精益生产_丰田经营模式的思考概述

2012年第一版 GuangzhouQiuZhengEnterpriseManagementCo Ltd 广州求正企业管理有限公司由众多经验丰富的企业高级管理干部 资深咨询师 教授 院士专家及一线实力派讲师组成 求正以 精益求精 正直诚信为运营规则 努力追求 应用世界先进管理智慧 助力中国企业梦想腾飞 从而达到客户 公司及相关方利益的共赢 为社会的安定 繁荣 和谐做出贡献 求正公司成立以来 秉承造物先造人的理念 组建了一支以人正品真 热情服务的高素质团队 在汽车 家电 电力 烟草 石化 通信 司法等行业进行了改善并得到其高度评价 尤其是在精益生产 TPM QC小组 卓越班组建设 卓越企业参观与交流等方面进行了很多务实的工作 为促进社会和企业管理进步做出了重要贡献 求正一直不断开拓新的服务项目 不断提升服务质量 不断为客户创造价值 我们相信会成为客户最信任 最高效 最受益的企业服务公司 企业介绍 公司理念 愿景 成为中国咨询和管理技术的先导者 理念 追求把正确的事情做正确以先进的管理技术 提升客户的价值相关方利益共赢 价值观 精益求精 正直诚信 尊重伙伴 团结协作 顺应变化 服务奉献 客户导向 价值共赢 公司发展历史 参与省 市政府质量奖与卓越绩效先进企业评审 组织标杆企业研修 香港地铁 美国箭牌糖果等 建立咨询合伙人制度 丰田改善专家 资深专家团 为格力 美的 松庆自动化等企业实施精益项目和建立精益道场 组织专家编写中国移动QC小组活动实施指南 开展各类公开课和内部实训 TRIZ TPS 6Sigma等 组织标杆企业研修 诺基亚 本田等 为广东中烟 移动通信 比亚迪等实施现场改善及精益项目 组织标杆企业研修 艾默生 华为等 承办广东省制造行业QC小组成果发表会及省级QC诊断师培训 与省科协合作 技术创新方法培训与知识产权战略实施等 开展各类公开课和内部实训 TQM TPM 5S 卓越班组建设等 成为中国移动全面质量管理培训及咨询供应商 组织标杆企业研修 丰田 松下 海尔等 参加省科协企业院士专家行活动 与中国质协 广东省质协展开全面合作 成立广州求正企业管理有限公司 2008 2009 2010 2011 公司成立 企业实训 精益咨询 精益道场 核心特色 精益生产 拥有来自丰田 松下资深精益专家和团队 独家建立精益道场 为客户提供从战略到实施的全方位管理咨询 标杆企业研修 与国内外数家国际知名的标杆企业合作 为客户提供标杆企业研修和交流的平台 企业实训 可以根据客户需求 配备资深专家 提供针对性培训和现场辅导 丰田经营模式的思考 丰田管理模式带来的思考 1 鞋子与汽车 2 利润经营 3 丰田经营文化是什么 丰田仍在成长 其获利能力仍处领先地位ToyotaisGROWINGandleadinprofitability 50多年的精益之旅 使丰田超越了GM 通用 Ford 福特 Chrysler 克莱斯勒 50多年的企业文化变革 使丰田的竞争力势不可挡 丰田2006的净盈利达137亿美元 超过美国汽车三巨头的利润总和 事实上 丰田的利润几近全球所有汽车公司的总和 而且 丰田的盈利 常常超过预期 换言之 如今的丰田已经成为一台 完美动力 PerfectEngine 想让它速度慢一点 盈利少一点都很困难 丰田的成功说明丰田管理模式是当今世界上最有效 最灵活 最具竞争力的企业系统管理方式 丰田管理模式对企业的贡献 08年丰田整个营业额为2043亿美金 相当于08年中国GDP的5 中国GDP为42220亿美金 比日本的48000亿美金稍微少了一点 排名全球第三位 但在全球200个国家GDP排名中只有42个国家超过了丰田公司 这是一个很了不起的业绩 而且在财富杂志评选全球最具潜力的50强企业中 丰田排名第三 排在第一位是美国的苹果公司 但他的营业额为325亿美金 在世界500强企业中排名253位 从这数据我们可以看出 丰田公司在制造业取得的业绩足以让他在全世界自豪 丰田管理模式对企业的贡献 丰田仍在成长 其获利能力仍处领先地位ToyotaisGROWINGandleadinprofitability 丰田管理模式在21世纪创造了世界公认的一流效能 丰田管理模式对企业的贡献 自动织布机试验 泰勒 亨利 福特和IE理论 丰田管理模式TPS 美国军队的训练方法 戴明的质量管理方法 美国超市的方法 丰田模式以 企业生态系统方式 供应链 制造链 客户链的共生 共存 共赢 的管理是历史的必然 以客户拉动为中心的产供销一体化运营 及人本管理的理念 从丰田生产方式到丰田管理模式 全新的管理模式 丰田开创了知识服务时代的管理模式 丰田生产方式TPS 1 管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜 越是注重长远的公司越有价值 5 敏捷性强 以小批量多品种 快速 灵活地满足顾客多样 个性的需求 3 企业边界模糊 能与合作伙伴 供应商 经销商等 建立持续的密切的伙伴关系 4 强调彻底消除浪费 是一种资源节约型 环境友好型的管理模式 丰田管理模式具备五大显著特色 契合了知识及服务经济时代的管理要求 2 以人为中心 明显释放出人 特别是基层员工 的潜能 丰田开创了知识服务时代的管理模式 图A 51997 2006年十大汽车公司10年来的市场资本值 资料来源 MonthlymarketcapitalizationbasedonsamedayUSDratesfromThomsonOneBankerAnalyticsNovember 19 2007 10亿美元 越是注重长远的公司越有价值 丰田开创了知识服务时代的管理模式 战后的日本 社会混乱 经济萧条 丰田的经营状况很糟 49年底公司急需2亿日元的过年周转资金 到了如果得不到银行融资便会倒闭 被人收购的境地 丰田喜一郎出面同银行交涉 银行答应提供资金 但有附加条件 要从根本上重建丰田汽车公司并在50年初提出了重建方案 其中直接关系到丰田经营者和全体员工切身利益的二条是 分离销售公司 与 裁减过剩人员 丰田喜一郎对分离销售公司可以忍痛接受 但他以前宣布过不裁员 既不想放弃对员工的承诺 也不想放弃重建公司的机会 而工会方面认为 公司肯定裁员 在4月7日开始实行罢工 丰田面临进退两难的处境 发表了包括 募集1600名志愿辞职员工 内容的重建方案 在此期间 丰田的汽车产量直线下降 公司每天亏损惨重 丰田喜一郎主动承担领导责任 6月5日毅然决定辞去总经理职务 此后1700名员工自愿辞职 6月10日 历时二个月的罢工终于结束 丰田恢复正常生产 留下的经营者和全体员工痛定思痛 决不想让悲剧重演 在大野耐一的领导 推进下产生了准时化生产方式 加上自働化 进而产生了TPS TPS在一定意义上讲是危机的产物 计划管控案例 酒 客户需求5000件 交货期20天 销售部制定瓶箱采购计划 采购向厂商订购 厂商交货 客户取消订单 由于采购周期达30天 而承诺客户的交货期为20天 最终导致客户取消订单 5000件箱瓶呆滞 销售计划和采购计划脱节 采购周期处于失控状态 制造部 销售部 我的市场销售能力那么强 为何还有我的失误 大家都怪我 可是订单不准 材料不到 我怎么办 思考 传统改善思维 带着问题我们看看丰田的起源 贫油时代 诞生了永不亏损的神话 上个世纪七十年代 第四次阿拉伯战争爆发 石油危机骤起 全球经济的大衰退 百业萧条 在全球性的能源危机中 世界各国制造业 特别是汽车产业惊奇的发现唯有日本丰田汽车公司能在逆流中稳健的挺进 即使减产仍然获得高额利润 一个人 和他的一个团队 运用了与众不同的一个方法 企业的运营目的 制造产品 制造利润 企业运营的真正目的在于制造利润 因此在企业的整个运营过程中 如何获得最大的利润是企业运行的头等大事 利润是如何产生的 获得利润的两大手法 手法1 降低成本 手法2 提高效率 通过改善消除浪费提高附加价值实现 精益管理思想告诉我们 企业经营的目的是制造利润在不同的历史阶段 企业获得利润的方法是不同的 售价 成本 利润 计划经济时 售价 成本 利润 市场经济时 售价 利润 成本 精益思想TPS 精益管理思想告诉我们 如何增加经营利润扩大生产规模 高投资 高风险 提高价格 破坏市场 降低竞争力 降低成本 无需投资 回报丰厚 成本降低10 等于经营规模扩大一倍 丰田生产方式的二大支柱 准时化 JustInTime 在必要的时候生产及运送必要数量的必要的产品 自働化 自动化 后工序是前工序的上帝 有问题的产品不能流入下工序 产品质量是由各个工序创造的 丰田生产方式的二大支柱 JIT 1 工序流程顺畅化2 按照需要的数量确定节拍 平准化生产 3 后工序领取方式 1 标准化作业2 适量的在制品 库存必要的最大 最小量确定的工艺定置区3 看板 KANBAN 自働化 1 加工完了马上停止 不过量生产 2 在各工序内实现产品质量的创造 1 出现异常时 停机停止作业2 显示异常 ANDON 显示屏 3 临时对策和再发生防止对策的制定和实施 准则 方法 成本可以无限下降 改善无止境 成本取决于制造的方法 思考一下人与机器设备的关系 对比案例展示 一人多机 造成成本上升的最大原因 浪费 过剩生产的浪费过多在库的浪费等待的浪费搬运的浪费加工本身的浪费组装不良品的浪费动作的浪费 用精益的眼光去看待浪费 过剩生产是最大的浪费 然而 很多时候这种浪费往往不被现场监督者所重视 有时甚至受到赞扬 生产过剩的危害 问题即待改善点被掩盖起来还会发生新的浪费 材料 零件的过早消耗电 气等能源的浪费载货托盘 空箱等的增加搬运车 叉车等的增加 人员的增加在库品存放场地的增加 库存的增加 对机器设备发生故障 出现异常及对员工缺勤的担心为了适应后工序的不均衡由于错误的认识提高运转率或追求表面的生产效率 前述 害怕生产线停止作业人员过多生产系统有问题 生产过剩的产生原因 用精益的眼光去看待浪费 生产现场最常见的浪费 等待 所谓等待的浪费是指不直接参与加工生产的人的动作 在精益里被称为 手在等待的浪费 用精益的眼光去看待浪费 加工本身的浪费为了想出一个好的办法 最好先看一下这个加工工程这样的加工办法是不是最好的 改善完毕的还有没有浪费 方法不会只有一种 发现加工浪费的提示 好的加工办法是什么 用精益的眼光去看待浪费 搬运真的是浪费吗 很多现场监督者似乎都在问这个问题 现在我们应该断言 搬运肯定是浪费 前工程与后工程能否减少搬运 没有搬运比减少搬运更好 这是我们考虑的问题 用精益的眼光去看待浪费 最恶的浪费是过多库存的浪费大量的在库既掩盖着各种问题点 同时也使潜在浪费不易发现 浪费现显化 让问题一一暴露出来没有危险减少在库 在库数量是衡量企业经营力的尺子 高水位的库存掩盖了过程中的所有问题 更可怕的是使企业丧失了改进问题的机会 用精益的眼光去看待浪费 最没有价值的工作 动作的浪费你能分辨出动作和工作的差异吗 如果能的话 那就可以看到到处存在的浪费动作 时间是动作的结果 快与慢的分析 用精益的眼光去看待浪费 最无效的工作 制造不良的浪费制造不良品是品质成本意识的问题 返工就是浪费 又出现了一个不良品 各种浪费中两种浪费最为严重第一是过量生产第二是库存太大为了发现浪费我们必须使用目视管理的方法和目视管理的工具识别浪费 用两大支柱消除浪费 1 没有标识 发酵起始日期 1 没有标准 完全凭经验 无标准化作业指导支持 问题点 酿酒工序无标准化作业指导书 员工加料的动作方法 温度 压力 水量的控制均靠经验 无量化指标管控 改善方案 开发自动化设备 实现标准加料加水动作 KG 1955年盛行 安全始于整理整顿 终于整理整顿 提出 2S 200年前流行于日本的家庭管理方式 针对物的整理整顿 1986年 首本5S改善专著问世 日本全国掀起5S热潮 以丰田公司为核心力量的一大批倡导企业的推进使之活性化 巨大的改善促进作用逐渐为各国管理界所青睐 5S演变历程 S SEIRIS SEITONS SEISOS SEIKETSUS SHITSUKE 整理 区分必要品与不用品 清除不必要品 整顿 给必要品明确定位与标识 减少寻找时间 清扫 将现场保持清洁 明亮 无垃圾干净清洁状态 清洁 维持以上3S 保持现场能一眼发现问题的状态 素养 遵守以规定的事 养成良好习惯 停线生产线的再启动找出不良原因 进行对策再发生防止 事后管理 假设机器不动了 我们如何对待换上保险丝 继续工作连续问5个为什么 为什么机器停了 因为负荷大 保险丝断了 为什么回负荷大 因为轴承部分不够润滑 为什么不够润滑 因为润滑油泵吸不上来 为什么吸不上来 因为油泵轴磨损了 松动了 为什么磨损了 因为没有安装过滤器 粉屑进去了 丰田的工作体系 全球共通培训内容 1 全球共通培训内容 GlobalContents 2 丰田之路 ToyotaWay 3 丰田工作方法 ToyotaBusinessPractices 4 丰田的人才培养 OntheJobDevelopment 5 丰田的方针管理 HoshinKanri 6 总结 1 全球共通培训内容 GlobalContents 1 全球共通培训内容的定义 对于全球丰田员工而言最为基础的 重要的工作方法 实践ToyotaWay的 共通语言 超越了国家 职能 职位的界限 全球共通培训内容 GlobalContents 2 全球共通培训内容的整体图 公司的长期繁荣与发展员工成长发展 获得成就感 ToyotaWay ToyotaWay TW 丰田的价值观 是所有工作的基本理念 ToyotaWay 2 丰田之路 ToyotaWay 1 ToyotaWay的整体图 以人为本 Respect尊重他人 坦诚地相互理解 各尽其责 Teamwork培养人才 汇集众人的力量 Kaizen与时俱进 追求革新 坚持不懈地改善 GenchiGenbutsu通过现地现物 看清事物本质 迅速达成共识 早作决断 并全力付诸实施 智慧与改善 Challenge追求梦想的实现 树立理想 鼓足勇气和创造力去挑战 3 丰田工作方法 ToyotaBusinessPractices 1 丰田工作方法的定义 实践ToyotaWay的工作方法 适用于各职位 职能的全员共通的基本工作方法是确保高效实现持续性成果的行动 TBP以问题解决 ProblemSolving 为核心 包括 10个基本意识 8个步骤 TBP ToyotaBusinessPractices 什么是丰田所谓的问题 所谓的 问题 理想状态 现状 差距 问题 現状 目前的 理想状态 更高的 理想状态 发生型问题 既定的 理想状态 基准值 目标 和现实的差距 差距 差距 正常 解决问题 设定型问题 重新设定更高的 理想状态 基准值 目标 有意识地创造出来的差距 2种 问题 追加练习 现在给大家看一张会客室的照片 这张照片中所显示的会客室的状态又有什么问题 2分钟 再给大家看一张会客室的照片 现在大家看这张照片所显示的会客室的状态 理想状态 同现状有何不同 2分钟 没有问题的人 才是问题最大的by大野耐一 丰田工作方法的整体图 TOYOTAWAY 丰田工作方法 丰田问题解决 客户至上经常自问自答 为了什么 当事者意识可视化根据现场和事实进行判断彻底地思考和执行速度 时机诚实 正直 实事求是 实现彻底的沟通全员参与 基本意识 经常自问自答 为了什么 当事者意识 不要将当前的手段混淆为目的 常常自问 工作真正的目的是什么 只有认识到自己是当事者 才能理解自己工作的使命和价值 产生自豪感 才会思考 我想要做什么 我一定要达成这个 客户至上 在为本部门或公司推展工作时 应始终将客户的利益放在第一位 在丰田 后道工序也被看作是 客户 可视化 问题 信息 计划和对情况的认识和意见等需要共有的信息 以手册 日程表等形式 或放入共有文件夹 共有服务器或者在告示板上张贴 以达到信息的共有化 10个基本意识 依据现场和事实进行判断 摒弃先入为主的观念 以无拘无束之心 看待事物的真实方面 不将臆测和事实混淆 亲临现场 自己去看 去听 去感受 速度 时机 彻底的思考和执行 迅速对应客户需求 贯彻实施对策 如果对策的实施尚需一定时间 可先采取适当措施 避免错失做事的良机 严守交货期 深入思考 怀着 不到最后决不放弃 的强大意志和坚韧不拔的精神 将工作进行到最后 10个基本意识 诚实 正直 实现彻底的沟通 即使在没人监督的时候也按照既定顺序 工序 确实推进工作 虚心听取别人的意见 对自己的行为负起责任 诚心诚意与客户或相关人员努力沟通 直至他们给与理解并能够主动积极提供协助 全员参与 从项目的最初阶段起 动员一切可动员的力量 及时提供相关信息 引领团队以及相关人员 集思广益 以达到效果和效率的最大化 10个基本意识 4 丰田的人才培养 OntheJobDevelopment 丰田英二 产品是由人制造出来的 不培养人才就无法开展工作 人才培养的重要性 张富士夫 我相信培养部下是唯一能够报答上司对我的培育之恩的办法 渡边捷昭 人才培养看似对公司的发展无立竿见影的成效 事实上却是促进公司持续发展的捷径 丰田章男 公司的运转 不是依靠经营层 而是公司里的每一名员工 将每位员工都培养成为具有不可替代价值的人才的公司才是强大的公司 OJD与丰田历史 丰田历史 发展日本汽车工业的愿望 丰田喜一郎1935 在没有资金 设备 资源的情况下需要快速提高生产能力 唯一可以依靠的是人的智慧 尊重每一个员工的能力 人的思考能力是无限的 通过团队合作促使成长 进步是持续性的可共享的 OJD 上司 部下 通过教授 通过学习 相互信任 为个人发展提供机会 成就感 自我价值实现 OJD与ToyotaWay OJD的定义 OJD OntheJobDevelopment 培养能够自觉实践TOYOTAWAY的人才 通过 日常工作的实践 对部下进行培养 丰田式OJT 的目的 OJD的整体图 STEP1 STEP1 work STEP2 STEP2 Assign work STEP1 STEP2 安排工作 STEP3 通过日常跟进 促使部下完成工作 STEP4 给与成就感 成长感 考虑适合部下的工作 OJD TBP基础 思考空间 成就感 成长感 干劲 思考空间 能力 把握现状 OJD的整体图 Step1 Step2 Step3 OJD的步骤 Step1考虑适合部下的工作 步骤 把握部门内部的业务 把握部下的能力和现状 选择在部下的培养计划上应该让其从事经历的工作 明确具备 能力 特点的工作 Step2安排工作 Step3通过日常跟进 促使部下完成工作 步骤 评价部下的工作 就工作情况进行反馈以促进部下的进一步成长 认可部下的努力 上司自我评价是否赋予了部下 好的工作 Step4给予部下成就感 成长感 步骤 最大程度地唤起部下的 工作热情 为部下留下 思考的空间 让其彻底地进行思考 确认 共享对业务进行日常跟进的方法 步骤 观察部下每天的工作状态 把握部下的状况 部下遇到困难时 要思考部下出现这个 症状 的原因 妥善对应 鼓励部下完成工作 5 丰田的方针管理 HoshinKanri 方针管理的定义 定义 HoshinKanri5个关键词 方针管理是通过明确工作目标 统一整体活动方向 以此实现组织成果最大化的一种管理体系 中长期视点优先顺序全员参与 沟通人才培养过程管理 方针管理起源 Global 方针作为制定计划的一种方法与全面质量管理体系 TQC 最早起源于日本 而方针管理一词是由普利司通公司 Bridgestonecorporation 在1965年首次提出的 1960s 1970s 随着一些重要概念及方法的不断丰富 方针管理体系也不断得到完善 使用方针管理的公司有 1980s 为了击败日本竞争对手 方针管理在很多欧美公司也开始得到了广泛的应用 方针管理起源 Toyota 1961 1962 1963 1964 1965 公司管理出现了问题 顾客满意度低跨部门沟通不足有必要建立跨职能的管理机制 丰田通过方针管理显著改善了管理流程 并被授予了 戴明奖 丰田转换为职能别组织 方针管理的重要性 A公司目标 目标未能达成 B公司目标 冠军 团队 由冠军组成的团队 方针管理 方向管理 方针管理的重要性 方针管理是公司范围的TBP 方针管理循环 方针管理同样遵循PDCA循环 P D C A 1 制定方针 2 实施方针 3 方针点检 4 改善 标准化 开始 方针管理与日常管理的关系 成果 公司业绩水平 时间 现在 由日常工作 业务的维持和改善形成的发展路线 由于经营需要而形成的改变航向 改变方向性 的路线 达成时期 方针管理 日常管理 目标达成 方针管理与日常管理的关系 业绩水平 如果只做日常管理 6 总结 Summary 全球共通培训内容的整体图 公司的长期繁荣与发展员工成长发展 获得成就感 ToyotaWay ToyotaWay TW 丰田的价值观 是所有工作的基本理念 ToyotaWay 业务能力 管理能力 丰田工作方法 丰田的问题解决 TBP 管理的基础 建设明快健全的职场 价值观 行为规范 ToyotaWay PlayingManager OJD 人材培养 各领域的专业知识 经验 丰田管理者七项职责 丰田现场班组管理者职责 一天基础工作标准 作业前 一天基础工作标准 作业中 一天基础工作标准 作业中 一天基础工作标准 作业后 工作指导方法 1 必须指导的时候2 指导方法3 工作指导方法的具体推进方法4 作业分解表和作业要领书 必须指导的时候 新入社员工 短期员工 没有工作经验的人 不知道工作方法的人现有人员 工作态度不好的人 经验浅的人 工作调动过来的人等支援者 虽然在公司内有经验 但对支援的工作内容并不了解的人等购进新的机械设备的时候换车型 变更产品规格的时候因为进行改善而变更工序和作业组合的时候作业要领书 手顺书 被改订的时候等 工作的指导方法 正确的 安全的 认真的 讲解前的准备 制作训练预定表进行分解作业准备好设备 道具 材料等的必要物品整备作业现场 决定训练谁 哪些作业 训练到什么时候 指导者应常常以正确的样本进行示范 工作的指导方法 第一阶段进行学习准备第二阶段说明作业第三阶段让对方试做第四阶段观察指导后的情况 第一阶段进行学习准备 缓解紧张说明作业名称询问有没有做过强调作业的重要性让对方在容易看的位置 进行动机的鼓励 第二阶段说明作业 一边说明顺序 一边做示范一边说明关键点和关键点的理由 一边进行示范如果有不明白的事情就问 思考1 没有说明关键点的理由的时候 会出现什么问题 思考2 有什么不明白的问题吗 如果没有说的话 会出现什么问题吗 第三阶段让对方试做 让对方做动作再纠正其错误让对方一边说顺序 一边做动作让对方一边说出关键点和关键点的理由 一边让其做 如果让对方做的时候 不纠正其错误会出现什么问题呢 让对方说出并且做出动作 顺序 关键点 关键点的理由 为什么没有必要问 有什么不明白的吗 第四阶段观察指导后的情况 进行工作决定好询问的人多次去看积极的提问逐渐减少去看的次数 没有决定询问人的情况下 会出现什么样的情况 问题 为什么说要积极地提出问题 工作的指导方法 的具体推进方法 站在对方的角度诚心诚意地进行指导 顺序 使零件的形状发生变化 或者 组合 等作业 通过这些作业 时期接近于完成品的行为 结合对方的水平决定顺序 实际指导时 指导者的判断很重要 关键点和关键点的理由 关键点 在进行作业时必须注意的地方 关键点的理由 关键点的根据 背景 明确 为什么必须要这样做 为什么要那样做 如果没有细致讲解关键点 会出现什么问题 用简单的语言 具体地描述 全员参与的改善提案活动 改善提案知识 改善提案用语的定义 改善 就是改的更好的意思 就是一个公司 为了明天的工作更方便 更容易而改变 提案 是指公司内的个人或团体在生产 技术 QC 资材 财务 管理等公司的全部活动中 把自己认为对公司有益的研究 发明 创造 改进 构思等都提出来 参与实施 写在改善提案用纸上 改善提案知识 改善提案的重要性改善是精益生产方式的一个基本思想 日本的丰田公司能够取得现在这样辉煌的成就 靠的就是不断的改善 所以大家一定要转变观念 充分认识到合理化提案的重要性 积极主动的投身到改善活动中来 这里的改善是指从局部到整体永远存在着改进与提高的余地 在工作 操作方法 质量 生产结构和管理方式上要不断地改进与提高 消除一切浪费 TPS哲理认为 不能提高附加价值的一切工作 包括生产过盛库存 等待 搬运 加工中的某些活动 多余的动作 不良品的返工等 都是浪费 这些浪费必须经过全员努力不断消除 改善提案的目的 达到的目标 创造一个清洁 明亮 愉快的工作环境 把自己复杂的工作变得简单化 工作起来简便 轻松 愉快 员工的创意 想法引起公司的重视 使员工满足于工作的成果 增加员工的成就感 归属感 全体员工自发参与 提高创业心 研究心 从而使个体和集体的员工的素质得以提高 通过工作来充实自己 从而实现自己的理想让每个员工重视提案并投入到提案中 拿出好的提案并付诸于实践 1 全员参与的原则2 经常性 自主性 活动的原则3 创意力发挥的原则 创意力就是突破固定观念 打破常规做法 4 人们之间互相尊重的原则 1 不要把现在的状态想做是理所当然的 要经常抱着不满的状态来看2 对于别人不知道或没行动的方面集中考虑3 要总想着比目前更好的是什么 并且设法应用 思考4 要习惯性的从白纸的状态出发考虑 如何打破固定观念 改善提案活动的4大基本原则 改善提案的内容可提案项目1 自己业务改善方面的提案 2 办事能力和管理方式的提高 3 节省材料 能源 经费的提案 4 原料 设备国产化的提案 5 现场工作方法改善的提案 6 安全技术 环境保护的提案 7 提高产品质量 降低生产成本的提案 8 开拓市场及促进销售的提案 9 生产工程改善和售后服务的提案 10 生产设备 工艺革新的提案 11 关于公司和个人发展的其他提案 非提案项目1 人事等有关基本厂规的事项 2 突发性想法 3 个人不满的事项 4 重复的提案 5 上司的指示 部门的课题 6 会议上已公开的对策内容及经营计划上已反映的内容 改善提案过程中应注意的几点问题1 进行改善活动对于我们个人来讲是一种能力的开发 人是一种会思考的动物 人和机器做同样的工作时 机器是只会一味的工作 人则是工作加思考 反过来说就是 不思考的人和机器一样 2 提出提案时的心理A 不要害怕 别人看了我的提案会不会说 这么简单 连这个都不知道 会不会嘲笑我 把这些想法抛掉 B 不要苛求太大的效果 不管采纳与否 不管是多么小的提案不要犹豫C 意识到问题点是非常重要的D 一有灵感立刻思考一下并且提出来F 提案是以实践可能性为优先 要抱着提出的提案一定要实践的想法才可以3 提案活动的三个阶段 1 着案 认识到问题 我们在工作的时候考虑一下以下几个问题 A 这件事可不可以不做B 能不能做的更简单一些C 能不能省略点什么D 有没有更好一点的方法E 这个工作的顺序能否换一下F 可不可以用什么代替2 着想 解决问题的方法 手段及提案想出其对策的事情 3 着手 实施 精益变革管理 精益生产对企业必要性 企业生命同样遵循这个法则 适应市场环境者生存 生命进化的法则 适者生存庞大的身躯 能量负担低下的神经系统 信息反馈迟钝不适应多变的自然环境 动物世界的沉浮 企业商战的竞争 经营环境向动态而不安定状态变化 所有企业被裸露在没有预测到的变化中比起预测变化的能力 迅速对应变化的能力才是成功企业的核心力量 经营环境的变换思考 丰田公司开发的生产制造体系在传播到其他企业 其他行业的过程中被取名为 精益制造 或 精益生产 改变世界的机器 1990年 MIT的研究人员在这本书中创造了 精益生产 一词 用来说明丰田生产系统 这是丰田建立的制造系统 它通过完全排除浪费 在整个系统中实现最大程度的精简 并致力于在制造流程中保证质量 同时遵循降低成本这一原则 它还包括了实现这些目标所需的相关技术 TaichiiOhno 企业商战的竞争企业生命同样遵循的法则 适应市场环境者生存完善的管理体制快速的市场反应机制供应链协同作战 精益生产是通过系统结构 人员组织 运行方式和市场供求等方面的变革 使生产系统能很快适应用户需求不断变化 并能使生产过程中一切无用 多余的东西被精简 最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果 是企业竞争核心武器 是不断消除所有不增加产品价值的工作 是一种减少浪费的准时化生产方式 詹姆斯 沃麦克 JamesWomack 从LEI经营的角度来看相当成功 但是从整个制造业来看 真正成功转型为一个精益企业的公司 除了丰田外几乎找不到 这是为什么 大家把精力都放在实施精益的工具与方法上 在某些点上确见成效 但从整个企业来看很少有人能把这些点发展为线 更谈不上面了 究其原因 主要是管理层对精益缺乏应有的认识 没有下定决心从长远利益采取行动 因此LEI在未来的十年里 将研讨如何加强企业最高领导层认识精益 并协助一些在不同的领域里愿意学习丰田管理系统的企业变成领头羊 Womack在美国精益企业研究所 LEI 成立十周年庆祝研讨会上的演讲 2007年9月 中国企业精益推进现状 中国企业精益推进的现状 时间 生产率的提升 40 80 120 第1年 第3年 差距80 差距来自哪里 一般企业 卓越企业 精益改善的提升空间 资料来源 TheCompleteLeanEnterpriseBeauKrew 第2年 中国企业精益推进现状 员工面对精益推进过程的心路历程 不太了解情况 漠视抵触 反感 寻求退路 悲观 了解现状 尝试 体会理解产生希望 接受 了解现状乐观 主动完成 持续发展 精益推进为什么会失败 中国精益项目现状 没有顶住压力的两个原因 缺少变革管理项目管理薄弱 精益失败的原因一 漠视反对者的存在 抵制精益变化有四种情况 1 狭隘的利己主义 人们认为自己会因为变革而失去一些宝贵的东西 无论多坏的改变 都会使一些人受益 无论多好的改变 都会使一些人受损 2 由于缺乏对领导者的信任 人们对变革及其含义存在误解 3 由于立场角度不同 有些人认为变革对组织毫无意义 4 人们害怕自己无法学会变革所要求的新技能和行为方式 因此对变化的容忍度很低 精益推进为什么会需要变革管理 精益导入会带来很多的改变 其中最让人担心是原来的习惯被改变 这种陌生的不安全感会导致普遍的反对 尤其是中层管理者 精益导入会改变 思想的变化战略调整流程结构变化组织变化工作习惯改变利益分配的重新整合 影响组织目标实现或受组织目标实现影响的任何团体和个人 企业利益相关者 精益的导入与实施是企业的重大变革 需要进行变革管理 精益失败的原因二 变革项目管理力不足 大部分精益项目运作和导入都是以项目的方式切入 项目管理水平会决定精益推进导入的成败 1 2 3 3 项目管理能力不足会导致精益推进过程中组织克服障碍的能力受到严重制约 X 1 可以有效使用资源 确保精益能够按期完成 并降低精益推行成本 2 加强的团队合作 提高团队的战斗力 3 降低精益导入风险 提高精益生产项目实施的成功率 4 有效控制精益项目范围 增强精益项目的可控性 5 可以有效地进行精益的知识积累 精益生产推行采用项目管理模式的优点 项目管理是精益系统导入产普遍模式 变革八步骤 1 增强紧迫感 2 建立指导团队 4 进行沟通 5 授权 1 增强紧迫感 3 建立正确目标 6 取得短期成效 7 不要放松 8 将变革固定 项目管理五步骤 目睹 感受 改变 目睹 感受 改变 分析 思考 改变 变革 目睹 感受 改变 项目 分析 思考 改变 1 帮助人们看到问题通过一些戏剧性的 引人注意的情景来帮助人们发现问题 找出解决方案或者看到八个步骤当中自满情绪 战略 授权或其他关键问题的解决情况 结果2 人们的情感受到冲击看到问题之后 人们的情感受到冲击 他们开始从内心深处作出反应 那些阻碍变革的情感因素开始削弱 支持变革的因素开始增强 3 人们的行为开始发生变化 那些改变之后的行为也得到了进一步的强化 1 向人们展示分析结果 收集并分析许多信息 撰写报告 并做了许多关于组织问题 可能的解决方案以及组织中的紧迫感 团队工作 沟通 士气下滑或八个步骤当中的其他问题的演示 结果2 数据和分析影响人们的思维方式 信息和分析改变了人们的思维方式 那些与必要的变革相抵触的思想开始得到更正或摈弃 3 新的思维方式改变人们的行为 或者强化那些改变之后的行为 变革与项目管理 1 0创造紧迫感 2 0建立指导联盟 3 0创造沟通愿景 4 0授权团队行动 5 0获得短期成效 6 0巩固扩展成果 精益项目推行路径 六步骤 1 0创造紧迫感 从文化角度影响从商业角度影响 2 0建立指导联盟 培养合格的明星培养内部的标杆 3 0创造沟通愿景 达成共同的愿景策划有效的沟通 4 0授权团队行动 参加技术培训领导项目实施 5 0获得短期成效 6 0巩固扩展成果 项目成果的制度化影响组织文化变革 组织沟通阶段关注模块 领导力 组织资源 目标计划 实施巩固阶段关注模块 目标计划 系统培训 复制推广 短期成效评估实施激励 实施巩固阶段关注模块 目标计划 系统培训 复制推广 1 0创造紧迫感 一种紧迫感 有时是通过一些富有创造性的方法形成的 可以使人们立即意识到进行变革的重要性 并准备随时为此而采取行动 让员工认识到 让事情有所不同 该开始了一家公司的采购流程 每家工厂都有自己的供应商 采购的手套品种多达424种 采购价格各不相同 即使同一手套 一家采购价格为5元 有一家高达17元 1 收集所有424种手套样本 贴上标签 价格和使用的工厂2 按部门和手套类型进行分类 集中放置会议室巨大桌子上3 邀请所有部门经理来看这就是我们采购的手套 大家都哑口无言 深刻意识到公司采购流程到底有多