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大项目销售理念及实战技能 第一原则 变通性孙子兵法 兵无常势 水无常形第二原则 创造性孙子兵法 凡战者 以正合 以奇胜 没有两个项目是完全一样的 变通性 尽信书不如无书 商战小说 圈子圈套 输赢 为什么火 大项目中的 权变 思维 项目质量 项目金额 项目周期 项目需求 权变 大项目打成功率 小产品打销售量 管好项目需要全局思维不缺少销售能力而缺乏管理思维 是 外 内 品牌资质 利润 技术实力 关系影响 项目价格 目标客户 社会效益 把握需求 是什么决定大项目 行业口碑 服务品质 大项目绝不仅仅是甲乙方关系 政府 控股方 行业主管 甲方 顾问专家 监理审计 乙方 项目中的三种甲方类型 内在价值型 行业专家 原材料 设备采购 外在价值型 价值专家 信息系统 设计方案 战略价值型 市场专家 策略联盟 供应链 乙方也没那么简单 乙方类型 我们的项目是哪一种乙方关系 多头竞标 总包分包 外包伙伴 战略合作 体力 技术 经验 人脉 资本 政治 你最擅长的是哪个方面 玩转甲方不容易 综合软实力 什么是关系 就是你可以影响说了算的人 关系是可以从无到有建立 只要你能像家人一样对待朋友像朋友一样对待客户像客户一样对待利益 一个人能搞定所有的关系吗 关系是分层次的 结构化销售要求不要把关系都放在一个篮子里 失效 的四型人格分析理论 友善型 控制型 分析型 表现型 1 2 4 3 你说怎么办好 为什么这样做 我知道怎样做 按我的意思做 从分析性格到分析利害 沟通需求 敬业 用心业务需求 专业 放心管理需求 职业 称心政治需求 敏感 有心个人需求 细致 贴心 中国人都很擅长做到 喜怒不形于色 中国人更多考虑复杂的关系下的利害 备好课找对人说对话办对事 大项目商务沟通技巧 少犯错误 争取出彩 项目没有谁有绝对优势 都是积小胜为大胜 大项目商务沟通技巧 革命不是请客吃饭 大项目商务沟通技巧 关于点菜和敬烟的一些经验 越是关系好 越要敢于和甲方博弈 利润都是在谈判桌上谈出来的 大项目商务沟通技巧 你的选项是 1 利润是砍剩下来的2 利润是谈判出来的3 利润是策划出来的 大项目商务沟通技巧 人脉可以让我们 获得项目参与资格突破项目关键瓶颈屏蔽竞争对手的干扰平稳完成项目实施快速收回项目金额扩展新的项目机会 哪些是你需要的人脉 如何拓展和利用你的人脉 从你熟悉的圈子开始利用好公司的人脉让你的朋友和你的朋友碰出火花自然帮助你的朋友 即使没有回报让你的人脉帮你一个小忙 1 了解项目背景 谁是决策人 他想要吗 决策过程和决策重要影响因素是什么 需求是什么 谁是竞争对手 财政有计划吗 预算大至是多少 项目具体时间计划 1 了解项目背景 2 画出项目组织结构图 2 画出项目组织结构图 在不同的销售阶段 会遇到不同的人 在恰当的时间 专注于恰当的人解决恰当的问题 显性需求 看得见的需求只有30 3 分析甲方需求 4 定位竞争对手 就是没有可比性 5 整合优势资源 1 利用项目团队发挥作用 2 尽早引导甲方 选型议程和技术规范 3 发展内部的SPY 4 利用关联资源影响甲方决策 5 预判竞争对手的项目战术 6 制定项目竞争策略 6 制定项目竞争策略 7 调度项目资源 为什么要靠团队 商务 技术 现场服务 大项目需要领头羊 但拒绝个人英雄主义 你不能完成全部的工作 项目中谁说了算 50 24 10 16 SALES主导 平行搭档 Consultant主导 PM主导 50 24 16 10 售前 售后 签单 回款 口碑 赢得项目不是项目成功的标志 可启动 可完成 可重复 可管理 可优化 管理项目的五个阶段 让服务成为新的利润增长点 做好大项目服务四件事情 计划 备忘 沟通 变更 1 如何做项目计划 建议 1 不要过于迷信书面计划2 计划的目标不能轻易退让3 实事求是做计划 2 如何写项目备忘 建议 1 备忘从来都是选择性记忆2 多站在甲方角度去写成绩3 争取会前解决问题 3 如何开项目会议 建议 1 例会 里程碑会议 紧急会议2 重要会议要写备忘录送达3 争取会前解决问题 4 如何管理需求变更 建议 1 对变更分类处理2 真正的需求不能通过回避解决3 先内部协调再外部沟通 3 4 5 2 大项目需要结构化销售 大项目需要好团队 大项目需要好顾问从技术型选手到全能型选手学会用管理思维思考问题成长为顾问式销售大项目经理的自我修炼之道 6 1 大项目需要权变思维 大项目需要好导演 大项目需要全周期管理 大项目需要好销售经理针对销售的个人成长 谈一点对项目的认识 好心态来自对项目本质的深刻认识 做项目经常想撞墙 我们经常用卖产品的方法做项目 续表 什么是产品 什么是项目 产品能提供的功能边界很清楚 便于判断价值产品品牌很重要 便于提供附加价值消费者决策权集中 决策周期短产品可重复购买 形成相对稳定的市场 项目服务边界容易模糊和不清晰的项目价值模糊项目内部利益方多重复购买行为少口碑很重要 学会用管理思维考虑问题 SPIN模式 成长为顾问式销售 管理好你的时间 第一阶段 学会立即处理完小事情 做事不拖拉第二阶段 依据事情重要度和紧急度合理安排工作第三阶段 学会提前预见未来要做的事情提前准备 结构化你的知识 互动 结构化你对公司的认识 公司简介目标客户技术实力典型案例获奖情况价格体系合作资源主要对手 1 500强企业中甲方名单2 本地知名企业合作名单3 公司近三年合作甲方名单4 同类型工程甲方名单5 好口碑项目名单6 负面口碑项目名单7 同行项目案例情况 控制自己的情绪 从敬业到专业再到职业抗压能力是做大项目必须经过的考验要随时调整自己的情绪 大项目销售技能分享 别做四拍型销售1 一拍脑袋2 二拍胸脯3 三拍大腿4 四拍屁股 售前 没有硝烟的战争 技能一 自我定位 先活下来才有机会作好连续挫折的准备和所有的人混个脸熟寻找一个好教练小单养人 大单练功 技能一 自我定位 从销售经理到项目导演不是谁都可以轻松转型要选好搭档准备跑马拉松注意形象认真了解公司的流程 技能二 寻找客户 老客户回访 重视老客户回报最大直接拜访 进门的基本功电话营销 迎接下一次拒绝合作伙伴 合作就是利益交换策略联盟 体会下大公司的好处政府公关 老总一般都忙这个会议营销 开会不难 来的人质量高才难定期直邮 需要有实力才能坚持传真广告 基本上当做垃圾邮件营销 已经被当作垃圾网络搜索 不是所有的行业都合适网络推广 总有适合你的手段 技能二 寻找客户 如何通过网络找到你的目标客户 搜索 百度还是谷歌 贴吧 钓鱼多过灌水 论坛 到专业论坛里充电 招标 诱人的供求信息 IM群 QQ或MSN好友圈 邮件 和垃圾一步之遥 博客 坚持最难 技能二 寻找客户 不打无准备之战 AreyouReady 技能二 寻找客户 这是个机会吗 为什么他们需要或想要一个新系统 谁是决策人 他想要吗 决策过程和决策重要影响因素是什么 需求是什么 谁是竞争对手 财政有计划吗 预算大至是多少 上线时间计划 技能三 公司介绍 公司介绍的 三到 业务讲到我们能做什么实力谈到可以放心合作案例说到有成功先例 技能三 公司介绍 初次介绍的密码卖什么都不如卖自己想办法创造更多接触 小贴士 1 没听说过 2 听说你们在某项目上很不成功 3 我现在没空 技能三 公司介绍 陪同介绍的 三讲 客户考察是特殊旅游讲故事讲特色讲文化 公司介绍常见失误定位不合理不是我们有多好 而是我们能为你做什么内容不合理给谁讲 讲什么 配发材料 时机不合理先讲 后讲 穿插讲 不讲 速度不合理太短 太长 素材不合理细节太多 文字太多 概念太多 不准确状态不合理没有自信 没有精气神 着装随意 技能四 公司介绍 公司介绍常见误区我们是第一最优秀VS最合适 材料不更新2007版VS2009年一招鲜吃遍天统一版本VS个性化定制不让你讲怎么办 准备风险预案 技能四 公司介绍 技能五 售前调研 调研最关键问题是什么 调研需要怎样的人 调研要了解所有的情况吗 如何做调研计划和方案 让客户认可调研者的业务能力随时给竞争对手制造门坎调研获得的信息足够让后续工作开展 技能六 售前调研 目的签单关系配合时机随变计划机动速战找感觉跟进其它活动有经验风险较大 技能五 售前调研 目的结项关系合作时机可控计划程序深挖减边界写文档开会有套路风险较小 技能六 解决方案 什么是好解决方案 技能六 解决方案 技能六 解决方案 售前不要轻易提供解决方案 技能六 解决方案 厚方案瘦身法 绝招 做PPT方案 技能六 解决方案 只有论点 没有论证的方案 第一章 你病了 第二章 分析你的病因 第三章 该吃我们的药啦 第四章 我们的配方很先进 第五章 全天候服务和完善的疗程 第六章 将来你将获得这些好处 第七章 你本阶段要投入的开销 技能六 解决方案 写好方案的几个建议 打一个电话 找一个模板 写一个提纲 1 2 3 技能六 解决方案 包装 门面不可忽略 做一个有冲击力的封面重视你的目录留白的排版目录忘记刷新标题的设置段落间距的统一图表排版有规矩装订不要太简陋 技能六 解决方案 检查 假如你能像看右边那么认真 替换不完整替换过度只注意文字替换忽视页眉页脚的替换 目录忘记刷新案例不对联络方式不对文件属性没有更改堆砌专用词汇和概念 技能七 产品演示 讲个好故事 回答 我为什么要做这个演示 不是 我要在这个演示中做什么 确定你的目标 技能七 产品演示 82 写下完整演讲词 把你想说的写下来把你写的背下来按你的理解去讲 技能七 产品演示 83 开场白和结束语 标准开场白礼貌的欢迎自我介绍意图过程框架图规则 技能七 产品演示 84 技能七 产品演示 激情 时间 提升你的产品演示质量 操作 幽默 85 技能七 产品演示 细节决定成败 1 辅助工具 资料 遥控笔 2 电子文档 备份 版本 大小 格式 3 电子设备 投影 电源 网络 话筒 手机 4 个人形象 着装 休息 餐饮 站位 5 播放技巧 跳页 回翻 少动多讲 技能八 技术交流 信息不对称的博弈 技能八 技术交流 关于交流的经验1 最好在开场时宣布提问规则2 回答前再思考下你的答案3 不要回答问题外的问题4 没必要重复问题 除非你有充分的理由5 对所有的人回答问题 而不是提问者6 对一些尖锐的问题提前准备好针对性回答 技能八 技术交流 问 用户有抵触态度怎么办 答 用户不是敌人 提出问题是他们的天然权利问 用户问了一个愚蠢的问题怎么办 答 没有愚蠢的问题 只有愚蠢的回答问 用户问了一个无关的问题怎么办 答 回答这个问题问 如果问题充满敌意怎么办 答 专业地回答他问 提问者不重要怎么办 答 回答他的问题 技能八 技术交流 问 如果用户问了一连串的问题怎么办 答 记录 简短回答关键问题 请求允许会后交流问 用户问了一个我无法回答的问题怎么办 答 1 问问你的同伴 2 请听众帮助回答 3 承诺给予尽快解答问 用户问项目效益如何怎么办 答 提供可以类比的案例问 用户不理解我们的术语怎么办 答 想一个好比方问 用户要求看操作怎么办 答 打开一个经典界面 然后讲解 技能九 公司考察 细节决定成败 技能十 用户考察 灯塔用户 市场攻关利器 技能十 用户考察 客户考察用户的目的 要看到考察的企业是否真正在用要看到企业是否认为切实管用要看到企业是否有理念进步 三陪 顾问陪交流陪考察陪吃饭 如何维护典型用户 资料管理企业LOGO 企业厂区或典型产品照片企业概述 有地位突出地位 无地位突出业务特色 企业信息化总体规划方案企业项目招标书 选型评分表 企业项目建议书 投标书或者项目售前售后解决方案企业对外项目实施经验总结或成果汇报材料 含动画录像 软件公司实施经验总结或论文 突出业务和功能应用特色 企业应用现场或鉴定现场照片企业高管或项目负责人对项目简短而经典的评价企业应用效益评估分析实施项目获奖情况项目双方主要负责人员简历 应每年保持更新 其它值得管理的数据 技能十 用户考察 不签单 痛苦 签单 也痛苦 项目最痛苦的事情你知道是什么吗 项目丢了 钱花光了 项目最最痛苦的事情你知道是什么吗 就是项目做完了 企业没了 中场休息 做项目必须知道的事情 公司都是要先赚钱的 任何公司都是资源不足的 没有问题的公司不存在 你的同事肯定不是最优秀的 如何评价销售经理 行为必须是结果导向结果必须是质量导向 推荐优秀销售书籍 个人决策过程 1了解认知性思考 2建立发散性思考 3选择最佳收敛性思考 了解问题 建立想法和可选方案 选择最佳 认知性思考 发散性思考 收敛性思考 在复杂销售中 在作出购买决策之前 有一些人必须提出他们的意见或者批准 购买者有很多选择 销售者有很多选择 涉及很多层级 购买组织的决策过程复杂 简单销售的核心是研究个体决策 而复杂项目的销售是研究集体决策 项目型销售的特征 项目型销售培养整体解决方案 高级销售解决方案 初级销售解决方案 项目型销售整体解决方案 PSS销售技巧 中级销售解决方案 优秀的方案呈现 高端商务谈判 大项目销售策略 对应客户采购的销售流程 如何看待竞争 你是如何看待竞争的 关注客户比关注竞争对手更重要 过分的关注竞争对手与忽略竞争一样危险 为客户做出贡献和一直向前 是最好的进攻 我们必须利用对竞争对手的位置进行度量无论何时 你都是带着竞争对手一起去见客户的 需求1 A列2 B列3 C列3 3在其它供应商被邀请投标前中标厂商已明确 1通常因客户不同而不同 2提供与需求最匹配方案的供应商 在一个销售周期内可能变化 供应商评估 销售方法论 项目型销售流程 客户购买阶段 什么是商机 商机 就是商业经营机会 利用他人的观念或想法来获取利益 商机转化为财富 必定满足五个 合适 合适的产品或服务 合适的客户 合适的价格 合适的时间和地点 合格的渠道 5个 合适 即 Product 产品price 价格Customer客户Distribution 分销地点Promotion 促销 合适的经营计划 商机的甄别标准 复杂销售中商机的甄别标准为 客户有明确 潜在的购买意向 我们至少与一个关键决策人有过正面的接触与沟通 客户有大致的时间与预算 定义寻找商机的FieldOfPlay 定义你所要寻找客户的形象 规模收入纳税额产品应用的阶段行业 切忌大海捞针 确定一个突破方向 这个突破点可能是 一个行业 一个区域 一个 几个大客户 组织的一个战略忽略点 可能是行业 区域 或客户 商机资料获取 政府部门的企业名单黄页名片店里的名单参加各种大型活动 争取参会人员的名册网上下载企业名单随时随地交换名单114查询在报刊 杂志上等整理名册各企业路牌 广告抄写老客户 朋友介绍人才市场抄写企业名单或互换名片其它协会 如台商协会 争取名单等注示 根据你的FOP筛选资料及获取途径 同学们分享过的方法 企业招聘 在前程无忧网搜索 信息化主管 若是要求有实施ERP的经验 那必定是我们的潜在客户 行业工会 展会 参会名录选择成长型的企业一定在银行贷款 家具采购 大型办公用品提供商国资委 经信委联系会计培训班参加各种活动 自己在行的 如球赛 聚落部 看到好车 抄牌子 到车管所查询违章记录 老客户的客户到客户的系统里找他的供应商与客户找当地工商联 王总是工商联副主席 培训健康体检师 进行企业调查 新商机开发 每个人的责任 至少10 20 的时间 不要仅靠给潜在客户 陌生电话 偶尔打一次电话 来发现商机创建多种开发机会的渠道电话开发现有客户销售 老客户介绍商展 研讨会 协会活动电子邮件 传真开发扫街人脉拓展在影响范围内产生影响从最可能成为你支持者的人开始识别两个与支持者相关的职位和一个高于支持者的职位同时接触他们用所有的方法来同时扩展你的销售漏斗使 不希望改变 的客户开始探索改变的要素 商机开发原则 商机开发应该基于现有的目标客户商机开发脚本应该以关键的业务问题为开头 并指向你的应用场景描述的原因 对同一场景展现出三个使用前后的不同效果 在特定的一天只给特定的职位或者垂直管理的不同层次打电话拜访决策层 如果他们不想改变 就没有预算 避免传统的电话营销行为是拒绝的事情 而不是拒绝的人 要学会理解 拒绝 更改脚本 跟踪你的成功率你的目标是在30秒内 黄金30秒 获得客户 增长的兴趣 假定客户说 告诉我更多 时做好准备 什么来激发主流的潜在客户 促使客户对以下条款产生的结果产生好奇或恐惧同行的活动他们怎么处理的问题 为什么我不能这样做 羊群 心理让他感受到组织内部政治的压力从上到下的压力 exposure从底向上的压力 工作竞争侧面的压力 组织内其他部门的冲击利用他的自负心理帮助其实现梦想管理人员倾向于认为是天生的竞争者管理人员希望被视为作为思想领袖不作为惰性错误的决定 客户关注点变化 需求 方案 风险 阶段I方案形成 阶段II评估 阶段III承诺 时间 客户关注层次 BasedontheresearchofNeilRackham 价格 人 产品 公司 成本 1 没有目标 就没有购买 兴趣处理2 不在于你出现在哪里 关键是到那里说什么 销售预备信息3 你表现得像什么人 就会被安排去见什么人 拜访准备4 人们喜欢向真诚 有能力 尊重他选择权的人购买 拜访5 人们最容易被自己发现的理由所说服 合作经营6 先花时间诊断 再开处方 合作经营7 只有客户才知道解决方案是什么 合作经营8 你无法卖给不能决定购买的人 拜访关键人9 先求同 再展示你的不同 否则你只是不同而已 拜访10 感性决策 用价值与逻辑证明 价值验证 评审会 11 决策者尚未准备购买前 不可贸然要求成交 谈判准备12 早到的坏消息是好消息 漏斗管理13 有舍有得 礼尚往来 谈判 十三条销售金律 如何组织商机开发 目标职位 Yes Yes Yes No No 我想做的是 首先谈一下您感兴趣的情况 然后我想详细了解一下您和您的工作状况 在这一点上 我们可以互相决定安排更深一步的讨论是否合适 这样可以吗 我们最近听到另外最多的三个问题是 您想多了解一些上面的这些问题吗 谢谢 以后再联系 我想做的是 首先谈一下您感兴趣的情况 然后我想详细了解一下您和您的工作状况 在这一点上 我们可以互相决定安排更深一步的讨论是否合适 这样可以吗 财务总监 这将花10到15分钟 现在方便吗 是否需要安排一个我们两人都合适的时间 我是的 我们公司从年以来为10万家机械行业客户提供信息化产品及服务 最近从其他高级财务总监那里 我听到他们最担忧的是问题是库存增加导致的资金利用率与利润的降低 我们成功帮助他们实现了降低库存的目标 我很乐意向您介绍他们怎么 电子邮件开发 研讨会方法建议 邀请来自相同工作职责或者同部门纵向职位的人员研讨会借助专家的力量来建立潜在机会简洁的公司介绍提前做听众调查 确定他们的目标并准备代表议程让听众区分最主要的3个目标 尽可能不考虑其他的目标从每个目标出发 分组分析原因和解决方案描述或着论证你的产品能够提供你刚刚通过小组分析开发的方案将每个目标展示给关键角色分享客户的成果你的目标是通过使参会人员理解解决方案的价值 从不期望改变的状态转变为期望改变 处理邀标报价 我们可以安排投标报价 你能否安排我们与贵方的3位关键人进行沟通 同每个你要求会谈的主管见面时 用以下面的问题开始 这个项目最主要的两个问题是什么 你想要完成什么目标 创建或加强 解决方案 如果同意 提交招标应答 为每个控制招标书的人发送一封 主管交流总结 的函 里面记载你谈话的每个关键角色的目标 原因和解决方案 突出在招标书中与购买委员会的主要人员解决方案相匹配的关键需求 与自己的经理磋商 再次提交商务函 要求关键角色沟通机会 提交商务函 如无法与关键人员进行需求沟通 在不理解 不确认贵方需求的情况下 我们提交招标需求应答 是对贵方的不负责任 希望我们能够拜访 以便我们制定有针对必性的方案 寄送信函的副本 函中描述你对你关系最好的关键角色的需求应答 不行 不行 不行 可以 可以 可以 老客户经营 如何看待商机挖掘 商机挖掘是一个相对小概率事件无论技巧是否成熟 失败都是大概率事件 不断提高技能 可以提高成功概率 既然失败是大概率事件 心理调整与自我心态管理就显得非常重要 第一时间与高层会面是提高商机挖掘成功几率的重要保证 不同行业 商机挖掘的渠道和成功率也不同 如何看待客户拒绝 这次拒绝你 不意味着客户拒绝这件事情 一个角色的拒绝不代表客户拒绝这件事 即使客户这件事情 不代表拒绝你这个人 只有锲而不舍 才能从拒绝中找到商机 最终实现成功 标准流程 销售人员预评估 感谢您的关注 是什么原因让您 你们属于哪种业务 您负责哪一块 你主要有哪些业务 现在如何处理的 识别初始动机 您希望通过 系统实现什么 客户表示有兴趣 我想了解你们的产品 方案 针对性话题列表 总裁实现业务增长目标实现利润目标副总裁销售 市场实现市场增长目标提高销售人员单产 效率目标副总裁财务 运营提高运营效率提高利润率副总裁服务提高客户满意度信息总监特定资源投入实施成功 分享客户目标 您好 我是公司的 我们以前没有交谈过 或 我们曾在 时间 地点 的 场合 如会议 论坛等 见过 我在行业工作年经验 一直从事方面的工作 通过我曾经服务的客户 我了解到由于 某些业务现状 同行业客户 等公司都非常关心 目标1 目标2 目标3 也一直在寻找方法 我们帮很多客户解决了这些问题 比如 同行客户名称 不知道您是否遇到了同样的情况 或 不知道您是不是感兴趣 您是否有兴趣深入了解 分享目标激发兴趣 客户应用场景 应用场景帮客户想象应用具体产品或服务的功能特点的某一个具体动作 从而实现 解决 避免 目标 障碍 问题 的一个具体场景SPAR公式情境Situation 当 的时候 在 情况下 角色Person 谁 行为动作人 受益人 行为Action 轻轻一点 打开 看到 使用某功能 从而具备某种能力的场景 效果Result 那样的话 有什么效果 带来什么价值和影响 以提问的方式结束 这样对你有帮助吗 你觉得怎么样 通过提问是在帮助客户思考和购买 陈述 告知感觉是在 推销 分享客户故事 您好 我是公司的 我们以前没有交谈过 或 我们曾在见过面 通过电话 我在行业工作年经验 一直从事方面的工作 是 同行业客户 的 某领导 建议我与您联络 由于 某些业务现状 同行业客户 公司的 业务上的 问题非常突出 也让 引荐人 非常困惑 我们帮他们解决了这个问题 现在他 的应用场景 引荐人 也非常满意 所以他推荐我和你联系 同时 我们帮助很多客户解决了类似问题 包括 同行客户名单 不知道您是否有兴趣深入了解 或 不知道您对此是否感兴趣 125 成功故事激发兴趣 提问顺序 探索类问题开放式提问 获取信息和客户的想法引导客户参与讨论 诊断类问题提与客户业务相关问题 通过提问引发客户思考 专业问题拓展客户思维 可以是开放式 也可以询问一些具体数字 确认类问题确认信息的准确性 获取客户对你总结的认可 126 目标 解决方案愿景 现在的情况是 您都考虑过什么方法 您觉得可以怎么解决 您现在是否 情况是 所以 您目前的情况是 是吗 假如在 时 您能 具备能力 您是否能 达成目标 当 时 如果您能 那么 您觉得有多少帮助 探索 探索 诊断 诊断 确认 确认 现状 愿景 合作经营流程 客户现场拜访流程 拜访准备 客户基本信息准备客户名称 营业额业务开展状况网站 资料 信任准备评估自我专业性及客户方可接受程度 是否需要专业人员帮助 人际关系准备 专业知识及资料准备 同行业应用成功案例 本行业问题等 有效商业理由准备拜访理由及目标拜访日程协商及安排参与人 时间 地点 日程 设备设施要求 重点沟通问题 邮件或电话确认 行动承诺设定 客户心目中的概念概念是客户对方案及方案价值的认知 包括内心的感受 评价 愿景 想法等 概念是个人的 不是公司的概念是不断变化的有时是无法清晰表达的客户基于方案符合他的概念而做出决定 回顾我们的亲身经历 客户的概念 有效商业理由 关键要点 陈述约见理由 让购买影响者知晓你的身份和拜访目的 建立共同的基础 以便了解购买影响者的理念 介绍你提问的顺序 聚焦会谈 设定场景 当有意想不到的访客时 这点特别重要 有效商业理由 影响购买影响者的理念将销售拜访设定为购买影响者的优先要务与购买影响者的利益相联系向购买影响者陈述 这对我有什么好处 清晰 简洁 完整 客户约见的PPP Purpose目的 我们为什么要见面 Process过程 我们将如何进行 Payoff收益 我们在一起这些时间 对彼此有什么好处 客户为什么见我们 想让客户干什么 我们到底为什么拜访客户 行动承诺 客户将为推进项目而做的行动保证最佳行动承诺拜访结束时期望获得客户最好的行动承诺是什么 最小可接受的行动拜访结束时期望获得可接受客户最小的行动承诺是什么 行动承诺标准 行动承诺的标准是客户做出的具体动作吗 现实合理吗 是客户权限范围内的吗 是客户能力所及的吗 是项目现阶段应该做的 源于客户概念和个人需求吗 明确时间限制了吗 需要客户投入时间和资源吗 客户的行动承诺推进项目进程吗 拜访开场 寒暄 让客户为会谈定调 感谢你提供这次机会 4秒的沉默 拜访目标我今天将向您简要介绍 公司 总结我与您公司其他成员的会谈 接下来 我想了解你与 系统相关的目标 你想认为怎么安排合适 背景个人 我从1996年开始从事 行业 2001年加入 公司 公司 通过为 提高业务效率 帮助我们的客户改善经营成果 服务了大约 家公司 包括 家 公司 家 公司 目标识别 礼貌的告别 很高兴有机会与您沟通 并汇报了我们前期所做的工作 我将向您发一封邮件 总结我们取得的进展 在与 销售的支持者 安排的人会见后 我们将安排一次交流 看看是否可以对方案进行评估 希望您能届时能参加 感谢您的宝贵时间 如果没有目标被分享 销售行动 客户反馈 尝试解决方案开发 合作经营 1 分享了可以合作经营的目标 2 目标清单 2 分享的信息不包括目标或功能线索 3 尝试间接开发解决方案 3 收集信息 4 目标清单 如果目标确认 进行解决方案开发 如果没有 结束拜访并向经理汇报 4 分享目标 但对此无方案开发工具 目标扩展 方案梳理 结束拜访 基于刚才的交流 我觉得可以帮你实现你的目标 接下来是不是要进一步评估一下 谢谢您 我将通过邮件跟你确认我们的沟通内容和我的理解 并为你进一步评估提些建议 我会在一两天之内发给你 目标列表 成功案例 我最近一直与 这是你的另一个目标吗 我们的客户 时 其他目标包括 降低运营成本增加人员单产提高利润这些目标你关注吗 如果回答 是 按顺序开发附加的解决方案 还有你希望实现的其他目标吗 商务性协商 目前的情况 需要的能力 对个人 公司的个人价值 经济价值 我们还需要谁参与 潜在的关键角色 了解客户的采购流程 预算 客户方对采购的总体安排 近期的采购日程安排 双方确定下一步进展 商务性协商 了解客户的采购流程 预算 客户方对采购的总体安排 可能的参与者 近期的采购日程安排 双方确定下一步进展 比问问题更厉害的招术 沉默是金 黄金静默的威力 增加客户反馈次数和长度信息更可靠客户问题增加 探索式思维增加给你思考时间焦点转移可能性大 超级沟通术 好的提问 沉默是金 超级沟通 超级沟通术 差异化优势 购买是一个决策制定过程客户基于差异化作出决策客户需要看到与众不同之