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第五章计划工作 5 1计划概念及性质5 2计划类型5 3计划工作原理5 4计划工作的程序5 5目标与目标管理5 6计划工具与技术 1 5 1计划概念及性质 一 计划概念1 用文字和指标等形式所表达的 组织方向 内容和方式安排的管理文件 名词 2 为了实现决策所确定的目标 预先进行的行动安排 动词 3 制定计划 执行计划和检查计划三个紧密衔接的工作过程 广义 4 制定计划 狭义 2 做什么Whattodoit 为什么做Whytodoit 何时做Whentodoit 何地做Wheretodoit 谁去做Whotodoit 怎么做Howtodoit 二 任务和内容 5W1H 3 有关计划与决策概念大小的两种观点 有人认为 计划是一个较宽泛的概念 它是一个包括环境分析 目标确定 方案选择的过程 决策只是这一过程中某一阶段的工作内容 决策学派则认为 管理就是决策 决策是管理的核心 贯穿于整个管理过程 因此 决策不仅包容了计划 而且包容了整个管理 三 计划与决策 4 计划与决策的区别与联系 区别决策是关于组织活动方向 内容及方式的选择计划是组织内部不同部门和成员在一定时期内从事活动的具体内容和要求 联系决策是计划的前提 计划是决策的延续实际工作中决策与计划是相互渗透 有时甚至是不可分割地交织在一起的 5 四 计划的性质 目的性 任何计划都是为了解决某个问题或实现某种目标 先导性 在管理的四个职能 计划 组织 领导和控制 中 计划是首要职能 普遍性 效益 效率性 任何管理活动都需要计划 各个层次的管理人员都要做计划 提高产出与投入比 评价标准 6 5 2计划的类型 7 组织绩效 指导性计划 短期 具体计划 长期 具体计划 短期 指导性计划 时间 组织生命周期的计划工作重点 8 1 长期计划和短期计划长期计划 描述了组织在较长时期 通常为五年以上 的发展方向和方针短期计划 具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求2 业务计划 财务计划和人事计划业务计划 组织的主要计划 包括产品开发 物资采购 仓储后勤 生产作业以及销售促进等财务计划 研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行人事计划 分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证 9 9 3 战备性计划与战术性计划战略性计划 指应用于整体组织的 为组织未来较长时期 通常为5年以上 设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划战术性计划 指规定总体目标如何实现的细节的计划 其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案4 具体性计划与指导性计划具体性计划 具有明确的目标指导性计划 只规定某些一般的方针和行动原则 给予行动者较大自由处置权 10 10 5 程序性计划与非程序性计划西蒙 组织活动分为两类 例行活动与非例行活动程序计划非程序计划纽曼 常规计划与专用计划常规计划 用来处理常发性问题的专用计划 处理一次性的而非重复性的问题 11 6 应变计划 弹性计划应变计划是指发生偶然事件或未预期事件时的计划 可以帮助组织中的人员明了在这些事件出现时应该怎样做才能保持组织正常运转 弹性计划是指考虑到计划在执行中可能发生变化的因素而制定的 能适应变化的组织内外环境 有一定的弹性 11 7 计划的层次体系 哈罗德 孔茨和海因 韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系 12 12 1 使命 它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所出的地位 13 使命陈述的主要内容 核心意识形态 远景展望 核心价值观 核心目标 13 2 目标 组织的使命往往太抽象 它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标 14 一定时期内组织活动欲达到的结果 是计划的出发点与归宿点 远景目标 指明企业的经营方向 是企业活动要实现或达到的目的地 14 3 战略 是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划 战略方案的内容 产品 市场领域 协同作用和核心竞争力 竞争优势与竞争策略 竞争地位与资源配置 是活动的总规划 对重点的部署 资源安排 是实现目标的总思路 大方向 是思想的指南 企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要 15 例 宗旨 目标 战略 宗旨 开发这片蕴藏了千百万年的 乌金 并把她以最有价值的形式奉献给主宰这片美丽土地的人们 目标 以煤业为基础 电业为支撑 铝业为龙头 煤电铝发展一条龙 集传统产业 高新技术 风险投资 资本运营为一体 通过管理创新 制度创新 技术创新 在2010年把霍煤集团建成跨行业 跨地区 跨所有制 跨国经营的现代大型企业集团 战略 拉长产业链战略 相关多元化战略 16 4 政策 是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书计划生育 中国 俄罗斯 5 程序 是制定处理未来活动的一种必需方法的计划 6 规则 详细阐明了必需行动或非必需的行动比赛规则 17 7 方案 或规划 一个综合性计划 包括目标 政策 程序 规则 任务分配 采取步骤等第十一个五年规划 8 预算 是一份用数字表示预期结果的报表 通常是为规划服务的在许多公司型组织中 预算是基本的计划工作手段 它通常是为规划服务的 同时预算也是一种控制手段 不同的预算在精确性 详细性和目的性上是不同的 18 19 CH5 3计划工作原理 限定因素原理限定因素是指妨碍组织目标实现的因素 限定因素原理其含义是主管人员在制定计划时 必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素 有针对性的采取得力措施 许诺原理任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺 许诺越大 实现许诺的时间就越长 实现许诺的可能性就越小 20 灵活性原理计划中体现的灵活性越大 由于未来意外事件引起损失的危险性就越小 说明制订计划要留有余地改变航道原理计划制定后 在执行计划过程中 必要时根据实际情况作必要的检查和修订 说明执行计划要有应变能力 21 CH5 4计划工作的程序 22 一 确定目标目标为组织整体 各部门和各成员指明了方向 描绘了组织未来的状况 并且作为可以衡量实际绩效的标准二 认清现在认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径 也即实现目标的途径不仅需要有开放的精神 还要有动态的精神三 研究过去不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴 更重要的是探讨过去通向现在的一些规律演绎法 归纳法 23 23 四 预测并有效地确定计划的重要前提条件前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件 是行动过程中的可能情况限于那些对计划来说是关键性的 或具有重要意义的假设条件五 拟定和选择可行性行动计划拟定可行性行动计划 拟定尽可能多的计划评估计划选定计划 24 24 六 制定主要计划将所选择的计划用文字形式正式地表达出来 作为一项管理文件清楚地确定和描述5W1H的内容七 制定派生计划如业务计划派生的生产计划 销售计划 广告计划等八 制定预算 用预算使计划数字化一方面是为了使计划的指标体系更加明确另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制 25 25 1 你认为以下一些说法如何 计划是预先画好的线路图 只要沿着这线路走下去 定能到达目标 计划是一种约束 会降低组织的灵活性 当环境不断变化时 计划也要不断调整 因此计划的意义不大 26 CH5 5目标与目标管理一 目标管理的产生及概念 1 德鲁克简介1909年生于维也纳 1929年去伦敦任新闻记者 1937年后定居美国 曾在美国几家国际性大公司担任管理顾问 并在纽约大学 贝宁顿学院等高等学府执教 教授管理学 政治学 经济学 德鲁克著述颇丰 撰写出版了数十部经济学 管理学著作 德鲁克在西方被誉为 管理学大师 他的著作 理论和观点受到各国学术界 经济界 企业界人士的重视 并经常被引用 27 目标管理是在泰罗的科学管理和行为科学理论基础上形成的一套管理制度 1954年 德鲁克在他所著的 管理的实践 一书中 首先提出了 目标管理和自我控制 的主张 目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要 制定出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标 然后层层落实 要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制定的目标 分别制定目标和保证措施 形成一个目标体系 并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据 2 目标管理的含义 28 3 目标的特性 目标的层次性 目标的系统性 目标的多样性 目标的可考核性 目标的可接受性 目标的挑战性 目标的信息反馈性 29 1 目标的层次性 个人目标 下层单位目标 职能目标 战略目标 组织的目的和任务 30 2 目标的系统性 个人目标 个人目标 就目标的范围来考虑 可把目标体系划分为总目标 部门目标和个人目标 此时的目标体系按网络方式形成 31 3 目标具有多样性即企业在同一时期会追求多个目标 如经营利润目标 社会贡献目标 市场占有目标和企业发展目标等 但是 在精力与资源有限的情况下 企业必须集中力量确保主要目标实现 4 目标的可考核性要想目标可以考核 就是要将其量化 目标定量化往往会损失组织运行的一些效率 但是对组织活动的控制 成员的奖惩会带来很多方便 目标可考核表达的是这样一个意思 人们必须能够回答 在期末 我们如何知道目标已经完成了 要做到这一点 我们就必须将目标定量化 32 5 目标的可接受性根据美国管理心理学家弗鲁姆的期望理论 人们在工作中的积极性或努力程度是效价和期望值的乘积 期中效价是指一个人对某项工作及其结果能够给自己带来满足程度的主观评价 期望值指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计 因此 如果一个目标对其接受这要产生激发作用的话 这个目标必须是可以接受的 可以完成的 对一个目标完成者来说 如果目标超过其能力所及的范围 则该目标对其没有激励作用 33 6 目标的挑战性同样根据弗鲁姆的期望理论 如果一项工作完成所达的目的对接受者没有多大意义的话 接受者就没有动力去完成该项工作 如果一项工作很容易完成 对接受者来说也没有动力去完成该项工作 所以 目标制定不能太低 要以目标接受者通过努力能够完成为原则 目标的可接受性和挑战性是对立统一的关系 但在实际工作中 必须把他们统一起来 34 7 目标的伴随信息反馈性信息反馈是把目标管理过程中 目标的设置 目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者 让人员时时知道组织对自己的要求 自己的贡献情况 如果建立了目标再加上反馈 就能进一步改善员工工作表现 35 企业目标展开 分析 示意图 36 1 传统的设定目标方法 Traditiovnalobjectiresetting 的主题是目标由组织的最高管理者设定 然后分解成子目标落实到组织的各个层次上 最高管理当局的目标 事业部经理的目标 部门管理者的目标 雇员个人的目标 传统的目标设定过程 我们需要改进的公司绩效 我希望看到我们事业部利润的显著增长 增加利润 不管用什么方法 不必担心质量 只管快干 二 目标管理的典型步骤 37 2 目标管理程序 38 1 确定组织目标 1 生存目标 2 发展目标2 目标展开 1 目标分解 2 目标协商 3 定则授权 4 目标对策 5 绘制目标展开图 3 目标的实施 1 实施前的准备工作 2 目标实施的自我控制 3 实施目标的监督和检查 4 实施目标中的调节4 目标成果的评价 1 评价的基本要求 2 评价内容 3 评价方法 4 评价结果的处置 39 制定总目标 在分析外部环境和内部条件基础上 通过上下级意见沟通 对目标项和目标值反复商讨 评议 修改 取得统一意见 制定原则 1 关键性与全面性相结合 2 灵活性与一致性相结合 3 挑战性与可行性相结合 4 定量与定性相结合 1 目标建立 40 提示如果不设定目标 只能出现两种情况 一种情况是经常布置工作 下指令 另一种情况是 忙着救火 提示据一项国际调查 在公司中 30 的工作与实现公司目标没有任何关系 工作中40 的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关 对于中国企业来说 相当一部分 内耗 是因为相互抱有不同的目标 或者说是由目标的冲突引起的 41 有效的目标设定示例 42 目标展开 把组织总目标从上到下层层分解 层层落实的过程 形成目标体系 目标 手段 链 用总目标指导分目标用分目标保证总目标 强调由上而下和由下而上的结合 通过上下级共同商量来制定 在明确每个层次的目标时 要明确相应的保证措施 如权力 资源条件 利益及其它 2 目标分解 43 避免随时随地安排工作 腾出更多的时间从事 规划 与 监控 能充分调动下属的积极性 有利于资源整合 设定目标 有什么好处 管理者 44 清楚地知道自己要做什么 避免只对上级负责 强调对目标负责到底 感到公平 能体会到成就感 设立目标 有什么好处 下属 45 目标实施 做好 授权 强调下属的 自我管理与自我控制 上级管理人员并不是撒手不管 而是腾出时间抓重点的综合管理工作 综合管理工作主要体现在指导 协助 检查 提供信息以及创造良好的工作环境等 3 目标实施 46 三种形式自我评定集体评议和上级评审考评内容目标完成程度目标复杂程度努力程度 当目标实施过程中出现预料之外的不利变化时执行者的努力对目标成果的影响 综合评价值 F 目标成果修正值 4 目标评定与考核 47 三 MBO特点 1 优点 成效性 参与性和凝聚性 激励性 目标管理有利于企业领导人和管理人员改进工作作风和工作方法 目标管理有利于企业加强基础管理工作 目标管理是实现有效管理 提高管理效率的重要途径 2 缺点 目标管理理论还没有得到普及和宣传 适当的目标不易确定 目标一般是短期的 计划的不断调整给目标管理带来的困难 48 CH5 6计划工具和技术 一 预测技术1 定量预测 运用现代数学方法 包括运筹学 概率论等 和各种现代化计算工具 根据过去的数据序列来预测未来 2 定性预测 运用判断和根据熟悉情况的人员的意见来预测结果 49 二 标杆比较 标杆管理 战略性标杆 是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较 找出成功战略中的关键因素 操作性标杆主要集中在比较成本和产品的差异性 重点是功能分析 一般与竞争性成本和竞争性差异有关 支持活动性标杆涉及到分析企业的支撑功能 具体指人力资源管理 营销规划 管理信息系统等 MIS 其特点是较难用定量指标来衡量 51 三 滚动计划法 1 滚动计划法的含义及特点 所谓滚动计划 是指根据客观环境的变化 定期对上期计划进行修正 连续不断地编制新计划的一种方法 近细远粗 保持各期计划的灵活性 52 2 滚动计划法的基本模型 示意图 53 优点 使计划更加切合实际 由于滚动计划相对缩短了计划时期 加大了对未来估计的准确性 使长期计划 中期计划和短期计划相互衔接 短期计划内部各阶段相互衔接 大大增强了计划的弹性 从而提高了组织的应变能力 缺点 计划编制的工作量较大 滚动计划法的优点与缺点 54 当你面临一项工作需要在进度 质量和成本的约束下完成时 你会采用什么方法来完成它 55 四 甘特图 甘特图 Ganttchart 由亨利 甘特开发的 它基本上是一种线状图 横轴表示时间 纵轴表示安排的活动 线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况 甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行 以及实际进展与计划要求的对比 56 大象饮料公司北京销售分公司项目甘特图 工作进度 57 五 项目计划 项目计划的常用工具 WBS workbreakdownstructure 工作分解结构图 LRC thelinearresponsibilitychart 线性责任图 和AP项目行动计划表 actionplan 58 一 项目目标 1 项目的目标体系性2 项目目标的优先性3 目标的层次性 59 二 项目范围 项目包含且只包含所需要完成的工作 EX 西式别墅 P113 三 项目计划1 确定组织目标2 工作次序3 资源配置 60 四 工作分解结构 工作分解结构的形成思路 2 设定详尽程序 3 过程结构概括 项目周期的各阶段 4 组织结构研究 投入 职权 责任 5 产品结构分析 产出 子系统 组成单元 6 公司财务图表分析 7 综合成项目分解结构 WBS 子项目和分解单元直至工作包 8 准备控制性总体计划 或网络计划 9 准备职能矩阵 职能网络 10 建立项目财务图表 11 编制详细的网络计划和资源使用计划 12 建立工作顺序系统包括 工作顺序 成本账目 13 建立报告和控制系统 14 活动包括 项 责任 持续时间 资源成本 开始 结束 1 确定项目目标 1 项目分解 61 以上项目分解过程可归纳为如下13个步骤 1 项目定义 即确定项目目标 在项目定义中 同时必须明确各阶段的项目子目标是必要的和有益的 它显示了项目实施过程中的一条完整的项目实现程序 2 设定详尽程序 应对所要求的规划不同的详尽程序 以及项目分解结构中单元的划分层数进行认真考虑 3 过程结构 应绘制项目实施全过程的阶段划分图 4 组织结构 项目组织结构图中应包括将参与本项目的所有组织和个人以及项目实施环境中的各关键人物 62 5 产品结构 这是对项目成果的结构性描述 是对于子系统或组成部分的分解图表 包括硬件 软件 服务和信息 6 组织的财务图表 项目分解结构的编码体系一般以现有的组织财务图表为主 7 项目分解结构 将前面4项内容相结合以形成项目分解结构 即项目分解结构应考虑到项目的组织结构 实施过程 项目产品结构以及项目的财务结构 考虑财务结构 则有利于财务核算和财务控制 63 8 控制性总体计划 将WBS中的第2层或第3层单元作为总体计划的左边 项目的实施阶段 即步骤3 从左到右排列以构成控制性总体计划 它是一个概括性的计划 进一步细化后可编制一个项目的关键线路网络计划 控制性总体计划是面向项目管理上层的 而关键线路网络计划则是由项目管理基层和项目实施层制订并实施的 9 职能矩阵 将项目结构分解中单元作为职能矩阵的一维 而组织结构做另一维 就形成了责任 工作 分配矩阵 64 10 项目财务图表 项目分解结构的项目编码将形成项目财务图表的基础 11 关键线路网络计划 前面10个步骤得到的初步结果便形成了制订详细网络计划的基础 该步骤应是项目结构分解确定后的下一个步骤 因为项目分解结构并不包括活动 时间估计 资源使用以及逻辑关系等 它与网络计划是相互独立的 12 工作顺序系统 工作单元经过适当分解和组合可形成一组工作 称之为工作包 workpackage 分派给相应的某个组织来完成 具有明确的开始点和结束点 相应的预算值和一定的时间限制 65 13 报告和控制系统 通过设定的报告和控制系统 使工作单元集成为一个项目整体 从而从项目总体目标的高度对项目进行组织和管理 显然 项目分解结构是整个项目定义过程和项目实施规划的一个重要部分 同时也是组织设计的重要依据 66 何谓工作分解结构 1 含义工作分解结构 workbreakdownstructure 简称WBS 是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法 是项目计划的第一步 2 优点有3个 1 项目被划分为可执行的任务 并且这些必须完成的任务被项目组成员所认知 2 减少了项目的神秘感 会让员工感觉更容易实现 3 是项目进度 成本估计的依据 67 3 WBS的表现形式常见形式有三种 树形 气泡形和列表形 1 树形 见下图 68 ship Powersystem Electricitysystem Pipelinesystem Bodyofship axes Woodssystem Wheel machinesystem Thetoprooms Asegment Bsegment Csegment Dsegment Esegment Fsegment Gsegment Hsegment Ksegment Derustofsteel Processofusedmaterials Assembleandinstallforapart Placefittings Assembleandinstallfully Weldingofship 0level 1level 2level 3level WBSofship 69 2 气泡形 审查初稿 准备初稿 准备报告 审查终稿 写终稿 打印终稿 准备报告项目的WBS 气泡图形式 1 2 4 3 5 70 3 列表形式 工业机器人安装项目的WBS 列表表现形式 71 4 WBS的层次和编码WBS的层次 WBS的层次一般是以WBS分解到能够合理地分配给相应的项目小组或某个项目成员为标准 而并不一定是以分解到能在8小时内完成的任务才行 如 长江三峡建设项目是一个非常大的项目 就没必要一开始就分解到具体的项目成员 而只要分解到若干子项目即可 子项目经理再在他那个层次进行细分 一般而言 一幅树形的WBS图分解到3至6个层次即可 若超过5个层次 则最好将项目划分为若干个小项目再来分解 72 WBS的编码 编码有利于简化信息传递和交流 每一位数字表示一个分解层次 就责任而言 第1位数字代表最大的责任者 项目经理 第2位数字代表子项目的负责人 第3 4位数字代表相应级别工作单元的负责人 73 5 WBS的编制方法方法有 自上而下法 集思广益法 头脑风暴法 两者结合法和采用原来的模板等4种 1 自上而下法是对项目的分解先从总体考虑 分为几个大部分 然后逐层分解 优点 层次分明 缺点 有可能遗漏一些小的任务 该方法适宜采用树形表现形式 74 2 集思广益法 即头脑风暴法 是指先不考虑层次 让项目成员畅所欲言 将所想到的任务都列出来 然后再用线条将他们连接起来 优点 不易漏项缺点 不够直观该方法适宜采用气泡图形式 3 两者结合法就是将自上而下法和集思广益法结合起来 先采用集思广益 画出项目的气泡图 然后再采用自上而下法 整理成树形结构 此时 树形结构一般适合给项目的外部用户看 而气泡图则适合项目团队内部使用 75 4 采用模板法是指将曾做过的成功项目的WBS予以抽象 形成某一类项目的模板 在对新项目进行工作结构分解时 就可以在模板库中直接调出相应模板 然后进行相应的添加 删除或修改即可 例如 前面所讲的轮船的WBS结构就可以看成是相应的轮船项目的模板 课堂作业 请你为 新软件包安装 项目或 房屋装修 项目设计出WBS树形图 76 新软件包安装 确定要求 修改外购软件包 设计作业系统 确定需要 修改内部程序 修改手工操作系统 测试内部程序 培训人员 测试外购软件包 测试手工操作流程 安装完成新软件包 设计 开发 测试 安装完成 0level 1level 2level 参考答案 新软件包安装 项目 77 78 生日晚会工作分析结构图 2 工作分析结构 79 3 RAM 责任分配矩阵 ResponsibilityAssignmentMatrix将工作分解结构与项目的有关组织机构相对照 可用于项目组织工作中分配任务和落实责任 并形成了责任分配矩阵 也叫线性责任图 LineRelationClue 80 审批 负责 辅助 通知 新软件安装的LRC图 81 六 网络计划技术 网络计划技术是以网络为基础制定和实施计划的方法 1958年美国海军特种计划局 在规划和研制 北极星 导弹黑潜艇计划中 提出并使用计划评审技术 关键路径法是1957年由美国的詹姆斯 克利和摩根 瓦尔克研究并提出 82 1 基本原理 网络计划技术是一种类似流程图的箭线图 它描绘出工作或项目包含的各种活动的先后次序 标明每项活动的时间和相关的成本 以便用最少的人力 物力 财力资源 用最快的速度完成工作 83 2 计算的步骤 确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动 完成每项活动都产生事件或结果 确定活动完成的先后次序 绘制活动流程从起点到终点的图形 明确表示出每项活动及与其他活动的关系 用圆圈表示事件 用箭线表示活动 结果得到一幅箭线流程图 估计和计算每项活动的完成时间 借助网络图 管理者制定出包括每项活动开始和结束日期的全部项目的日程计划 84 是用箭线表示工作 activity on arc 每一工作都是用一段箭线来表示的 节点用来区分