人力资源规划_人力资源规划与素质提升项目建议书

江门农信社人力资源规划与素质提升项目建议书 2009年8月3日 第1页 重要说明 本报告为阶段性成果汇报 所有结论和建议均为初步结论 本报告的设计基于前期的问卷调研 资料分析和深度访谈的结果为基础 本报告为机密文件 所有接触本报告的人员均应承担保密义务 本报告不针对任何部门和个人 旨在构建一套符合江门农信社实际情况的方案体系 在项目过程中 项目组得到了江门农信社各级领导的大力支持和帮助 我们深表感谢 希望在接下来的项目工作中能够得到你们更多的支持 第2页 目录 一 项目背景二 项目思路三 项目团队四 项目时间 第3页 江门农信社经过多年的发展取得了比较大的成绩 并且提出要实现商业银行转制的目标 江门农信社的目标成为地区性的商业银行 2009年存款突破100亿网点覆盖江门地区 完成组织 部门调整成立按揭中心 中小企业信贷部扩充客户经理队伍 2010年实现商业银行转制 第4页 江门农信社人才问题 人才储备 人才素质有待提高 人员定编 岗位设置是否合理 绩效考核 激励措施是否发挥作用 全面提升人才资源效能 内部培训有待完善 通过前期接触 我们了解到 目前根据新的战略目标发展要求 江门农信社面临了一些人才问题 急需全面提升人才资源效能 人力资源全面盘点 江门农信社战略目标 第5页 人才资源效能的全面提升是一个系统的工作 需要人力资源的总体规划 以人力资源管理为基础 人才素质提升为核心来完成 人才资源效能全面提升 人才素质提升 人力资源规划 人力资源管理 岗位体系 绩效考核 激励机制 晋升机制 人才资源全面盘点 总体规划 核心工程 基础工程 相关支撑系统 流程管理 制度管理 组织架构 第6页 战略是人才发展的基本前提 人力资源规划和人才素质提升都要跟随企业战略目标而行 战略目标 人才素质提升 人力资源规划 第7页 不同的战略规划方向将会对人力资源规划和人力素质提升的策略 重点等形成不同的影响 江门农信社人力资源规划和人力素质提升重点 说明 1 不同的目标市场定位 要求不同的关键成功要素以及关键人才的培养 相应的人才资源规划和人力素质提升计划的有不同的侧重点 2 由于目标市场不同 因此中小企业市场和政府部门市场中的客户经理从任职资格 技能要求 能力要求等各个方面有一定的差异 因此用客户经理A和客户经理B表示 第8页 我们认为 江门农信社近期要迅速实现人力资源效能的总体提升 需要从战略吸收审定出发 以人力资源规划和人才素质提升为突破口 带动人才资源效能的最终提升 1 2 3 战略吸收审定 人力资源规划 人才素质提升 人才资源效能提升 第9页 因此 我们认为 江门农信社实行本次 人力资源规划和人才素质提升咨询 项目 将达到以下目标 企业战略方向明晰化 建立人力资源规划体系 全面提升人才素质 并掌握相关技术工具和方法 掌握相关技术工具和方法 通过本次项目 江门农信社可以掌握到以下相关方面的知识及技能 1 明晰企业战略的思路及经验 2 人力资源规划制定的原理 方法 3 人才素质提升的方法论与技巧 在战略目标吸收审定基础上 1 确定人力资源发展的目标 制定江门农信社的人力资源总体规划与专项规划 2 制定中期和短期的人员补充计划 战略方向明晰化 依据江门农信社的商业银行转制的战略目标 把握江门农信社未来3年内的发展方向 进行战略吸收审定 找出江门农信社未来3年内的关键成功因素 确定人力资源规划和人才素质提升的前提 1 2 4 人力资源规划 按照企业战略和人力资源规划的要求 1 设计完善的培训课程体系 2 建立可操作的培训运营体系 3 制定人才素质提升规划 3 人才素质提升 第10页 目录 一 项目背景二 项目思路三 项目团队四 项目时间 第11页 为此 中大咨询认为此次人力资源规划及人才素质提升项目应该包括如下几个阶段 外部资料分析 内部资料研读 第一阶段诊断评估 第二阶段人力资源规划 第三阶段人才素质提升 1 2 访谈 问卷 3 第四阶段项目实施辅导 导入培训 12 人力资源供求盘点及预测 战略吸收与审定 4 5 人力资源规划 6 课程开发体系 课程体系 7 8 支撑体系 10 素质提升规划 11 讲师体系 9 辅导完善 13 第12页 结合上述项目方案设计整体思路及前期的准备工作 中大咨询建议按以下6个步骤来开展本次的人力资源规划及人才素质提升咨询项目的工作 诊断评估 项目启动会 战略吸收审定 人力资源规划 人才素质提升 1 2 3 4 5 辅导实施 6 诊断评估阶段 前期准备阶段 方案设计阶段 项目后续阶段 1 2 3 4 项目前 项目中 项目后 第13页 项目启动会 项目启动工作将奠定项目成功的基础 任务和活动 组成联合项目小组制定详细项目工作计划准备已有信息和数据清单安排访谈和实地考察建立交流方式和渠道设计信息和数据收集问卷深化项目探讨的问题项目启动会议 阶段性成果 确定项目小组和各成员时间的投入项目小组的工作规范和管理分小组详细工作计划会议和研讨会时间安排采访和实地考察计划沟通计划数据和信息收集计划和表格 问卷培训 活动计划 第14页 评估诊断 通过本步骤的3个子步骤 可以发现改进的机会 第一子步骤为人力资源效能评估 第二子步骤为人力资源全面盘点 第三子步骤为人力资源管理诊断 人力资源全面盘点 人力资源效能评估 人力资源管理诊断 1 2 3 诊断评估 项目启动会 1 2 3 4 5 辅导实施 6 诊断评估阶段 前期准备阶段 方案设计阶段 项目后续阶段 1 2 3 4 战略吸收审定 人力资源规划 人才素质提升 第15页 诊断评估 中大咨询将通过4种方式 进行全面的调研 为后续项目工作打下坚实的基础 电话访谈 调查问卷 案头分析 见面访谈 共收集业资料XX类 近XX件 达数XX页 对于不便进行面对面访谈的相关方采用电话访谈的形式 共进行内 外部面对面访谈XX人次 涉及面涵盖总部 各分子公司及其它相关方 在各级主管以上及员工代表共XX人的范围内组织了问卷调查 回收有效问卷XX份 有效率XX 第16页 在诊断评估中 中大咨询将根据提出的人力资源运作自我诊断的 圆盘模型 先从最核心层的目标体系 效能评估 开始 然后盘点人才资源 最后进行操作体系的审计 效能评估 资源盘点 资源盘点 资源盘点 1 2 3 岗位职责 薪酬绩效 培训晋升 组织人员 目标体系 人力资源诊断评估的效能评估跟整个人力资源规划相配合 为人才素质的全面提升提供保障 明确整体人力资源效能的差距及提升空间和方向 资源盘点 结合江门农信社的实际情况 进行分层次的结构盘点分析 通过对现有人力资源系统的盘点来明确现有人力资源的差距和人力资源规划的方向 操作体系 人力资源管理诊断将从人力资源的各个模块出发 分别从人力资源规划 培训晋升 薪酬绩效 企业文化 岗位职责 组织人员方面诊断 从而支撑人力资源效能提升各项目标的顺利实现 1 2 3 企业文化 人力资源规划 第17页 首先 人力资源效能评估方面 我们会根据四因素评估指标体系展开分析 并与同行业的状况进行对比 说明 左表中列出了人力资源整体状况各方面的量化分析指标 我们通过对比江门农信社与市场 主要是国内银行 数据 发现问题 并为未来的员工队伍规划改进提供依据 对于江门农信社当前数据与市场数据口径一致的指标 我们将进行对比分析 如果数据口径不一致 我们将选取部分江门农信社数据 进行具体分析 由于国外银行的经营模式与国内银行差别很大 人员构成也显著不同 因此对于国外银行的人力资源数据我们仅作为参考 不将其与江门农信社的数据进行对比分析 下面的行业数据中 我们用在国内沪深证券交易所上市的商业银行上市公司的数据来代表行业水平 行业平均 指所有上市银行该项指标平均值 高盈利企业 指主营业务利润率前五名的银行 大规模企业 指上市的国有银行 中国银行 工商银行 建设银行 第18页 江门农信社员工年龄结构基本合理 但30岁以下的员工数量偏少 不利于后备人才梯队的培养 31 45年龄段的员工作为的骨干力量 大学本科以上学历的比例仅为4 明显低于江门农信社全体员工中的该项比例 7 7 这一方面说明年轻员工学历普遍较高 另一方面也更加凸现了对现有骨干员工进行培训的重要性 分析说明 网点年龄分布 31 45年龄段员工学历的分布情况 其次 人力资源全面盘点方面 中大咨询将结合江门农信社实际情况进行分层的结构盘点分析 第19页 最后 人力资源管理诊断将从人力资源管理的各个模块出发 全面系统的评估整个人力资源管理状况 为后续项目作准备 1 明确企业战略和愿景2 网点现有的人力资源状况诊断3 网点现有的人员需求分析4 网点现有的后背人才补充分析5 网点现有的人员素质状况测评6 构建完善的培训体系7 构建有效的绩效考核体系8 构建核心岗位胜任能力素质模型9 信息管理系统优化设计10 产品研发功能定位及流程设计 需要解决的主要问题 程度 评分 0 极不重要 10 非常重要 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 第20页 在现状评估分析的基础上 结合方法论 我们将协助江门农信社制定人力资源效能提升须具备要素的各个方面未来改进的思路和框架 人力资源效能提升必备要素改善框架 资源系统 操作体系 通过对资源系统的盘点来明确差距所在 支撑人力资源效能提升各项目标的顺利实现 1 2 3 明确整体人力资源效能的差距及提升空间和方向 目标体系 认定改善空间 现状评估 支撑体系 2 运营系统 目标体系 3 4 改善空间 1 第21页 方案设计 在本阶段 我们将通过战略吸收审定 人力资源规划及人才素质提升三个阶段的内容 关键人才识别 战略吸收与确认 人才效能提升策略 1 2 3 诊断评估 项目启动会 1 2 3 4 5 辅导实施 6 诊断评估阶段 前期准备阶段 方案设计阶段 项目后续阶段 1 2 3 4 战略吸收审定 人力资源规划 人才素质提升 第22页 人力资源规划是实现企业战略目标的必经之路 战略规划 远景 使命 发展方向业绩衡量未来对各职能的要求 结果顾客财务关键业务流程学习与成长 人力资源规划现有人力资源的盘点未来的人力资源需求预测差距分析以及如何弥补差距 人力资源管理政策如何识别 吸引 保留 发展和激励优秀人才 人力资源规划在三方面影响组织实现战略目标的能力 将人力资源管理与公司战略紧密相连分析未来变化 在人力资源方面制定应对措施提高人力资源效能和使用的经济性 第23页 因此 我们将通过结合前期调研成果 整理和明晰江门农信社的战略发展规划 主要是公司和业务层面的发展规划 同时 掌握行业和竞争对手人力资源状况 为项目后续作准备 战略目标 业务规划 规模范围 业务领域 资源匹配 行业水平 竞争对手 人力资源规划 人才素质提升 人力资源效能全面提升 项目范围 注 本次项目考虑资源集中在人力资源部分 因此资源匹配部分主要集中于人力资源的匹配研究 第24页 在战略明晰的基础上 我们将结合人力资本地图来识别关键岗位 其中 人力资本地图 包括4个指标 1 独特性 2 价值 3 任职人数 和4 客户影响力 独特性 价值 督导员 电工 司机 网点值班员 核心岗位选择区域 高级会计 信息中心副经理 人力资源部经理 财务部经理 企划部经理 门店营运部经理 采购部经理 商场经理 投资发展部经理 店长 中小企业信贷部长 总部营运部部经理 营销策划员 按揭中心经理 公司副总经理 信息中心经理 公司总经理 审计监察部经理 业务主管 支行行长 岗位的独特性 从岗位在公司内的可替代性的高低 在人才市场获取该人才的难易程度 时间成本等因素来衡量 任职人数 客户影响力 顾客影响力从直接产生顾客购买行为和直接向顾客塑造公司印象方面来看 用两两比较法得出分值 柜台业务员 客户经理 督导员 电工 司机 网点值班员 核心岗位选择区域 第25页 第25页 接着 通过战略推导 提出关键成功能力 并结合关键岗位 识别出江门农信社的关键人才 目标分解 GBGF总战略 1 网点经营人才2 营销人才3 资本运营及财务管理人才4 HR人才5 营运管理人才6 风险管理人才7 IT人才 7大关键成功能力 资本运作及财务管理能力 人力资源管理能力 风险管理能力 信息管理能力 市场营销能力 网点营运管理能力 总部管控能力 7大类关键人才 第26页 最终 根据江门农信社战略要求和关键人才需求 从人力资源规划和素质提升的角度提出人力资源效能提升的总体策略 江门农信社人力资源规划与素质提升总体策略 第27页 方案设计 在本阶段 我们将通过战略吸收审定 人力资源规划及人力素质提升三个阶段的内容 人力资源供求预测 岗位 网点分类编码 人力资源缺口补充策略 1 2 3 诊断评估 项目启动会 1 2 3 4 5 辅导实施 6 诊断评估阶段 前期准备阶段 方案设计阶段 项目后续阶段 1 2 3 4 战略吸收审定 人力资源规划 人力素质提升 关键人才规划方案 4 第28页 人力资源规划的基础是岗位分类编码 中大咨询将结合江门农信社的实际进行岗位梳理和编码 为规划作准备 注 同类岗位之间员工可以互换 例如B1类岗位B1 1大型门店总经理与B1 2购物中心总经理之间可以互换 专门技术岗位除外 如司机 岗位编号列表 第29页 并且 要根据不同的营业网点类型进行分类 为规划作准备 注 上述分类以经营面积为主要标准 在实际应用时可根据距离总部远近 网点成熟程度 管理难度 战略地位等因素作适当调整 如可将距离江门市区较远的网点归入中型网点进行管理 第30页 供求预测 我们会根据江门农信社的战略等实际情况 明确人力资源需求预测的前提和假设 GBGFR人力资源需求预测前提及假设 扩张速度和地域 对人力资源需求的影响 目前广百股份处于蓄势待发的阶段 未来几年内将会迅速扩大经营规模 企业处于发展阶段则应以比较前瞻的眼光进行人员配备 着眼于关键岗位的人才培养和储备 企业处于成熟和衰退的阶段则应该主要关注保持企业人力资源的合理结构 尽量降低人工成本 从2007年到2012年平均每年增加3家大型门店或购物中心 假设各占一半 主要集中于华南区内 发展大型门店 网点数量和规模对企业人力资源需求有直接的影响 网点数量保持在能够由总部直接管辖的范围内 暂时不设立中间层级 采用直营连锁的模式经营 不发展品牌输出 总部对下属门店实行运营管控型管理模式 门店只负责日常运营管理 各门店财务 人力资源负责人由总部下派 物业管理由总部统一经营 由于采用直营连锁和运营管理的模式 总部规模相应较大 总部与各门店的岗位和现在相比将有所调整 经营与管控模式 发展阶段 前提或假设 第31页 供求预测 其中 我们将结合江门农信社实际情况 组合需求预测的方法 预测基准 使用前提 预测方法 运用范围 财务比率 有大量真实可靠的历史和现实数据 建立模型精确计算 公司总体人工成本 工作量 数据比较缺乏 建立模型精确计算 专家经验估算 一线操作人员 职能部门管理人员 有大量真实可靠的历史和现实数据 第32页 人员需求预测 战略发展要求 组织结构要求 员工素质状况 战略总目标年度战略规划 组织结构组织结构调整组织流程 本人的能力下属的能力受教育的程度员工的投入程度 供求预测 在此基础上 设置人力资源需求预测模型 并由专家团评估来预测江门农信社人力资源需求 我们主要通过战略发展要求 组织结构要求以及员工素质状况3个方面 第33页 具体来说 我们首先通过行业数据分析及标杆企业研究 确定江门农信社员工总数和人工总成本 确保人力资源整体最优 左图公式是从我国42家A股银行类上市公司最近三年共126组数据回归而来的 Y值代表 支付给员工及为员工支付的现金 X值代表 主营业务收入 单位 万元 GBGF人力资源整体供求预测数据模型及预测分析 第34页 其次 针对总部各个部门进行人力需求预测分析 说明 1 由于网点数量及员工数量的增加 同时要加大培训工作的力度 所以在07年增加招聘培训专员1名 2 由于外地网点数量的增多 为加强各网点人力资源管理工作 从07年开始逐步在各江门市区以外的网点配备一名驻网点人力资源管理专员 江门市内的网点人力资源管理工作仍然由总部人力资源部门直接负责管理 GBGF人力资源部需求预测分析 第35页 并形成总部各部门人力资源需求总表 2009 2012年 第36页 其次 结合网点分类 设置各类型网点的人力资源需求预测 第37页 第三 结合关键岗位人才识别 形成江门农信社关键岗位人才需求预测并汇总 注1 由于部分基层岗位员工招聘和培训相对而言比较容易 因此我们在这里只讨论副经理 助理以上岗位的需求 注2 每个大型门店按8个商场计算 每个中型门店和购物中心按4个商场计算 注3 各类人员目前的供给情况是我们根据广百股份提供的员工目前岗位资料初步匡算的 没有考虑到不能胜任的情况 在具体应用时还应对每个候选人进行评估 GBGF关键岗位人才需求预测 第38页 然后 静态分析人力资源现状与目标的差距 注1 各类人员目前的供给情况是我们根据GBGF提供的员工目前岗位资料初步匡算的 没有考虑到不能胜任的情况 在具体应用时还应对每个候选人进行评估 注2 B1类岗位包括大型网点理事长 B2类岗位包括大型网点理事长助理 大型网点中小企业信贷部主任 中型网点理事长 B3类岗位包括中型网点理事长助理 中型网点中小企业信贷部主任 大型网点中小企业信贷部副主任 小型网点理事长 B4类岗位包括小型网点理事长助理 时段 类型 第39页 同时 设置不同的假设条件 利用马尔科夫转移矩阵来计算动态人员缺口 以测试获得人力资源缺口解决方案 2007年人才缺口 2008年人才缺口 2009年人才缺口 2010年人才缺口 注 1 假设B4类岗位人才培养比较容易 从2008年开始每年都能够满足人才的需求 下同 2 假设每年各层次人员流失率 包括淘汰 主动离职 退休 为10 每年从下一层次提升的比率为20 3 假设各层次人员均有潜力被培养升任上一层次岗位 同时实施了快速成长通道培养方案 分析说明 如果按现有机制培养人才 人才缺口将越来越大 B2和B3类岗位将是缺口最大的岗位 人才供给将只能满足30 的需求 假设1 按现有机制培养人才假设2 到2009年底能够满足当年人才需求假设3 按照现有机制培养人才 但大量扩充B4类岗位人数假设4 2009年底满足当年人才需求 并且加快从B4类岗位到B3类岗位的培养速度 同时扩充B4类岗位人数 第40页 其中 人力资源缺口解决方案包括目标 策略与方法如下 目标 根据公司战略计划和业务需求 确定年度内从外部引进人才的类型 数量 层次 为人才引进工作建立坚实的基础 策略 公司人才缺口应及时补充 否则随着业务扩张 缺口将越来越大 高层次人才应尽可能由公司内部晋升 外部招聘补充的人员应以充实基层岗位为主 人员招聘补充计划应具有一定的前瞻性 可形成适当的人才储备 管理专业岗位应以校园招聘为主 为更好与其他企业竞争优秀人才 可在大学中开展实习生计划和奖 助学金计划 方法与工具 回归分析法 人员配备模型 马尔科夫链 转移矩阵 关键岗位接替图 关键岗位成长路径模型 人才存量盘点表格 注 人才补充计划指从外部招聘引入人才的计划 第41页 同时 提出人力资源规划补充计划的相应目标和策略 计划类别 目标 政策 预算 总规划 人员补充计划 继任计划 薪酬福利激励计划 劳动关系计划 退休 解聘计划 人员培训开发计划 总预算 万元 培训总投入产出脱产培训损失 招聘费用 按规模 差别及人员状况决定的工资 福利预算 职务变动引起的工资变动 增加工资奖金额预算 法律诉讼费 安置费 人员重置费 基本政策 扩大 收缩 保持稳定 培训时间的保证 培训效果的保证 人员素质标准 人员来源范围 起点待遇 任职条件 职位轮换范围及时间 全面竞争 择优晋升 选拔标准 提升比例 未提升人员的安置 工资政策 激励政策 激励重点 参与管理 加强沟通 退休政策及解聘程序 总目标 绩效 收缩 保持稳定 素质及绩效改善 培训数量类型 提供新人力 转变态度及作风 类型 数量 层次 人力素质结构的改善 部门编制 人力结构优化人力资源能位匹配 职务轮换幅度 后备人员数量保持 提高人才结构及绩效目标 人才流失减少 士气水平 绩效改进 降低非期望离职率 干群关系改进 减少投诉和不满 编制 劳务成本降低及生产率提高 人岗匹配计划 第42页 另外 中大咨询将结合江门农信社实际情况 对关键人才进行分层的结构盘点分析 第43页 形成详细的关键人才供求预测 人力资源人才配备表 人力资源人才供求预测表 说明 1 假定08年总部的人才缺口都要在08年全部完成人才储备供给 2 假定门店现有人才已经满足现有需要 无人才缺口 第44页 最终 通过综合分析计算 得出江门农信社关键岗位人才培养与供给的原则与策略 内部优先 江门农信社关键岗位人才应着眼于自身培养 特别是网点管理类高层次人才 网点理事长等 应尽可能从现有员工中提拔 避免过多的空降部队 高层精选 对于较高层面的关键岗位 应尽可能扩大人才的选择面 即增加候选人的数量 以保证挑选出的人才质量和竞争性 例如网点理事长的素质可能对门店经营有决定性影响 基层加速 对于比较容易培养的基层岗位可适当加快培养速度 一方面增加人才供给 另一方面也可以增强对基层员工的吸引力 减少人才流失 人才储备 可以在一定程度上扩大基层管理岗位的数量 并储备一定数量的基层管理人员和可以培养为管理人员的应届大学生 以便从中挑选和培养更高层级的人才 及时补充 关键岗位人才缺口应尽快补充 随着业务的扩展 人才缺口将急速扩大 成为企业成长的瓶颈 因此发现和培养合适的人才应成为各级管理人员和人力资源部门的核心工作之一 第45页 第45页 GBGF关键人才 培训项目对应关系表 并形成具体的人才发展解决方案 包括人才培养和晋升规划等 第46页 方案设计 在本阶段 我们将通过战略吸收审定 人力资源规划及人力素质提升三个阶段的内容 讲师体系建设 课程体系建设 支撑体系建设 诊断评估 项目启动会 1 2 3 4 5 辅导实施 6 诊断评估阶段 前期准备阶段 方案设计阶段 项目后续阶段 1 2 3 4 战略吸收审定 人力资源规划 人力素质提升 课程开发体系建设 素质提升规划 1 2 4 5 3 第47页 人力资源素质提升也应符合江门农信社的战略规划 因此 应在人力资源规划的基础之上 确定人力资源素质提升的具体目标体系 人力资源规划 退休 解聘 人员补充 现有人员提升 储备人员提升 人员素质提升目标体系 人力梯队建设 人才总量关键人才数量员工能力要求员工能力等级员工能力类别 第48页 在此基础上 我们认为应该首先建立课程体系 形成各个群体的学习路径 以达到素质提升目标 为此 还要建立相应的讲师体系和支撑体系以确保素质提升得以顺利进行 人员素质提升目标体系 学习群体 课程体系 讲师体系 支撑体系 学习路径 课程体系建设 1 第50页 50 根据战略分解及江门农信社现状诊断 中大咨询将以能力差距评估为核心 提出组织学习地图 确定江门农信社的组织学习地图 构建江门农信社课程目标体系 形成课程体系的3年规划 课程阶段目标1 建立课程库建立课程目标体系建立课程运营体系 组织学习地图 内部师资资源不足 资金投入较充裕 硬件设施较完善培训工作未成体系 较为零散 配套体系不健全 员工整体素质一般 群体能力与组织能力要求存在一定差距整体岗位能力有待提高 人资状况 资源状况 能力差距 组织现状 组织目标 最具竞争力的航空企业 课程阶段目标2 完善课程运营体系 项目体系发展化 复合化 建立课件 讲师管理机制 开发新培训方式 课程阶段目标3 完善课程体系 课程丰富化 项目体系国际化 建立课程开发体系 课程目标体系 第51页 51 具体来说 中大咨询将分别基于岗位胜任和战略能力要求 系统规划课程体系 再结合课程体系目标模式和目标体系要求 以确保逐步补充和完善各系的课程内容 常规与重点培训的整合方式 1 增加与主题相关内容2 增加主题培训相关课程 职位体系 成长通道 关键岗位角色 技能模型 对应课程包 生成培训计划 绩效 能力评估 个人职业意向 战略能力模型 竞争环境 战略目标 战略能力差距分析 与竞争对手比与标杆比 与战略要求比 重点培训项目 年度培训主题 常规培训课程体系建设路径 年度培训重点建设路径 KFS成功关键要素 课程库 第52页 52 对江门农信社结合目前的组织结构 梳理明晰江门农信社的职位体系 在此基础上从价值链出发 根据各类岗位在公司的角色 工作内容 以及独立性 划分岗位的职位族 江门农信社价值链 江门农信社职位族 第53页 53 同时 针对关键岗位梳理和明晰文化其职业发展通道 为培训和课程体系设计通道提供依据 门店管理类人力资源类行政后勤类BHJ 现场主管B5 门店一般岗位B6 新入职者 应届毕业生 办公室副主任J2 文字秘书J3 1 法律专员J3 2 人力资源部主任H1 办公室主任J1 人力资源部副主任H2 绩效考核专员H3 1 薪酬福利专员H3 2 招聘培训专员H3 3 员工管理专员H3 4经 网点人力资源员H3 5 中型网点理事长助理B3 3 中型网点部门主任B3 4 大型网点部门主任B3 5 小型网点理事长助理B4 3 中型网点理事长B4 4 0 1 2 0 0 0 1 0 25 人力资源类关键岗位成长路径模型 小型网点理事长B3 5 第54页 另外 根据发展战略 部门职责 岗位说明书确定该岗位在农信社日常运作中需要扮演的角色和承担的工作内容 即其 角色模型 任务分析 任务组合 确定岗位在组织中的角色 公司业务目标 任务1 任务2 任务3 任务4 岗位 岗位 第55页 在建立核心类岗位的 角色模型 的时候 各个岗位的 角色模型 中的各指标中具体内容和江门农信社的关键成功要素要保持一致 因各公司成功要素不同 因而具体指标也不一样 江门农信社的成功要素 B公司的成功要素 与政府部门和重要客户的良好关系对客户满意度的影响和贡献股票市场的绩优表现高效的销售体系 以销售为驱动 有竞争力的成本结构受激励的高素质人才高效的组织 与政府部门和分销渠道的良好关系较高的市场认知度高效的销售体系高质量的内容 以内容为驱动 有竞争力的成本结构受激励的高素质人才创新的流程高效的组织 外部长期 外部短期 内部长期 内部短期 江门农信社角色模型的基础 B公司角色模型的基础 第56页 第三步 由于 技能模型 由 角色模型 出发 中大咨询将通过BEI法和专家法帮助江门农信社推导出涉及核心岗位各种所需知识与技能 财务监督 业务监督 对销售收入的监督 对成本的监督 以客户为导向的思维 行动技能交流技能客户管理技能 对市场的知识专业技能 对市场 客户的专有知识信息获得和收集技能解决问题的技能 与客户建立长期的良好关系的作用 对各类产品吸引力的了解 人际关系技能交流技能 社会关系建立和维持技能理解技能 创新能力战略思维能力 前瞻能力 角色模型 技能模型 对市场认知度的把握 对市场的专有知识敏瑞把握市场和商业机会的技能 战略思维技能交流技能 信息获得和收集技能沟通和表达技能 对业务贡献的监督 计划技能 对股东满意度的影响 战略思维技能沟通和表达技能 解决问题的技能 控制技能 第57页 分析技能 领导技能 在此基础上 中大咨询帮助江门农信社将核心岗位所有必要的技能重新组合起来 精简从而确定拟涉及岗位总的技能需求 计划技能 沟通技能 组织技能 培训和指导技能 识别问题的技能 社交技能 2 解决问题技能 3 组织技能 5 行业 市场知识 专业技能 业务知识 市场营销技能 9 销售技能 10 创新技能 4 领导技能 1 营运技能 11 基本技能 行业 市场知识 职能技能 6 7 8 第58页 岗位对不同技能需求不同 因而还必需结合具体岗位确定此岗位技能需求程度 在描述和评价知识技能时 我们采用A E制 要求初级的技能和知识只在有限的范围内解决问题需要支持 指导和培训 要求或拥有基础的 全面的基本技能员工能够在其负责的范围内独立地工作 要求或拥有广泛 专业的的技能指导他人工作或为他人提供支持 在该技能领域是公认的专家 拥有特殊的技能对整个工作和各部门的工作有战略性的认知不断指导他人工作 并领导创新 A专家级水平 技能水平高 无需具备 尚不具备 E 初级水平 D 中级水平 C 高级水平 B 基本上对该项技能没有要求或者在此职位上的员工尚不具备此项技能 第59页 每一个岗位的知识技能描述以清晰的 角色模型 为基础 解释 主要活动 精通金融行业知识 精通存贷款业务的处理程序和方法 熟悉金融业务的主要要素 擅长规避存在的各种市场风险 精通零售目标顾客的行为模式 懂得如何维护网点的形象 懂得零售定价策略 懂得网点布置和展示 懂得零售信息技术的主要发展趋势和如何利用信息技术提高零售生产率 精通零售营销服务的组合 零售管理知识 技能 评分 X X 理事长所需知识技能描述 D C B A E 行业 市场知识 经营策划能力 精通如何根据本地消费者的行为特点及市场竞争形式的研究 提出产品结构调整方案 精通如何根据本店和本地实际 本着有利于提升公司品牌的宗旨 领衔制定有效促销方案 并组织进行实施 知识 X D C B A E 演讲能力 能够向员工清晰地传达自己的意图 讲话具有感染力 能够使部下觉得农信社及网点具有发展前途 员工工作充满着意义 使员工能够感到受重视 X 第60页 根据 技能模型 可以为每一个岗位制定清晰的知识技能描述 并结合雷达图 可以判断出某岗位在知识技能方面 理想与现状 个性特质 通用能力 知识 专业技能 0 1 2 3 4 营销管理知识 金融实务知识 风险管理知识 物业管理知识 广告媒体知识 财务知识 法律知识 HR知识 市场敏感性 顾客行为研究能力 经营策划能力 公共关系能力 组织能力 演讲能力 写作能力 计算机应用技能 领导能力 团队建设能力 沟通协调能力 发现问题能力 解决问题能力 创新能力 学习能力 资源整合能力 进取心 做事果断 承担责任 执行力 以身作则 数字敏感性 个人操守 关心员工 理想 当前 第61页 对岗位的 知识技能模型 的 理想与现状 分析之后 中大咨询将针对核心岗位在 知识技能 的差距 确定核心类岗位的 培训矩阵 职位要求技能描述员工目前技能描述 基本技能 职能技能 行业 市场知识 1 2 3 4 5 6 培训计划以技能模型为基础 依据员工技能差距分析确定具体所需培训 提供的培训 员工培训计划 1 2 3 4 5 6 第62页 62 常规课程体系矩阵 由于每一个岗位都需要匹配各种不同类别 不同层次的知识技能要素 因此我们将帮助江门农信社制定核心岗位技能 岗位对应矩阵 注 A 专家级B 高级C 中级D 低级 第63页 63 常规课程体系矩阵 并且每项知识技能要素都由很多不同的子要素构成 每个子要素都需要经过多项项目的培训来实现 由此我们开发了技能要素 培训课程对应矩阵 第64页 64 常规课程体系矩阵 综合上面的内容 我们就可以设计核心类岗位 培训矩阵 第65页 65 常规课程体系矩阵 确定 培训矩阵 之后 为了提高后续培训的效果 我们将为江门农信社设计岗位的 学习地图 使各项课程都能融入到不同的培训方式中 尽可能提升员工的学习积极性 低 高 理论知识深度 深 浅 工作关联程度 实践演示 课堂授课 业务流程手册 案例研究 角色扮演 情景模拟 师徒帮带 创意专案工作 专题小组讨论 交叉小组讨论 特训营 挂职锻炼 分散自学 经营分析会 参观访问 户外拓展 网上学习 岗位轮换 第66页 66 我们将结合江门农信社战略目标和竞争状况 绘制战略地图 形成战略成功的关键要素及竞争优势 并通过战略能力及竞争能力分析 完成江门农信社的战略能力评估 寻找战略能力差距 成为一家具有百年历史和具有区域影响力的老字号商业银行 成为地区一流 有区域影响力的商业银行 三步走战略 规范化股份化商业化 核心业务的巩固与强化种子业务的培育与发展金融 地产 产业化的战略性尝试 愿景 经营战略 中长期目标 业务战略 管理能力研发能力营销能力资本运作能力 劣势 管理能力 人力资源管理 对HR的运营 人力资本和HR的储备 组织基础管理 绩效管理和创新管理环节薄弱研发能力 技术引进 对外合作 专利分析 市场需求研究薄弱 研发的激励机制和文化管理未充分建立营销能力 营销体系建设滞后 自主海外营销能力 驾驭顾客资产能力和品牌推广能力 品牌建设投机性强 缺乏系统性规划 区域品牌建设处于起步阶段资本运作能力 财务资金的预警 风险控制及决策支持能力 管理能力 产品成本 产品价格有一定优势 确立了授权管理 授权经营思想研发能力 研发投入增加 研发能力增强营销能力 营销上规模导向 业务能力较强 销售积累了一定经验资本运作能力 集中的资金管理模式保证了资金运作有效性和安全性 战略能力要求 战略能力现状评估 优势 第67页 67 在战略能力差距评估的基础上 明确年度培训重点主题 以指导整体培训工作 倾斜资源 并设计相应培训课程 确保课程体系有侧重点地 循序渐进地逐步完善 年度主题培训项目体系 领导力海外之旅跨国思维国际先进企业案例分享 乘务专业技能机务专业技能基础管理专业技能 行动学习创新思维九顶思考帽 接班人计划知识共享组织学习如何带领下属 第68页 68 同时 中大咨询还将设计结合岗位成长路径 员工绩效和职业规划意向的培训课程路径机制 使员工培训课程计划网络化而非单线条 专家熟手基本 第69页 69 在构建课程库体系的基础上 结合江门农信社组织 群体实际形成各类学习群体 构建群体学习地图 形成课程运营体系 将学习落地 群体学习地图 课程运营体系 学习群体分类要素 学历 年龄 工龄 层级 职级 能力状况等 组织群体 能力差距状况 资源支持状况 群体素质状况 能力差距状况 资源支持状况 群体素质状况 能力差距状况 资源支持状况 群体素质状况 学习群体C 学习群体B 学习群体A 支撑战略发展的群体 目标组织群体 第70页 70 通过群体学习地图构建进而形成项目学习体系 其主要包括学习群体的组建 项目的组合以及路径的绘制3个方面 学习群体组建 学习群体组建的理由 具备相近的经验 具备相同的基础素养能力差距 具备相近的学历水平 有共同的学习目标 融入企业 对企业获得基本全面的了解 对企业行为及企业基本要求要掌握 群体学习项目组合 群体学习的目标能力 基础素养 产品知识 岗位职责 公司历史及企业文化 规章制度 安全意识等 基础技能能力 人际沟通能力 公文写作能力 时间管理能力等 专业能力群体学习项目组合的内容 公司产品知识介绍 公司基本情况介绍 组织架构 岗位职责 历史 文化 公司规章制度 将安全融入工作 人际沟通技巧 如何撰写公文 时间管理技巧 群体学习路径绘制 组织资源支持情况 相关课程内部师资可以提供 资金投入充足 有专门的培训时间 新员工目标定位明确 发展路径明晰 学习群体自身素质状况 有知识无经验 有通用能力但专业能力相对较弱群体学习路径绘制 专业能力 师父带徒弟 基础素养 集中面授 参观 基层轮岗锻炼 基础技能能力 集中面授 情景模拟 基于群体学习地图绘制的项目学习体系建设举例 新员工 应届毕业生 项目学习 2 课程开发体系建设 第72页 72 课程开发体系 应该包括课程开发及素材库建立两个方面 在此基础上形成知识管理与知识共享 实现学习型组织建设 课程开发体系 课程开发运作模式课程开发流程 机制设计课程开发相关制度 如课程开发标准课程开发激励制度 课程开发 素材库 知识管理 知识沉淀系统 知识共享与决策支持 素材库汇集系统相应考核与激励制度汇集流程与标准素材库内容游戏 故事 视频资料工作案例 工作发现 素材库档案管理 知识共享与决策支持方式人际网络 交流 学习与碰撞内部专家库 决策支持知识共享与决策支持平台 基于E learning搭建实践社区 第73页 73 首先是课程开发体系模式选择 开发模式 职能式 矩阵式 项目式 以及开发人员管理 内部 外部 内外合作 职能式 华为大学 以企业原职能结构为基础矩阵式 摩托罗拉大学 大学和专业学院互相合作交叉运行项目式 平安大学 宝洁大学 按客户分类进行项目管理 摩托罗拉的矩阵式 平安的项目式 课程开发人员的认证和评估管理内外结合的课程开发 摩托罗拉大学内部课程开发 宝洁大学 课程开发人员管理 内部结构与职能划分 第74页 其次是课程开发与素材库建设 包括新课件开发和原有课件优化 细化或更新 以及培训素材库的建设 课件开发体系的运作框架 课件开发 课件优化 内部自身提高通过外训及外部专家指导优化流程 课件评估 优化标准 内部讲师经过训练营培训后 公司战略 部门 员工需求调查 内部讲师自身的专长 组织完成 主动提供课程 培训中心 中大咨询将协助建立课件评估专家团以及课件评估标准 以确保课程开发体系的迅速落地 员工 部门主管 培训中心 内部讲师 评估培训效果 总结 跟进学员的应用 培训的小结 应用的计划 应用新技能和新知识 检查学习质量 建议和期望 回顾 评价学以致用奖励 惩罚 总结成功例子 成功案例分享 交流 评估培训效益 改进课程设计 案例库 素材库建设流程及其激励制度 设计素材库建设的流程 各相关人员或部门的职责分工 并形成相应的激励制度 以确保课程开发的良性运行 74 第75页 75 第三是知识管理与决策支持 中大咨询将结合江门农信社现有的E learning系统 协助优化系统管理功能 并协助构筑实践社区 系统E Learning 子系统 实践社区 与HR系统以及LBS系统实时接口覆盖所有内勤外勤 约247000人并发500用户 同时在线1000用户年在线考试容量30000人培训预算管理全国培训资产 资源管理 实践社区建设知识管理系统知识共享系统 使用人数多覆盖面积广管理正规的学习平台 用户和权限管理 课程库师资库 培训案例库 面授培训运作 在线学习 在线考试 资源管理报表管理 视频教室 3 讲师体系建设 第77页 为了使 核心工程 有一个更好的 支撑体系 服务 中大咨询认为江门农信社内部讲师管理体系应该从以下内容进行系统的规划和管理 基于发展战略和未来一段时期人力资源规划的内部讲师队伍数量与结构规划 根据企业发展战略和胜任力模型选拔出合适的内部讲师人选 并评定级别 对选拔出的内部讲师 候选人 进行入门培训和后续提高 根据企业的需要合理配置使用内部讲师资源 对内部讲师工作效果进行评估并制定激励措施促使其主动持续发展 内部讲师管理 前期规划 认证与选拔 培训与开发 配置与使用 考核与激励 1 2 3 4 5 第78页 第一步 内部讲师队伍前期规划 基于江门农信社未来发展战略和一段时期人力资源规划的内部讲师队伍数量与结构规划 基于江门农信社未来发展战略和一段时期人力资源规划的内部讲师队伍数量与结构规划 根据企业发展战略和胜任力模型选拔出合适的内部讲师人选 并评定级别 对选拔出的内部讲师 候选人 进行入门培训和后续提高 根据企业的需要合理配置使用内部讲师资源 对内部讲师工作效果进行评估并制定激励措施促使其主动持续发展 内部讲师管理 前期规划 认证与选拔 培训与开发 配置与使用 考核与激励 1 2 3 4 5 第79页 企业内部讲师队伍的规划是整个内部讲师管理体系的基础 江门农信社应根据企业目前阶段的战略方向 近期工作重点与人力资源规划来确定内部讲师队伍的数量和结构 内部讲师规模与结构 企业内部讲师队伍规划 层级结构高级讲师中级讲师初级讲师 专业结构技术类讲师管理类讲师操作类讲师 区域结构江门农信社大型网点中型网点小型网点 企业战略目标与规划 企业人力资源规划 企业内部讲师队伍规划 第80页 内部讲师队伍规划应综合考虑企业两个关键指标 内部讲师需要的纬度和内部讲师规划的前提要素 讲师需求维度 规划前提要素 第81页 第二步 内部讲师的选拔与认证制度 根据江门农信社未来战略所需要的讲师胜任力模型选拔出合适的人选 通过认证 可以将不同层级 不同专业 不同区域的内部讲师候选人进行分类梳理 基于江门农信社未来发展战略和一段时期人力资源规划的内部讲师队伍数量与结构规划 根据企业发展战略和胜任力模型选拔出合适的内部讲师人选 并评定级别 对选拔出的内部讲师 候选人 进行入门培训和后续提高 根据企业的需要合理配置使用内部讲师资源 对内部讲师工作效果进行评估并制定激励措施促使其主动持续发展 内部讲师管理 前期规划 认证与选拔 培训与开发 配置与使用 考核与激励 1 2 3 4 5 第82页 首先 根据江门农信社所处的行业特点 内部讲师所具备的知识与技能也与其它行业有所不同 为了使方案更加具有针对性 我们将在建立内部讲师的素质模型的时候考虑到这点 行业特点 对内部讲师的要求 第83页 结合行业特点与江门农信社自身要求 在选拔内部讲师时 我们将帮助江门农信社构建具有自己特点的企业内部讲师胜任力模型 第84页 其次 在内部讲师素质模型的基础上 我们将帮助江门农信社建立起内部讲师的选拔和认证制度 该制度分为以下四个步骤 选拔标准主要依据以下三个方面因素 江门农信社行业特点江门农信社内部讲师队伍规划的要求内部讲师胜任力模型 我们将综合运用各种方式对内部讲师候选人进行选拔认证 资格审查培训知识笔试基于胜任力模型的结构化面试内部试讲评估 组织实施内部讲师认证 制定江门农信社内部讲师选拔标准 我们将根据认证的结果进行分析与调整 获得认证的内部讲师在数量和结构上是否能够满足规划的要求如果不能满足需求应如何调整 是调整认证标准还是扩大候选人队伍根据内部讲师认证评估的结果分析内部讲师的能力水平和特性 内部讲师认证结果分析与调整 我们将在内部讲师认证结果的基础上进行下一步的工作 针对各层级的内部讲师的需求安排对他们的培训 TTT 根据企业的需求和内部讲师的情况安排内部讲师工作计划 内部讲师认证结果应用 1 2 3 4 第85页 第三步 培训与开发部分 对选拔出的内部讲师 候选人 进行入门培训和后续提高 这是内部讲师队伍培养较为核心的部分 基于江门农信社未来发展战略和一段时期人力资源规划的内部讲师队伍数量与结构规划 根据企业发展战略和胜任力模型选拔出合适的内部讲师人选 并评定级别 对选拔出的内部讲师 候选人 进行入门培训和后续提高 根据企业的需要合理配置使用内部讲师资源 对内部讲师工作效果进行评估并制定激励措施促使其主动持续发展 内部讲师管理 前期规划 认证与选拔 培训与开发 配置与使用 考核与激励 1 2 3 4 5 第86页 根据中大咨询的理论认识和操作经验 内部讲师培养可以分为入门培训和持续提升两大步骤 其中持续提升又包含 外源性提升与内源性提升两个方面的内容 内部讲师候选人 参加培训 公司组织内部讲师进行技能培训 或为其参加外部培训提供机会 参与实践 积极参加公司的培训活动 争取多获得授课机会 自我总结 每次上课之后总结成功和失败之处 同时不断从本职工作中发现讲课的素材 入门培训 持续提升 外源性提升 内源性提升 师徒帮带 公司指定资深内部讲师作为新讲师的师傅 个别传授培训经验或