键字段表 3.16项目目标控制成本汇总单关键字段说明序号字段名称字段描述备注1项目编码选取项目编码，使目标控制成本汇总单与项目关联2成本金额依据审批通过的目标控制成本编制单的成本金额计算得出5. 项目目标成本编制单1) 功能概述接到施工图设计成果后，由造价合同部在项目主体工程开工前完成项目目标成本编制单 ；项目目标成本编制单内容可委托资讯机构编写，编制完成后由造价合同部在系统内录入；项目目标成本编制单由总部成本管理部进行审核。2) 界面格式图 3.15项目目标成本编制单3) 关键字段表 3.17项目目标成本编制单关键字段说明序号字段名称字段描述备注1项目编码选取项目编码，使目标控制成本编制单与项目关联2成本金额依据目标控制成本汇总单的成本金额，项目涉及的定额、工程量清单规范和设备材料供应价格，施工图设计文件，正常的施工组织设计和项目管理（含监理）、施工条件，项目的技术复杂程度以及新技术、专利使用情况，有关文件、函件、合同、协议等计算得出6. 项目目标成本汇总单1) 功能概述项目目标成本编制单通过成本管理部审核后，由业务公司造价合同部编写项目目标成本汇总单；项目目标成本汇总单由成本管理审核；正边设计边施工的建设项目，必须在土建、安装专业施工图提交齐全后20个工作日内项目目标成本汇总单编制、审核。2) 界面格式图 3.16项目目标成本汇总单3) 关键字段表 3.18项目目标成本编制单关键字段说明序号字段名称字段描述备注1项目编码选取项目编码，使项目目标成本汇总单与项目关联2成本金额依据审核通过的项目目标成本编制单汇总计算得出3.1.2 目标成本调整场景在项目进行过程中，对目标成本严肃性的控制。在项目过程中因市场因素、突发性事件等导致目标成本的变动以及调整。1.1.13.1.2.1 业务规范公司投资的房地产开发项目和基本建设项目要严格实行估算控制概算、概算控制预算、预算控制结算的原则。概算作为建设项目投资控制目标值，一经批准，必须严格执行。在工程建设过程中，如需调整概算，超概算15%以下的，由业务公司单独呈报。按授权文件中概算审批流程进行审批；超概算15%以上的，由业务公司单独呈报补充立项；超概算30%以上的，由业务公司重新变更初步设计和施工图设计内容、标准或重新申请内部立项。预算造价应控制在内部批准的投资控制目标专项费用(指建安工程费、设备费与预备费之和)额度以内。设计变更、工程签证的成本控制：业务公司造价合同部根据相应的成本文件来判定当前成本是否在成本目标内，并按设计变更流程及工程签证流程处理设计变更及工程签证。设备/材料选型及定价和变更的成本控制：业务公司工程技术部在进行对应设备/材料的选型和变更时，应在目标成本范围内进行选型。如单个价格或总额超成本目标，必须报总部成本管理部和总裁进行审批。工程技术部负责提供设计变更的相关资料，造价合同部负责设计变更造价的估算、预算调整和项目目标成本调整 ，业务公司领导层负责按权限审批签发超成本目标的补充设计、设计变更方案和材料、设备选型；成本管理部和总部领导层负责按权限审批签发超成本目标的补充设计、设计变更方案和材料、设备选型。一、 业务流程图二、 业务流程图说明表 3.19项目目标成本编制单关键字段说明顺序部门业务步骤业务实现内容的描述1业务公司项目成本估算调整对项目成本估算进行调整2成本管理部项目成本估算调整审核对项目成本估算调整进行审核3业务公司概念设计阶段目标成本估算调整对概念设计阶段目标成本估算进行调整4成本管理部概念设计阶段目标成本估算调整审核对概念设计阶段目标成本估算调整进行审核5业务公司方案阶段建安成本估算调整对方案阶段建安成本估算进行调整6成本管理部方案阶段建安成本估算调整审核对方案阶段建安成本估算调整进行审核7业务公司项目目标成本概算调整对项目目标成本概算进行调整8成本管理部项目目标成本概算调整审核对项目目标成本概算调整进行审核9业务公司相关部门分项成本测算调整相关部门对分项成本测算进行调整10成本管理部相关部门分项成本测算调整审核对相关部门分项成本测算进行审核11业务公司组织相关部门分项目标成本测算调整对组织相关部门分项目标成本测算进行调整12成本管理部组织相关部门分项目标成本测算调整审核对组织相关部门分项目标成本测算调整进行审核13业务公司项目目标成本预算调整对项目目标成本预算进行调整14成本管理部项目目标成本预算调整审核对项目目标成本预算调整进行审核3.1.2.2 现状差异1. 部分项目目标成本调整严重滞后。 2. 部分项目目标成本调整不规范，随意性较强。3.1.2.3 风险分析1. 部分项目目标成本调整严重滞后，使目标成本失去管控的价值。2. 部分项目目标成本调整不规范，造成项目目标成本偏离率过高。 3.1.2.4 建议方案3. 根据项目实际进展及时调整目标成本。4. 明确目标成本调整流程，借助管控一体化项目成本管理系统规范业务操作。3.1.2.5 系统实现方案一、 系统流程二、 流程说明表 3.110项目目标成本编制单关键字段说明顺序部门业务步骤业务实现内容的描述单据备注1成本管理部项目目标成本控制设置根据目标成本汇总单和公司规定进行项目目标成本控制设置项目目标成本控制设置系统内2业务公司造价合同部合同签订、合同修改金额已突破目标成本控制合同签订、合同修改的金额已突破目标成本控制合同执行情况评估表系统内3业务公司工程技术部设计变更单金额已突破目标成本控制设计变更单金额已突破目标成本控制系统内4业务公司工程项目部现场签证单已突破目标成本控制现场签证单已突破目标成本控制系统内5业务公司造价合同部项目目标成本调整单根据需调整目标成本的信息编制项目目标成本调整单项目目标成本调整单系统内6成本管理部审核项目目标成本调整单对项目目标成本调整单进行审核项目目标成本调整单系统内三、 系统实现1. 项目目标成本控制设置1) 功能概述设置每个目标考核项目的目标成制的方式，可设置单据保存，审批时的控制方式。可设置按照公司或部门进行控制。可设置各级成本项目的控制方式，也可选择按照核算对象（业态）控制。控制分为预警和严格控制两种方式，且可填写控制比例，在动态成本达到目标成本百分比的时候即进行控制。2) 界面格式图 3.17项目目标成本控制设置3) 关键字段表 3.111项目目标成本编制单关键字段说明序号字段名称字段描述备注1项目编码选取项目编码，使目标控制成本编制单与项目关联2单据保存时控制方式严格控制、提示控制、不控制，严格控制状态不允许后续业务操作3单据审批式控制方式严格控制、提示控制、不控制，严格控制，提示控制，不控制2. 项目目标成本调整单1) 功能概述项目执行过程中成本项超过目标成本时，通过目标成本调整单对工程成本、非工程成本进行调整，支持不同类型的成本调整走不同的审批流。目前支持成本项目间调整，动用预备费和目标成本值进行调整三种调整方式；从其他成本项目或预备费中进行调整时，调整后的来源成本项目的成本值不能小于已发生的动态成本金额。可以把目标成本的有效的末级成本项目及核算对象数据调整到最末级的成本项目及核算对象上。调整单审批通过后回写项目目标成本编制单及项目目标成本汇总单；目标成本各阶段都可以进行调整。支持多个预备费科目的目标成本调整。提供审批流函数：支持目标成本调整所影响的最高成本项目级次，不同的影响级次可以配置不同的审批流程。2) 界面格式图 3.18项目目标成本单调整3) 关键字段表 3.112项目目标成本编制单关键字段说明序号字段名称字段描述1项目编号选择要进行成本编制的项目。2金额单位成本金额的计量单位，元、千元、万元。3单据日期编制该张单据的业务日期，默认带入当前日期。4成本类型系统预置了工程成本、非工程成本。5成本阶段显示项目PM取数方案中的目标成本信息中选择的目标成本阶段。6调整方式系统预置了调整目标成本、成本细项间调整和使用预备费三种。7拟调整部门即需要做成本调整的部门。8拟调整核算对象编码即需要做成本调整的核算对象。9拟调整成本项目编码即需要做成本调整的成本项目。10本次拟调整数即要调整的金额，如要调减100，则填写-100即可。11来源成本项目编码当调整方式为“成本细项间调整”时，需要填此字段。即调整时的转出成本的成本项目。此时，拟调整成本项目编码即为转入成本的成本项目。3.2 资源规划3.2.1 资源规划管理场景资源规划又可称之为合约规划，是指项目目标成本确定后，对项目全生命周期内所发生的所有合同大类及金额进行预估，是实现成本控制的基础。 也可以理解为以预估合同的方式对目标成本的分级，将目标成本控制科目上的金额分解为具体的合同。3.2.1.1 业务规范1、项目下达目标成本后，业务部门会根据项目整体建设进度过程，建造图纸等信息，编制项目工程资源规划，提前预判合同，有利于采购策略、采购计划、项目招标、合同签订等工作的开展；2、为了规范项目规划的内容，企业会根据项目常规做法和行业先进经验，制定标准工程资源规划；3、根据标准规划，项目公司编制的项目的资源规划，编制完成后，需要逐级送审，审批通过后，可下达到具体业务部门，指导业务部门工作的开展； 4、规划执行过程中，要求按照规划的约束进行控制，以便动态的控制成本；5、企业非常关心资金的现金流量，希望通过待发生的规划付款计划，能够形成项目的月度资金计划、项目收支预测提供数据基础；6、从类别上划分三种规划：费用类、服务类、材料（材料分类），其中材料类别时，要求指定物料或者物料分类维度。 3.2.1.2 现状差异目前XX未开展资源规划相关的业务，但经过咨询公司的管理咨询后已建立相关的制度，预计在未来将全面开展资源规划业务。3.2.1.3 风险分析因目前尚未建立完备的关于资源规划业务执行的制度，各部门对此职责并不清晰，会对后续开展造成影响。3.2.1.4 建议方案尽快建立起资源规划业务执行制度，建立集团标准合约规划。3.2.1.5 系统实现方案3.3 资金计划管理资金计划管理是为了加强现金流统一管理，提高现金流工作计划性，及时监控各类现金流流转情况，控制现金流流转风险。XX的资金计划管理是依据财务发展战略和年度生产经营计划，结合筹资能力编制现金流量计划与融资计划，并监控计划的实施；定期反馈XX整体资金运用状况、提供及时有效的辅助决策依据。广义的资金计划管理内容包括资金平衡计划、融资计划编制；现金流执行情况月度报告；现金流管理内外部环境监测及分析、指导等。由于考虑到集团有统一的现金流管理系统，内容涵盖资金计划管理、资金调度管理、融资工作管理、贷后管理、外汇管理五大部分，内容全面且功能灵活。为了不与集团现金流管理系统在应用上的重复，XX管控一体化项目的资金计划管理系统，专门针对项目公司的项目合同付款制定支出资金计划。3.3.1 年度资金计划编制场景为加强现金流统一管理，提高现金流工作计划性，及时监控集团各类现金流流转情况，控制现金流流转风险。XX每年11月份下发年度资金平衡计划编制通知，主要内容包括年度融资计划、投资计划和现金流量表及报告。编制对象为XX各业态公司和成员单位。第2章第3章第4章4.14.1.13.3.1.1 业务规范一、 业务流程图二、 业务流程图说明表 3.31年度资金计划编制单关键字段说明顺序部门业务步骤业务实现内容的描述1各项目公司年度资金计划编制各项目公司按照要求编制年度计划，参考项目合同的付款时间。年度资金计划维度到每个月。2业务公司财务管理部年度资金计划汇总业务公司财务管理部汇总各项目公司以及本部部门的年度资金计划，并做沟通和调整。3业务公司经营团队年度资金计划审核经财务管理部总经理、业务公司领导层审批后提交XX审批。4XX计划财务部年度资金计划汇总XX计划财务部汇总各业态公司、成员单位以及本部部门的年度资金计划，并做沟通和调整5XX经营班子年度资金计划审批经XX计划财务部总经理审核后，XX经营班子审批。6XX计划财务部年度资金计划实施XX年度资金计划审批通过后，组织各业态公司和成员单位实施。3.3.1.2 现状差异1. 年度资金计划调整有的公司缺失由于年度资金计划时间跨度大，在编制时准确度存在偏差。很多公司更多的是准确度更高的月度资金计划进行资金申报和安排，与年度资金计划发生差异时不会主动进行年度的资金计划调整。2. 未建立统一的财务资金计划成本项目与成本部成本项目的匹配资金计划项目是从财务的角度出发，对应财务科目记录资金收入和发生。而资金计划项目的统计大部分从合同（支付合同、收入合同）中获取，而合同（尤其是项目工程、材料等合同）的成本项目明细是从工程角度出发，二者对应没有统一的标准。3.3.1.3 风险分析1. 年度资金计划调整的缺失，造成年度资金计划失去指导意义，也不能更好的实现年度资金计划和每月月度资金计划的对比分析。2. 资金计划项目和成本项目没有集团统一的对应关系，既影响成本的归集，也影响项目间统计对比分析。3.3.1.4 建议方案1. 加大资金计划管理制度执行力度，要求有变化必须及时调整年度资金计划。2. 财务部门与成本管理部门做好衔接工作，制定集团统一的财务科目与成本项目对应关系，同时，合同签订时即使暂不能明细到成本项目，也需要明细到财务资金计划项目。否则不能做款项支付。3.3.1.5 系统实现方案一、 系统流程二、 流程说明表 3.32年度资金计划编制单关键字段说明顺序部门业务步骤业务实现内容的描述单据备注1业务公司各业务部门编制部门年度资金计划业务公司各业务部门、各项目公司编制本部门年度资金计划项目年度资金计划编制单系统内2业务公司各业务部门审核部门领导审核本部门或项目公司年度资金计划审批单系统内3业务公司财务管理部年度资金计划汇总业务公司各部门年度资金计划汇总项目年度资金计划汇总单系统内4业务公司经营团队审核业务公司年度资金计划审核审批单系统内5XX计划财务部年度资金计划汇总XX汇总各成员单位以及本部部门年度资金计划XX年度资金计划系统外6XX计划财务部审核XX年度资金计划审核审批单系统外7XX经营班子审批XX年度资金计划审批审批单系统外8XX计划财务部组织实施审批通过后XX计划财务部组织各单位实施系统外9XX计划财务部/业务公司财务管理部跟踪反馈XX监督资金计划执行情况，业务公司各部门反馈执行情况系统外三、 系统实现1. 项目年度资金计划编制单1) 功能概述各部门进行项目年度资金计划的编制，记录每个部门年度的资金计划，细化到每月每个资金项目。可进行年度计划调整，记录每次调整的版本。2) 功能界面图 3.31项目年度资金计划编制单3) 重要字段说明表 3.33项目年度资金计划编制单字段说明序号字段名称字段描述1项目编码编制资金计划首先要选择关联项目2经办部门参与资金计划的部门要编制本部门的资金计划单3计划年度资金计划的编制年度4调整月份如果需要调整，则确认需要调整的月份5是否生效版本年度计划可以调整，记录多个版本号，最后一个为生效版本2. 年度资金计划汇总单1) 功能概述将各部门编制的多个项目的年度资金计划编制单进行汇总。汇总单表体采取资金计划成本项目树形式，资金计划成本项目取各编制单上所有资金计划成本项目。表体只体现各部门各项目汇总值之和，不体现部门和各项目的明细值。记录汇总单的版本号，可联查对应的编制单。目前项目年度资金计划不对月度资金计划进行控制。2) 功能界面图 3.32年度资金计划汇总单3) 重要字段说明表 3.34年度资金计划汇总单字段说明序号字段名称字段描述1年度各部分、各项目汇总的资金计划的年份2本年期初余额期初资金头寸3计划汇总单版本号每次编制单调整后，汇总单汇总时也会记录版本号3.3.2 月度资金计划编制场景月度资金平衡计划是年度资金计划的分解。每月中旬，各项目公司依据年度资金计划和项目实际情况编制月度资金计划上报到业务公司财务管理部。汇总后经业务公司财务负责人审核批准后，于计划前一月20日前报XX总部，如遇节假日自动提前。月度资金计划包括当月融资计划明细、投资计划明细、现金流量表及文字说明。现金流量表应与明细表格勾稽一致。另外，XX各单位对外大额付款须按周上报XX总部申请，并根据批复意见安排对外支付。XX内各单位之间付款不属于大额付款管理范围。大额付款是单笔金额在人民币100万元（含）以上的对外付款项目。3.3.2.1 业务规范一、 业务流程图二、 业务流程图说明表 3.35月度资金计划流程说明顺序部