从优秀到卓越.doc

从优秀到卓越读书心得 初读此书，觉得不可思议，且莫名的兴奋。第5级经理人把公司的，而非他们自己的利益放在第一位；经理人的薪酬结构跟推动公司经营业绩无关；从公司外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用；先让合适的人上车（不合适的人下车），然后才决定将车开向何方；技术本身不是走向卓越或衰落的首要的、根本的原因。 再读此书，又觉得似懂非懂，且疑问重重。企业在什么情况下要“先人后事”，什么情况下要“先事后人”？如何获得真实的信息？ 可惜时间太紧，无法细读，否则，还会有许多新的体会和心得。 第5级经理人 谦逊+意志=第5级经理人。他们都不爱抛头露面，他们把公司的，而非他们自己的利益放在第一位。他们都被创造可持续业绩的内在需要所驱动和感染。为了使公司走向卓越，他们有决心做任何事，不管这些决定有多么重大，多么困难。比起表演的马，他们更像拉犁的马。当取得业绩时，他们朝窗外看，把功劳归于别的因素，而非他们自己。当业绩不佳时，他们看着镜子里，责备自己，承担所有责任。 如何培养第5级经理人？事实上我们身边就有许多人蕴藏着这种潜能低调但执着（如：一些家族企业）。虽然黑匣子里到底有什么我们只能猜测，但第5级经理人是一个非常令人满意、强有力的理念。本书作者和他的研究小组成员发现的这个理念和其他理念（比如：先人后事，刺猬理念，训练有素的文化，技术加速器等等）之间有着一种共生的关系：一方面，第5级经理人的气质使你能够贯彻执行其他的理念；另一方面，实践其他理念有助于你成为第5级经理人。因此，第5级经理人的培养也应该从实践从优秀到卓越的其他理念开始。 二、先人后事 这是本书的一个亮点。通常我们是先为公司设定一个新的方向、新的远景和战略，然后再找合适的人，并朝这个新目标前进。但实现跨越公司的领导者是先让合适的人上车（不合适的下车），然后再决定将车开向何方。 无疑，人比事重要，合适的人才是最重要的财富。如果有合适的人在车上，并各就各位，而不合适的人已下车，那么要确定将车开向某个卓越之地会容易的多；如果有合适的人在车上，那么要激励和管理他们也不再是问题；如果车上坐的是不合适的人，不论你将车开向何方都无关紧要，因为你还是不能拥有最卓越的公司。 但是，先人后事的前提条件是“找到合适的人”。什么是合适的人？书中观点是看重“德”，而不看重“才”。“只要品德好，什么管理、奖励都不成问题了。”这个观点太片面了。比如：我想开一家川菜大酒楼，如果我只考虑有德的人才，招聘的厨师个个都对我忠诚，工作全心全意，又有奉献精神。但他们做川菜的水平都一般般，结果是我只能开个大排档，绝不可能开大酒楼。事实上，合适的人才应该是德才兼备的人。 另外，书中观点认为“在没有得到合适的人之前，绝口不提公司发展的问题。”但如果公司一直都找不到合适的人才又怎么办呢？是否就不考虑发展了呢？我认为书中这个观点应建立在原本就是一个优秀的企业的前提上，要飞跃，必须先找到合适的人，否则，不要盲目决策，盲目投资。但书中联邦国民抵押协会的例子却是站不住脚的。“26个主管中14个人离开了，但随即就由整个金融界中最为精明、能干和勤奋的一群主管补缺。”天啊，协会当时可是日营业损失100万美元，还有560亿美元巨额债务。如果大卫麦克斯一直请不到合适的人上车，不合适的人又不愿下车，他还不另想办法，考虑协会的生存发展问题，协会肯定倒闭，麦克斯也肯定要“下课”。 所以，选择“先人后事”，还是选择“先事后人”还是要看具体情况的。广州市种子进出口公司在没有找到甜玉米专家合作之前，为了维持生计，不得不“先事后人”，一边按公司制定的基本目标努力工作，解决温饱问题，一边找合适的专家合作。直到找到合适的甜玉米专家后，才“先人后事”，与专家一起研育出综合性状国内第一的品种，并迅速占领了华南区60%以上的甜玉米种子市场。三、直面残酷的现实 “坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论它们是什么。”斯托克代尔悖论无疑是所有创造奇迹之人的一个缩影。问题是如何获得事实的真相？ 首先，作为领导者，要多提问题，让职工有机会说话，直至对事情的来龙去脉有了清楚的了解。提问题的目的就是为了弄清问题的真相，所以，应该多提问题来帮助自己更好地把握情况。 其次，鼓励对话，允许争论。充满科学性的争论，会使更多人加入其中寻找正确答案，最后解决问题，形成公司的发展战略。 再次，作彻底的事后分析，不要互相指责的。当公司出现错误甚至灾难时，要进行没有指责的事后分析，这样，就可以营造一个事实可以被倾听的气氛。作为领导，要敢于承担做出错误决定的后果。千万不要有了成绩就炫耀自己如何有远见；出了差错就去责备别人。如果大家是同舟共济的，就无需去指责，只需去理解和学习。 最后，要建立类似“红旗机制”，“少付机制”这样的一些机制。就像一个早期警报系统一样，实时地把事情真相在人人面前转化成一个不容你忽视的信息，并形成一个注重事实的氛围，让你在失去顾客之前就进行及时调整。四、飞轮和厄运之轮 企业的发展从积累到突破的关键是什么？早在20世纪6070年代，很多球迷都知道加州大学洛杉矶布鲁因斯篮球队在连续10年中赢得了全美大学生体育协会10场锦标赛的冠军。但是很少人知道它的教练伍顿训练这个球队已经15年了。经过年复一年的努力，伍顿教练为球队打下了一个坚实的基础并一举取得了突破，连续10年击败每一个有实力的竞争对手。 这个实例告诉我们，企业的发展总是遵循从积蓄到突破这样一种普遍模式的。就像飞轮旋转一样，坚持不懈地推动飞轮朝同一个方向旋转，飞轮就会积累起动量，最终实现突破。反之，如果不通过飞轮逐圈旋转来积累动量，反而设法略去积累阶段直接跳跃到突破阶段，当面对失败结果时，