生产计划_生产计划流程检讨及改善提案

生产计划流程检讨及改善提案 Teresa2010 11 19 2 一现状描述 以营业课发出的2010年11月15日 20日发货计划表为例 按所需发货产品 对生管计划 物料采购以及生产制程和库房管理等相关环节作了相应的数据收集和整理分析 详情如下 1 现有计划流程及生产方式 由营业课下达月销售预示计划至生管课 生管课自行安排生产 直至营业课的正式订单计划下发 正式订单计划下发后 再由生管课做库存对比分析 重新调整生产计划 具体流程图见下页 3 市场预测计划 客户月预示计划 营业课 生管课 采购计划 正式生产计划 月销售预示计划 月生产预示计划 采购专员 生产制造 库管 生产计划流程图 月销售预示计划 H市场客户 WH为周计划 DCJ为客户预示计划 我们内部视为正式订单计划 M市场客户 包含周 天 预示计划 每月5 8日 每月12日左右 4天 计划排布依据 按照预示需求数量安排 正式日生产计划生产周期一般为2 3天 4 1 现存量满足发货计划时 可能继续下发生产计划 做安全库存 安全库存取值仅靠经验 2 现存量不足时 必须下发生产计划 根据原材料现存量下发相应的采购计划 采购数量由ERP软件套用所得 市场预测计划 客户月预示计划 营业课 生管课 采购计划 正式生产计划 月销售预示计划 月生产预示计划 正式订单计划 采购专员 生产制造 库房现存量查询 库管 生产计划流程图 正式订单计划 每月12日左右 H市场每月20日左右 其余的均为接单当天下发 8天 意味着我们会存在至少8天的库存 5 市场预测计划 客户月预示计划 营业课 生管课 采购计划 正式生产计划 月销售预示计划 月生产计划 正式订单计划 采购专员 生产制造 库管 发货单 生产计划流程图 发货环节 6 生产方式概述 7 生产方式概述 1 计划性生产模式 少样多量 专用制程设备 规格 式样 交期 大部分由生产者决定 先产后销 预测比较准确 专案工程 高科技产品多 2 订单式生产模式 多种少量泛用设备 客户决定规格 式样交期居多 先销后产 预测不易 消费产品 工业用品居多 3 混合针对同规格但多家不同客户 半成品或成品 计划性 针对可提供订购 月 季 半年或年 计划之大客户或每月均会订购客户之品号 计划性 其他订单式 现有模式 混合型 可取 但是如果预测误差或计划不周 就会产生不良库存 造成降低资金周转效率 加剧库存损耗和增加管理成本等不良情况 8 数据整理结果 一 数据统计截止日为11月16日 9 一现状描述 2 现有制程管控 1 由生管 计划提前两天下发生产计划至库房 库房做备料准备 采用部分提前上线 和随生产进度陆续上线等多种备料方式 正式生产过程中 部分现场准备用料完毕后 由生产人员至库房领取生产所需用料 2 日生产计划周期一般为2 3天 仅做计划生产数和最后一天入库成品数统计 对于制程中的生产状况无掌握 可能发生停线等料的情况 由于对制程无管控 会出现超过生产周期仍未入库而不能及时找到原因的现象 对生产异常也得不到及时处理 可能使得产线待工或者在制品在现场长期堆积等情况 10 数据整理结果 二 数据统计截止日为11月16日 11 一现状描述 3 原材料采购 均为不定期采购 采购专员从计划处接收采购计划 并将计划发送至供应商处 几乎每天都发 关于采购周期 不同的原材料有不同的采购周期 我们计算的周期时间 供应商生产周期 运输周期 供应商的生产周期来源 1 新品开发时由供应商填写的供应表单上提取周期信息 2 根据供应商平时来料时间来估算周期 计划发送期间采用电话跟进来控制采购进度 当原材料未能及时供应时 除了电话催促外 无其他应急措施 也无任何单据形式的说明 对于供应商的生产周期掌握力度不足 仅凭最初提供数据和来料情况测算 如果供应商内部进行工艺改善 缩短了自身的生产周期 我们也无法得到及时的信息 对于现有原材料采购周期 点火线圈类大概为3 5天 电子类为2 3天 部分材料甚至可能是几月 12 二改善提案 1 加强产销配合1 1建立良好的产销协调流程1 2做各部门的生产周程时间分析制定1 3制定紧急订单的处理原则2 制作分期段的生产计划 长 中 短 3 生产计划排程一定要有理论依据4 运用物料需求计划 实施存量管制5 完善采购机制6 实行制程管理 13 1 1建立良好的产销协调方式 客户 制造 生管 营业 订单 交期答复 交货变更通知 交货变更协调 订单 交货通知 生产计划 生产变更通知 也可由生管与营业内部协调后 由营业与客户沟通 14 交期制定 1 1建立良好的产销协调方式 15 1 1建立良好的产销协调方式 另外 因为任何的生产行为都源于营业 所以对营业部门内部的自我检讨也是很有必要的 所以 对于可能发生产销失调的改善建议如下 1 营业内部应该做好订单评审 控制超额接受订单 2 把握好各部门之间的有效协作 使出货计划 生产计划 物料计划保持同步 3 生产制造人员应着力于保持生产过程的稳定 杜绝频繁出现返工返修 4 力保生产进度与生产计划同步 5 控制紧急订单或临时取消订单造成的计划频繁变更 16 1 2生产周程时间分析制定 通过生产周程时间分析制定 使产销权责明确 生产周程时间即从订单接收到交货完成所需时间 分析各阶段所需时间并加以标准化 然后由负责部门各自遵守 以此来达到消除因权责不明确所造成的交货延误和缩短各部门内部的周期时间的目的 将营业计划下发时间 生管处理信息时间 以及下达到产线时间 产线生产时间等等全都明确化 是否真的需要4天 可不可以将提前生产日推后 来缓解大量存货 正式日生产计划生产周期一般为2 3天 是否真的需要这么久 17 1 3制定紧急订单的处理原则 因为正常的生产计划已经排布下发 在接收到紧急订单时 如果胡乱掺入就有可能影响到生产的正常次序 对生产造成混乱 所以 制定紧急订单的处理原则就很有必要了 如果我们有完善的紧急订单处理机制 就可以在避免不必要混乱的同时 迅速地对紧急订单做出反应 制作原则时 应考虑是否需要规划专门的应急库存 应急产能等多方面因素 这里介绍一些可以避免处理紧急订单的方式 见下页 18 1 检讨避免组织不协调造成的紧急订单 如各业务区域由各人分项处理订单所造成的延误 应以业务代理制加以避免 2 确定 期间内生产计划不变更 的插单原则 3 预留3 5 的产能以应付急需 4 利用半成品 成品修改 5 利用加班支援等内部协调方式处理 6 利用外包 调货等外部资源 7 采用分批交货 产品修改等客户协调方式 8 其它 例如专案处理等 注 需生管系统召集相关部门人员讨论后制定适用于本公司自身的紧急订单处理原则 1 3制定紧急订单的处理原则 19 组织的目标 生产战略规划 资源需求规划 长期市场预测 综合生产计划 短期市场预测 顾客订单 主生产计划 粗能力计划 物料需求计划 库存信息 物料清单 细能力计划 可行否 最终装配计划 车间作业计划 采购计划 长期 中期 短期 Y N 2 生产计划 20 生产计划的种类及制作 通过订货记录 前期生产记录 计划调整及产能需求分析来制定 是采购时间较长或进口采购计划判定的依据 由3 6个月生产计划表转录制作 作为国内零件采购计划的依据 并作为生产安排之用 周生产计划由月生产计划表及紧急订单转录制作 用于生产安排及生产与物料管制 2 生产计划 根据产品别优先顺序来制作 21 2 生产计划 公司现有的计划制度基本做到了长期 中期和短期的分段式计划划分 但是对于粗能力计划和细能力计划还有欠缺 所以在计划下发前 都要求对计划数量做对应的产能分析和原材料数量分析 后面详细讲解 预期产能不足时 需要尽早提出 并通过工艺改善 现场改善或者人员调派等多种方式来进行预期备案 这一块可以根据已可部分使用的产能分析模板和生产负责人处收集的原有产能统计数据来完成 22 交货期先后原则 客户分类原则 产能平衡原则 工艺流程原则 公司目标原则 配套出货原则 产能平衡原则 数量少的材积小的先排生产 复杂的先排生产 工艺流程原则 线别多排的时候 原则上是哪条线生产的就排在哪一线 总生管检核的职责 3 生产计划排程理论依据 排单的原则 23 优先率 至出货剩余的天数 工作所必需的天数 符合排程 1 0超前排程 1落后排程 1值越小越紧迫 3 生产计划排程理论依据 24 优先率管制表 例 3 生产计划排程理论依据 25 4 运用物料需求计划 实施存量管制 生产多少 生产计划量 该期间销售计划量 期末产品库存计划量 期初产品库存量 所需的成品库存量又该如何来确定 一般情况下 我们可以根据近半年公司内部销售数量 市场整体需求 以及其具体的生产周期时间来做库存量评估 取出适合的库存量化值 可适当地按季度或者其他周期分段来保持定量的库存数 要注意保持库存量与出库频率的均衡 然后再按照上述公式来进行生产计划量的计算 26 采购计划的下达对于计划员 还需要对采购计划进行下达 那么对采购数量进行测算时 也应该有一定的理论依据 补什么 补多少 怎么补 什么时间补 这就需要整个生管系统来进行把握 计划 采购 库房 目前公司对原材料的安全库存也没有明确的度量 4 运用物料需求计划 实施存量管制 27 补什么 补多少 一般来说 物料需求计划的制订是遵照先通过主生产计划导出有关物料的需求量与需求时间 然后 再根据物料的提前期确定投产或订货时间的计算思路 1 计算物料的毛需求量2 净需求量计算净需求 毛需求 已分配量 安全库存 计划在途 实际在途 可用库存3 批量计算 对物料生产作出批量策略决定 不管采用何种批量规则或不采用批量规则 净需求量计算后都应该表明有否批量要求 4 运用物料需求计划 实施存量管制 28 4 安全库存量 废品率和损耗率等的计算 由相关计划人员来规划是否要对每个物料的净需求量作这三项计算 5 下达计划订单 通过以上计算后 根据提前期生成采购计划至采购 如果以上信息均可以直接从现有ERP系统中导出的话 我们就来看下存量管制问题 如何来控制原材料的采购时间与安全库存量 4 运用物料需求计划 实施存量管制 29 补多少 怎么补 1 运用重点管理方式将常用物料做如下分类 A类物料 外购品 价值极高而项目少的内购物料B类物料 价值较高 项目较少的内购物料C类物料 价值较低的内购物料 临时采购的物料及间接用料 A C B 物料种类 成本 5 15 60 80 20 30 70 80 15 25 5 80 20原则 4 运用物料需求计划 实施存量管制 30 A类商品 重点管理尽可能正确地预测需求量少量采购 尽可能在不影响需求下减少库存量与供应商协调 尽可能缩短前置时间采用定期定货的方式 对其存货必须作定期检查必须严格执行盘点以提高库存精确度 B类商品 次重点管理采用定量 定期订货方式库存检查和盘点周期比A类长中量采购 C类商品 一般管理采用复合制或定量订货方式以求节省手续大量采购 以便在价格上获得优惠简化库存管理手段安全库存须较大 以免发生库存短缺可交现场保管使用库存检查和盘点周期比B类长 4 运用物料需求计划 实施存量管制 31 也就是说 可以将订货方式划分为以下两种 1 个别订货方式 原则上不备存量 以批次采购方式订料 A类2 分批订货方式 有重复性生产相同产品的可依产业特性制定存量基准以缩短采购交期 避免紧急订单时发生欠料 分批订货方式又分为定期定货和定量定货两种 其适用对象为 B类 定期 定量定货C类 定量定货 4 运用物料需求计划 实施存量管制 32 制定存量基准 1 用量稳定的材料根据前两年月平均物资用量 结合今年公司的经营目标和利润实现的具体要求 预测常用物资的月用量 2 用量不稳定的材料根据生产要求和行政要求 参考营业提供的销售量和采购提供的相关价格信息 结合上一用量周期内的材料使用量 在每月最后十日内预测用量不稳定材料的下月使用量 4 运用物料需求计划 实施存量管制 33 什么时候补 确定订货点 ROL 取决于交货或订货提前期的需求量和安全库存量订购点 订货提前期需求量 安全库存量 单位时间需求量 需求速率 订货提前期 安全库存 单位时间平均需求量 平均订货提前期 安全库存 4 运用物料需求计划 实施存量管制 34 对于存量管制 还要求定期检讨库房周转率 物料在仓库中滞留的时间越长 其周转率越低 结果造成的资金积压和成本增加的损失就越重 为了减少成本 应该利用各种计算方式来控制物料的周转率 以上的周转次数越高则表示材料库存或者存货越低 理想值为4次以上 4 运用物料需求计划 实施存量管制 35 4 运用物料需求计划 实施存量管制 以上两项周转天数至少要低于90天 越少越好 库存管制基准设定及管制方式参考 36 5 完善采购机制 1 运用 采购进度控制表 来控制采购作业进度2 采购相关人员未能按既定进度完成采购时 应填制 采购交货延迟情况表 并注明 异常原因 及 预定完成时间 与部门内部共同拟定处理对策 针对欠料进行分析 找出主要欠料供应商 要求提交整改计划 同时进行合约审查 3 制作相关的催料看板4 制作采购周期看板 跟进供应商的生产周期变动 及时