人力资源规划_企业人力资源规划与组织设计讲义

组织设计与企业人力资源规划 中国劳动学会企业人力资源管理与开发专业委员会秘书长徐恒熹Tel 010 64941012 今天的主题 人力资源管理的基本框架组织的设计与调整人力资源规划企业人力资源管理费用预算的编制 人力资源管理的框架和角色定位 人力资源部的职责建立人力资源管理程序开发选择人力资源管理方法监督 评价人力资源实践在涉及人力资源管理的事务上劝告协助其他部门的经理 一线经理的职责招聘时参与面试提供训练和在岗培训承担绩效评价执行惩戒程序调查事故解决投诉问题为人力资源专业人员提供时间投入 HR管理部门的功能何去何从 行政管理 方案的设计与实施计划与战略 行政管理者后卫行为控制者 P S 设计方案 行政管理 HR职能的转变孕育新的理念能力建设 战略伙伴提供服务寻求代理支援员工 第一部分组织的设计与调整 为什么要讲组织设计怎样开展组织设计组织结构调查的有关问题 为什么要讲组织机构设置 所有致力于授权 激励 建立团队 奖金 负责人再创造的工夫和努力 都不足以弥补组织机能失灵的系统 如果组织系统运行不顺利 以人为本只不过是空洞而无意义的空话 戴明领导手册 什么是组织 是社会实体有确定的目标有精心设计的结构 功能 和协调的活动性系统企业组织设计 是建立企业生产经营实体的职能活动 使企业管理的基础职能 是企业活力和经济效益的决定性因素之一 现代企业的组织设计内容 组织结构设计职能设计框架设计协调方式的设计 运行制度设计管理规范设计人员设计激励制度设计 组织设计的实施原则 命令管理系统一元化明确责任和权限的原则优先组建管理机构和配备人员的原则分配岗位职责的原则 影响和制约组织机构的因素 组织战略与组织结构的关系 组织结构服从战略需要发展阶段决定组织结构形式 简单的结构形式 职能部门结构 事业部制 矩阵结构等组织结构形式在企业发展过程的有效运用 企业战略变化快于组织结构变化 组织结构变化慢于组织战略变化 对企业部门的划分及其结构模式的选择 部门结构的选择 规模 规模小选择以任务为中心 规模较大选择以成果为中心 规模特大选择以关系为中心部门工作性质 利润中心可采用事业部制 成本中心可采用直线制环境 稳定采用职能制 反之采用事业部制技术 产品 工艺 技术复杂 部门设置就多 层次就越少 否则就越高 而沟通技术则与之相反人员素质 素质高则实行以减少层次和成果为中心 否则实行以详细分工和任务为中心 正式组织和非正式组织 正式组织以组织人格为特征的行为是正式组织的本质特征是具有一定结构 目标 统一功能的整体动态的 发展的 非正式组织无意识的体系化的心理的 组织机构的类型1 直线制 优点 结构简单 指挥统一 责权关系明确 横向联系少 内部协调 信息沟通迅速 解决问题及时 管理效率高 缺点 缺乏专业化分工对管理者素质要求高无助于管理者解决重大问题 组织机构的类型2 直线职能制 优点 既保证统一指挥 又可以发挥职能部门的参谋指导作用 效率较高缺点 在大型企业横向联系和协调将变得非常困难高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题 组织结构类型3 事业部制 事业部1 优点 权力下放有助于提高企业的适应能力实现高度专业化责任和权力明确缺点 容易造成机构重叠 管理人员膨胀 容易忽视企业整体利益 组织机构类型4 矩阵制 优点 将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来 有利于沟通和解决问题 组建方便能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾缺点 组织关系比较复杂 组织机构类型之五 子公司和分公司 组织卓越的战略 战略方向接近顾客迅速反应明确经营重点和目标 高层管理领导者意愿行动偏好核心价值建立 组织设计简单的结构 精简的人员分权以增强创业精神衡量与控制的平衡 公司文化信任的气氛人员的生产率远见 组织结构调查的必备资料 组织结构图岗位说明书管理业务流程 业务程序 业务岗位 信息传递 组织结构分析的三个方面 组织结构与现状分析职能分析关键职能鉴别各种职能的性质及分类组织决策分析决策性质分析决策者胜任能力分析决策影响力分析 决策影响时间 决策影响层面 组织关系分析 组织无效的特征 决策迟缓或质量不高不能够创造性地应对环境的变化明显过多的冲突 第二部分 组织战略与人力资源规划 战略性人力资源管理人力资源规划基础和前提人力资源规划的内容和方法 7S模型与HRM HR战略与组织战略相互影响 经典的战略观 基于价值观的战略 Whatareourbasicprinciples 我们的基本原则是什么 Whatdowebelievein 我们信奉什么 Whatpolicesandpracticesareconsistentwiththesevalues 哪些政策与管理实践与这些价值观相吻合 Whatcanwedoforthecustomerbetterthanourcompetitors 我们在哪些方面可比竞争者做的更好 Givenourcapabilities howcanwedelivervaluetocustomersinawayourcompetitorscannoteasilyimitate 我们在拥有了这些能力之后 以何种竞争对手难以模仿的形式让顾客感受到我们所信奉的价值观 SeniorManagement managesthevaluesandcultureofthefirm 管理组织的价值观与文化 FundamentalValuesorBeliefs 基本的价值观与信仰 DesignManagementPracticesthatReflectandEmbodytheseValues 设计反应和体现这些价值观的经营管理实践 UseThesetoBuildCoreCapabilities 通过这些管理实践构建组织的核心能力 BuildStrategyconsistentwithvaluesthatusesthecapabilitiestocompeteinnewandunusualways 使战略与组织的价值观相吻合 以便运用组织的核心能力以一种全新的不平凡的方式进行竞争 SeniorManagementRole 高管层的作用 人力资源整合模型 核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么 业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀 核心专长与技能员工在何种领域为顾客创造价值 员工的行为方式是否获取了预期的成果 人力资源要素 人力资源必须具备哪些能力 专业知识教育水平工作经验工作技能 人力资源实践 我们必须拥有什么样的人力资源管理理念与制度 我们如何吸引 开发 激励与保留组织中的人才 核心能力 我们如何展开竞争 我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务 规划 执行 知识整合 人力资本 社会资本 组织资本 核心竞争力 促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力 它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小 哈默尔与普拉哈拉德 人力资源管理实践招聘 培训 工作设计 参与 报酬 评价等 系统 知识创造 智力资本 战略能力 人力资源 知识转化 学习与创新 流程 整合 变革 整合 重构 获取 使用资源以适应市场和创造市场变化的运作能力 更新 价值性 稀缺性 难模仿性 有组织性 战略性人力资源管理模型 WhatWeDo 我们在做什么 WhereweCompeteIndustryProductMkt 我们在哪儿展开竞争 行业 产品市场 HowweCompeteDifferentiatingCharacteristics 我们如何进行竞争 WithWhatweCompeteBusinessProcessesSkills Competencies 我们竞争什么 业务流程 技能 能力 WhoWeAre 我们是谁 Culture 文化 Values 价值观 Norms 行为准则 HRSystems 人力资源系统 CoreCompetence CompetitiveAdvantage 核心竞争力 竞争优势 BalancedRoles 平衡的角色 战略性人力资源管理模型的目标 运用人力资源政策 人力资源实践协调组织的战略性需求与人力资源需求之间的矛盾 战略性人力资源管理模型的目标就是执行今天的战略 确保明天的成功 构建灵活的人力资源制度 尽量减少不必要的规章制度积极促进变革建立基于企业的文化 价值观管理制度永远关注绩效营造组织氛围 鼓舞员工学习以获取竞争优势 提高灵活性的人力资源管理实践 基于多种技能的招聘跨专业培训轮岗基于结果的薪酬体系基于团队 组织的薪酬体系 人力资源规划的概念 论证和定义对于实现组织经营目标具有重要意义的人力资源要求 组织的综合能力 员工的胜任能力 文化 工作方式 和行动纲领的工作活动 人力资源规划是企业在适当的时间获取适当的人力资源的重要管理环节 制定HR规划的原则 与内外环境变化相联系与组织发展的战略目标相联系与企业的核心竞争力相联系最佳效能原则 1 1 2 人力资源规划的要点 有助于公司战略的确定明确组织战略中人力资源管理的定位确定达成目标所要求的组织综合能力 员工胜任能力分析和确定当前组织的综合能力和员工的胜任能力 确定人力资源缺口如果组织经营战略中有关人力资源的含义需要变革 则对其进行检验确定填补人才缺口的关键行动 人力资源规划的分类 广义的人力资源规划战略发展规划组织人事规划组织机构调整变革计划劳动组织调整发展计划劳动定员定额计划制度建设规划员工开发计划 狭义的人力资源规划进行人力资源供需预测 并使之平衡的过程 人力资源规划的内容 1 战略发展规划组织人事规划制度建设规划员工发展规划 人力资源规划的内容 2 数量和质量的规划1 能为企业提供它所需才能的人以实现其战略目标 2 能为降低人才的流动提供有效的方法 3 能够为团队建设提供条件策略规划1 能够确认员工贡献的绩效管理体系 2 能够体现人才价值和实际贡献的薪酬策略 3 能够肯定人才才干的职业发展策略 4 能够促进人才成长和绩效提高的培训系统 5 能够形成良好合作关系的工作气氛 人力资源规划的总目标 适当的时机获得适当的人员实现人力资源的最佳配置 最大限度的开发和利用人力资源激励员工保持智力资本的竞争优势 什么是工作分析 所谓工作 有时候我们也称之为岗位或职务 它是由一组相互联系的职责或活动组成的 而这些工作需要特定的人来完成 简单地讲 工作分析就是要通过一系列科学的方法 把岗位的职责和岗位对于员工的素质要求分析明白 工作分析的原则 1 对岗不对人2 对事不对人3 对当前不对未来4 对职责不对待遇 影响岗位的组织要素 工作分析的准备 组织准备技术准备人员准备舆论准备资料准备 谁来开展工作分析 请专家怎么样 人力资源部怎么样 请各级经理怎么样 正确的选择是什么 区分几个重要概念 工作与职务 岗位 职位的区别职责与任务任务与活动 列出岗位名称 工作分析的切入口 规划岗位序列确定岗位命名方法避免工作分析的重复性工作 工作分析的内容 职位层级所受监督裁量权职责范围对外联系技能要求工作条件生理要求心理要求 摘自国际劳工组织的研究报告 岗位名称分析岗位任务的分析岗位职责的分析岗位关系的分析岗位劳动强度和劳动环境的分析任职资格分析 摘自教材 观察法问卷法访谈法工作日记法 工作分析的基本方法分析 岗位的设置 岗位设置的任务满足岗位之间分工与协作提高工作效率的需要安全卫生的需要工作分析与岗位设计的关系岗位设计是工作分析的条件工作分析是岗位设计的前奏 岗位设计的原则和方法 原则最低数量原则协调配合原则达成功能原则 方法行为时间研究法业务流程分析方法 岗位再设计的内容 扩大工作范围 丰富工作内容 合理安排工作任务工作扩大化 横向扩大和纵向扩大 工作丰富化 多样化 任务的整体性 任务的意义 反馈 工作满负荷劳动环境的优化 影响劳动环境的物质因素 影响劳动环境的自然因素 劳动定员定额标准 劳动定员劳动定员的概念劳动定员的作用劳动定员的原则 劳动定额劳动定额的概念劳动定额的作用劳动定额的种类定员定额的分类定员标准的一般形式 人力资源供给 企业内部 人力资源信息库技能清单管理能力清单 管理人员接替模型 12 3 60 27 36 9 90 36 4 2 3 23 企业外部 人力资源供给 影响劳动力供给的主要因素人口政策及人口状况劳动力市场发育程度社会就业意识和择业心理偏好企业外部人力资源供给的渠道应届毕业生复转军人失业人员其他企业的职工流动人员 企业人员需求分析方法 集体预测方法 Delphi 回归分析方法劳动定额法转换比率法计算机模拟法 企业人员需求平衡分析策略 企业人力资源供求平衡的策略 企业人力资源供不应求的策略 企业人力资源供大于求的策略 人才规划中经常出现的问题 缺乏可以遵循的准则 缺乏高级主管的支持 初次规划质量欠佳 与其他人资业务相脱节 未能与公司经营计划配合 数量化与品质化未能均衡发展 相关部门参与不足 落入技术的