卓越绩效管理模式培训课件.ppt

能够生存与发展下来的 不是那些最强壮的 也不是那些最聪明的 而是那些能对变化作出快速反应的动物 进化论的奠基人查理 达尔文在 物种起源 一书中指出 1970年的世界500强80年代初有1 3破产 500强平均寿命为40岁 跨国公司平均寿命为12岁 中国企业平均寿命为7 5岁 民营企业平均寿命为2 9岁 全国老字号70 已 寿终正寝 企业的寿命 中国企业失败的共同特点 决策浪漫化 用人情感化 行为短期化 管理无序化 问题的提出 企业如何提高贯标的有效性 如何应对企业竞争的压力 如何寻找企业持久成功的途径 品質 的含义 品众 斤 顾客 斤 企业 貝 贝 经济 钱 質 人 供方 众 人 员工 人 顾客 什么是质量 您个性化的理解 供不应求的时代 符合性供大于求的时代 适用性质量新时代 狭义 广义 产品过程体系人 1 1质量概念的演进 ISO9000 2000质量定义 一组固有特性满足要求的程度 产品标准的要求 顾客的要求 相关方的要求 什么的特性 谁的要求 机械 物理 化学功能的 感观的 行为的 时间的 质量 价值 生命和灵魂 卓越绩效模式更关注 需求和期望 质量概念和质量管理演进的内涵 符合性质量 适用性质量 经营质量 继承性的发展successivedevelopment 继承性的发展 卓越评审 申奖 获奖50 以上Benchmarking 超越竞争对手 综合满足五大相关方要求 取得长期成功 卓越评审 自评驱动改进30 50 开展从过程到结果的自我评价 识别优势并巩固 识别改进和创新机会 排序 配置资源予以实施 循环评价和改进 不断提高成熟度 追求卓越 1 3质量管理成熟度的四重境界 卓越绩效模式与ISO9000的关系 社会 顾客 供应商和合作伙伴 股东 员工 公司为谁而存在 1 4五大利益相关方 理解卓越绩效模式之二 利益相关方 长短期利益的平衡 经营质量 五大利益相关方和谐共赢 第一阶段努力通过成本最小化和利润最大化来提高股东的利益 第二阶段管理者承认他们对员工的责任 重视人力资源管理 因为他们希望招聘 留住和激励优秀的员工 企业社会责任扩展的四阶段模型 第三阶段将社会责任扩展到具体环境中的顾客和供应商方面 以实现对股东的责任 第四阶段管理者感到他们对社会整体负有责任 积极促进社会公正 保护环境和支持社会公益 管理成熟的过程 卓越绩效 质量奖 模式 TQM体系 用于构建组织的TQM 测评组织TQM的实施 测评组织经营管理的成熟度 理解卓越绩效模式之三 非规定性 开放和发展的管理框架 理解卓越绩效模式之四 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进 而管理体系审核是对一般过程的合格评定 重在发现与规定要求的偏差 审核 卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪 为了解组织的优势和改进机会 以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具 管理框架 测量诊断仪 卓越绩效模式的两大作用 卓越绩效评价准则框架图 过程 结果 4 2战略90分 4 4资源130分 4 1领导110分 4 7结果400分 4 3顾客与市场90分 4 5过程管理100分 4 6测量 分析与改进80分 组织概况 青岛市质量教育培训中心 理解卓越绩效模式之五 组织成功的路线图 以卓越的过程创取卓越的结果 中国卓越绩效评价准则框架和分值分配 2004版 领导作用三角 资源 过程 结果三角 评价 改进和创新 分享 领导 战略 资源 过程管理 测量 分析与改进 经营结果 顾客与市场 盛放组织竞争力的木桶 关键在领导 木桶原理 7个类目构成木桶 组织 的7个木板 每一块木板都必须足够长 足够密 足够紧 要形成一个没有缝隙的整体 美国波多里奇国家质量奖 1987年设立 奖项 制造业 服务业 小企业 教育业 医疗卫生业 非盈利组织 1 5世界三大质量奖 欧洲质量奖 1991年设立 奖项 大企业 运营单位 公共部门 中小企业 分支 中小企业 独立 包括质量奖 单项奖 入围奖日本戴明奖 1951年设立 奖项 大奖 实施奖 事业所奖 全世界有约80个国家和地区都设立了质量奖 其中最著名的有 1999年启动 2006年启动 美国国家质量奖的诞生 战败的日本请来了美国的 军师 日本1950年 邀美国戴明 朱兰赴日 引进统计质量控制等方法 20年的质量改进努力 侵占 了美国市场和世界市场 80年代初期美国的 警醒 与质量革命 1980年 NBC电视台 日本能 我们为什么不能 记录片 向美国人介绍了日本以优异的产品质量取得市场竞争优势的奇迹 以及戴明在创造日本经济奇迹中所起到的作用 全美国1400万人观看节目 引起强烈反响 该节目录像带发行了数千套 创下历史的最高记录 戴明所在的乔治华盛顿大学举办的戴明讲座由第1次的8人 第2次18人 第3次80人 在一年内达到一次讲座500人 到1993年戴明93岁去世 每年有2万人 总人数达到20万人 创造了最高的讲座记录 卓越绩效模式的产生 1982年 美国总统里根签署的一份生产力文件中指出 美国企业的生产力在下降 其结果是美国产品在国际市场上 价格昂贵 缺乏竞争力 质量的重要性对美国企业已是迫在眉睫 美国企业应该了解TQM 知道如何入手提升产品质量 美国政府和企业界人士建议 应设立一个质量方面的奖项 帮助美国企业开展TQM活动 提高产品质量 劳动生产率和市场竞争力 商务部部长马尔科姆 波多里奇坚持认为 TQM是美国经济繁荣和国家强大的关键因素 1987年 里根签署了美国100 107号公共法案 马尔科姆 波德里奇国家质量改进法 波多里奇质量奖创立 用以表彰在TQM和提高竞争力方面做出杰出贡献的美国企业 卓越绩效模式的产生 立法目的 提高质量和生产率荣誉 获得质量奖是一种自豪和骄傲 组织在追求质量奖的过程中 将不断提高质量和生产率 进而提高利润水平和竞争力 榜样 奖励 认可获奖的卓越组织 每年由总统亲自颁奖 为全美提供榜样 自评 建立评审标准和指南 每年更新 为美国企业 政府和其他组织用于自我评价其改进努力和结果 寻找进一步的改进机会 持续改进和创新 追求卓越 每年扩散至数百万个组织 共享 获奖组织分享其最佳实践 为希望实现高质量的组织提供指导 2 1美国波多里奇国家质量奖的设立背景 不只是为了获奖 从1988年到2005年 已有1063个组织申报 64个组织获68项奖 其中包括摩托罗拉 IBM 施乐 波音 西屋电器 3M AT T 联邦快递等知名公司 培训了约3000个评审员 2002年获奖者 摩托罗拉商业 政府和工业解决方案事业部 CGISS 人均销售收入在1999 2002期间增长32 以上 过去3年来 整体顾客满意度和重复购买及推荐满意度水平超过88 从1999年来 资产回报率达7 而电信工业同期平均是负值 无害废物的循环利用率达57 自1996年来已经减少了88 的排放 两次获奖的 2 2美国波多里奇国家质量奖的成就 如果你追求质量 你不会发现任何比波多里奇质量奖标准更好的标准 我对这个奖了解越多 我越是坚信 作为一个国家 我们应当持续对它进行投资 美国前商业部长德里 波奖的设立 相当程度地促成了美国90年代后的发展 使之重新回到世界经济霸主的位置 美国前总统克林顿 马尔科姆 波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用 2 3美国波多里奇国家质量奖的成就 波多里奇奖获奖者代表了美国最优秀的企业 为组织和社会设立了一个高标准 它们充满活力 生机盎然 最有高尚品德 处于行业的领导地位 美国商业部长埃文斯 美国总统布什 波多里奇国家质量奖正日益成为一种全球性的标准 世界上类似奖项增长的数量是波多里奇质量奖标准重要性的佐证 2 3美国波多里奇国家质量奖的成就 NIST对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行了比较 研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体 其绩效表现胜过了标准普尔500指数的平均水平 1991 2000年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指数企业平均水平的2 9倍 这些企业的投资回报率是323 而标准普尔500企业的投资回报率仅为110 2 3美国波多里奇国家质量奖的成就 4测量 分析与知识管理90分 2战略策划85分 3以顾客与市场为中心85分 6过程管理85分 7经营结果450分 组织概述环境 关系与挑战 5以人为本85分 1领导120分 领导作用三角 经营结果三角 共7个类目 Categories 19个评分条款 Items 33个方面 Areas 传播最广泛的卓越绩效模式 美国质量奖模式 关注结果和创造价值 系统的视野 远见卓识的领导 关注未来 促进创新的管理 快速反应和灵活性 组织和个人的学习 重视员工和合作伙伴 顾客驱动的卓越 社会责任 测量 分析和 知识管理 管理 焦 聚 战略策划 领导 领导和治理结果 财务和市场结果 以员工为本结果 以顾客为中心结果 产品和过程结果 以顾客为中心 以员工为本 绩效结果 准则类目的的7 系统性过程 准则类目的1 6 建立在核心价值观和概念的标准 美国波多里奇卓越绩效准则与核心价值观和理念的关系 基于事实的管理 欧洲质量奖模式 TheEFQMExcellenceModel 1991年设立的 领导 10 人员 9 方针和战略 8 合作伙伴和资源 9 过程 14 人员结果 9 顾客结果 20 社会结果 6 主要绩效结果 15 手段 结果 创新和学习 最早的质量奖 日本戴明奖模式1951年设立的 戴明奖模式经营方针及其部署新产品开发和工作变革人的能力开发质量 产量 交货期 成本 环境 安全等管理体系的完备产品质量和工作质量的管理和改进质量信息的收集分析和IT技术的灵活应用 战败的日本请来了美国的 军师 20年的质量改进努力 侵占 美国市场和世界市场80年代初期美国的 警醒 与质量革命 TQC TQM美国国家质量奖的立法 1987年马尔科姆 波多里奇国家质量提高法 公众法100 107 二次大战后的日本与美国 卓越绩效模式的特点 1 从产品 服务质量扩展到经营的质量 2 聚焦企业的经营结果 3 关注企业的比较优势和竞争能力提升 4 强调持续改进 提高成熟度 5 提供了可操作的管理方法 卓越绩效准则有助于各类组织应对当前挑战及其复杂性 这种复杂性来自既要在今日产出成果又要有效地应对未来 无论你的企业是大还是小 是服务业还是制造业 是踞于一点还是全球开花 准则都是一个帮助你在不确定的环境中衡量绩效和运筹帷幄的宝贵框架 美国国家质量奖计划主任 哈里 S 赫兹 愿景 过程 结果 我是谁 我要到哪里去 我如何做人处世 获得持续成功 提高整体绩效和能力 为相关方创造平衡的价值 综合的组织绩效管理方法 过程四要素 方法 展开 学习 整合结果四要素 水平 趋势 对比 重要性 以卓越的过程创取卓越的结果 什么是 卓越绩效 条款名称条款分值4 1领导 1104 1 2高层领导的作用 504 1 3组织治理 304 1 4社会责任 304 2战略 904 2 2战略制定 404 2 3战略部署 504 3顾客与市场 904 3 2顾客和市场的了解 404 3 3顾客关系与顾客满意 504 4资源 1304 4 2人力资源 604 2 3财务资源 154 2 4信息和知识资源 204 2 5技术资源 154 2 6基础设施 104 2 7相关方关系 104 5过程管理 1004 5 2过程的识别与设计 504 5 3过程的实施与改进 504 6测量 分析与改进 804 6 2测量 分析和评价 404 6 3改进与创新 404 7结果 4004 7 2产品和服务结果 804 7 3顾客与市场结果 804 7 4财务结果 804 7 5资源结果 604 7 6过程有效性结果 504 7 7领导方面的结果 50 卓越绩效评价准则评分条款分值表 九条核心价值观 远见卓识的领导战略导向顾客驱动社会责任以人为本合作共赢 重视过程与关注结果学习 改进与创新系统管理 卓越绩效准则的理念卓越企业的实践提练浓缩的卓越绩效准则 卓越绩效准则的条款类型和层次 两种类型过程结果三个层次 27 23 类目 过程评分条款构成 基本要求 总体要求 详细要求管理模式包括9项基本理念 6 1条目的框架结构及由总分1000分体现的成熟度及标杆评价方法等 3 1卓越绩效performanceexcellence通过综合的组织绩效管理方法 为顾客 员工和其他相关方不断创造价值 提高组织整体绩效和能力 促进组织获得持续发展和成功 3 2使命mission组织存在的价值 是组织所应承担并努力实现的责任 3 3愿景vision组织对未来的展望 是组织实现整体发展方向和目的的理想状态 3 4价值观values组织所崇尚文化的核心 是组织行为的基本原则 也称为宗旨 目的 组织的灵魂所在 描绘未来5年至20年的期望图景 定性的准确描述 定量目标支持 我是谁 我要到哪里去 组织所拥护和信奉的观念 最重要的和最永恒的信条 我的行事原则 3 5治理governance在组织的监管中实行的管理和控制系统 包括批准战略方向 监视和评价高层领导绩效 财务审计 风险管理 信息披露等活动 3 6标杆benchmarks针对相似的活动 其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效 3 7关键过程keyprocesses为组织 顾客和其他相关方创造重要价值或做出重要贡献的过程 基础工作 一是明确基础 写好组织概述 二是搜集竞争性情报 找准方向 竞争情报对企业贡献率 微软17 可口可乐5 世界500强前100名企业均设立竞争情报机构 标杆分析10个步骤 为什么进行标杆分析 对谁进行标杆分析 收集数据和实地调查 分析绩效差距 预测绩效水平 沟通调查结果 建立职能目标 制定行动计划 执行计划和检测结果 重新标定绩效水平 企业文化的三重结构 外在表现和载体 何为企业文化 企业在长期的生存和发展中形成的 为本企业所特有的 且为企业多数成员共同遵循的宗旨 使命 最高目标 愿景 价值标准 基本信念和行为规范等 价值观 的总和及其在企业活动中的反映 企业名称 标志企业外貌产品外观 包装设备特色厂徽 旗 歌 服 花文化体育生活设施厂区雕塑 纪念性建筑纪念品文化传播网络 4 1领导 4 1 1总则 4 1 2高层领导的作用 4 1 3组织治理 4 1 4社会责任4 1 4 1提要4 1 4 2公共责任4 1 4 3道德行为4 1 4 4公益支持 110分 50分 30分 30分 4 1 2高层领导的作用50分组织应从以下方面说明高层领导的作用 a 如何确定组织的使命 愿景和价值观 如何将其贯彻到全体员工 并影响到组织的供方 合作伙伴 顾客及其他相关方 如何在落实组织的价值观方面起表率作用 b 如何与全体员工及其他相关方进行沟通 如何鼓励整个组织实现坦诚 双向的沟通 如何通过对全体员工实现卓越绩效的活动进行激励以强化组织的方向和重点 4 1 1总则本条款用于评价组织高层领导的作用 组织治理及组织履行社会责任的情况 4 1领导110分 确定的使命愿景价值观 沟通形式 c 如何营造诚信守法的环境 如何营造有利于改进 创新和快速反应的环境 如何营造促进组织学习和员工学习的环境 d 如何履行确保组织所提供产品和服务质量安全的职责 e 如何推进品牌建设 不断提高产品质量和服务水平 4 1领导 诚信 遵守经营质量环境安全等法规 包括 技术和管理 如 产品工艺材料和原理的改进 管理思想和机制 组织结构业务流程 通过机构业务流程精简及重组技能培训等方法 缩短设计制造服务周期 加快对顾客意见处理 营造氛围 企业主体 最高领导承担质量安全责任 以顾客为导向 以质量为核心 以文化为灵魂 推进品牌建设 f 如何强化风险意识 推动组织的持续经营 如何积极培养组织未来的领导者 g 如何促进组织采取行动以改进组织绩效 实现战略目标 并达成愿景 如何定期评价组织的关键绩效指标 以及如何根据绩效评价结果采取相应行动 分为 战略风险 财务风险 市场风险 运营风险 法律风险 开展安全 环境 质量 战略 市场等方面风险管理 战略研讨会 管理评审 经济活动 专业例会等 建立产品与服务 顾客与市场 财务 资源 过程有效性 领导方面6个方面绩效的关键绩效指标测量系统 例 某公司关键绩效指标测量系统 4 1 3组织治理30分如何考虑组织治理的关键因素以及如何对高层领导和治理机构成员的绩效进行评价 a 组织治理如何考虑以下关键因素 管理层所采取行动的责任 管理层应对管理行为负责 包括经营责任 道德责任 法律责任 财务方面的责任 经营管理的透明性以及信息披露的政策 内 外部审计的独立性 股东及其他相关方利益的保护 b 如何评价高层领导的绩效 如何评价治理机构成员的绩效 高层领导和治理机构如何运用这些绩效评价结果改进个人 领导体系和治理机构的有效性 4 1领导 形式 自评和上级 同事 下属相关方多视角评价 4 1 1 3组织绩效的评价高层领导如何评价组织的绩效和能力 竞争能力与应变能力 定期评审的关键绩效指标KPI及近期评审结果确定并落实 二个优先 一个机会 持续改进 突破改进 的优先次序和识别创新机会d 如何评价是高层领导绩效 领导 组织运作的仪表盘关键绩效指标 KPI KeyPerformanceIndicator 360度评价 在对高层领导的绩效评价中 可以使用360度绩效评价方法 传统的员工绩效评价 由直接主管进行的自上而下的评价 360度评价 还包括由下属进行的自下而上的评价 以及由内部或外部供方进行的自左而右的评价 由内部或外部顾客进行的自右而左的评价 一般选择5 10位与被评价人直接接触的评价人进行 这种评价更加全面 所获得的信息也更加丰富 既能更准确地反映真实的领导绩效 也能为高层领导提供更多视角的反馈 有利于领导系统的有效改进 4 1领导 4 1 4社会责任30分4 1 4 1提要组织如何履行社会责任 包括在公共责任 道德行为和公益支持等方面的做法 4 1 4 2公共责任4 1 4 2 1明确组织的产品 服务和运营对质量安全 环保 节能 资源综合利用 公共卫生等方面产生的影响所采取的措施 4 1 4 2 2如何预见和应对公众对组织的产品 服务和运营所产生的负面社会影响的隐忧 方法 4 1 4 2 3说明为满足法律法规要求和达到更高水平而采用的关键过程及绩效指标 以及在应对产品 服务和运营的相关风险方面的关键过程及绩效指标 产品安全性可靠性3C自愿认证等 环境保护能源消耗资源综合利用清洁生产公共卫生 评估风险 预防控制程序和改进方案 社区调查座谈会 如新建基础设施环境安全公众突发事件等隐忧 如 有害化学品替代 应急预案 4 1 4 3道德行为4 1 4 3 1如何确保组织遵守诚信准则 以及如何建立组织的信用体系 4 1 4 3 2如何确保组织行为符合道德规范 说明用于促进和监测组织内部 与顾客 供方和合作伙伴之间及组织治理中的行为符合道德规范的关键过程及绩效指标 4 1 4 4公益支持如何积极地支持公益事业 并说明重点支持的公益领域 高层领导及员工如何积极参与并为此做出贡献 诚信最基本 道德规范作为文化手册部分 培训 实例讲演等沟通形式 签诚信反腐承诺 设有关测量指标监督 考核 文化 教育 卫生 慈善 社区 行业发展 环境保护社会贡献 赢得口碑 4 2战略 4 2 1总则 4 2 2战略制定4 2 2 1提要4 2 2 2战略制定过程4 2 2 3战略和战略目标 4 2 3战略部署4 2 3 1提要4 2 3 2公共责任4 2 3 3道德行为 90分 40分 50分 战略 管理五项职能 计划 组织 指挥 协调和控制 计划职能是企业管理的首要职能 组织战略本质 竞争形势的一种定位 商业模式的一种创新 高层领导的一种价值观念 企业管理的一种创新 企业种的一种行动计划 战略层次与常见职能战略规划 常见战略规划类别产品和技术战略规划企业规模发展规划技术改造发展规划市场营销战略规划人力资源战略规划财务战略规划节能减排可持续发展规划信息化战略规划企业文化发展规划 应该做什么业务和怎样去发展这些业务 产品与市场领域 成长方向 怎样在特定产品 市场上实现可持续竞争优势 竞争优势 怎样具体操作实施上述两层次战略 以有效实现战略目标 协同效应 4 2 2战略制定40分4 2 2 1提要组织如何制定战略和战略目标 4 2 2 2战略制定过程4 2 2 2 1组织应描述其战略制定过程 主要步骤及主要参与者 如何确定长 短期计划的时间区间 以及战略制定过程如何与长 短期计划时间区间相对应 4 2 1总则本条款用于评价组织的战略及其目标的制定 部署及进展情况 4 2战略90分 收集内外部环境数据 信息 运用预测 估计 选择和设想等方法分析和预见未来 主要步骤计划 职责分工时间安排 高层领导主持 部门参与 建立战略管理员或委托咨询公司 4 2战略 4 2 2 2 2如何确保制定战略时考虑下列关键因素 如何就这些因素收集和分析有关的数据和信息 顾客和市场的需求 期望以及机会 竞争环境及竞争能力 影响产品 服务及运营方式的重要创新或变化 资源方面的优势和劣势 资源重新配置到优先考虑的产品 服务或领域的机会 经济 社会 道德 法律法规以及其它方面的潜在风险 国内外经济形势的变化 组织特有的影响经营的因素 包括品牌 合作伙伴和供应链方面的需要及组织的优势和劣势等 可持续发展的要求和相关因素 战略的执行能力 例 PSST 政治 经济 社会文化 技术 宏观分析 五力模型产业环境分析 SWOT 优势 劣势 机会和威胁 分析以及KSF 关键成功因素 分析等 新需求变化带来机会挑战 核心技术 机制变化应变能力 新政策 如土地使用 如 金融危机 对生存环境要求提高 人口结构老龄化影响 资源保障 4 2战略 4 2 2 3战略和战略目标4 2 2 3 1说明战略和战略目标 以及战略目标对应的时间表和关键的量化指标 4 2 2 3 2战略和战略目标如何应对战略挑战和发挥战略优势 如何反映产品 服务 经营等方面的创新机会 如何均衡地考虑长 短期的挑战和机遇以及所有相关方的需要 与使命愿景价值观相一致 考虑长短期 体现逐年的目标值 如股东的投资收益 顾客的满意和成功 员工的学习和发展 供方的共同成长以及社会责任要求等 特别是竞争对手和标杆的绩效目标 战略目标中内容包括 获利性 净利润 效率 成本 成长性 总资产 销售额的增长 资源使用效率 所有者权益回报率或投资回报率 供方关系 战略合作伙伴数量 合同履约率 对股东的贡献 每股收益 对员工的贡献 员工的福利 工资 对社会的贡献 税收 提供需要的产品和服务 就业机会 对顾客的贡献 顾客满意度 顾客忠诚度 新领域 出口额 市场领先 市场占有率 技术领先 新产品产值率 安全环保 千人负伤率 偱环经济 管理成熟度 卓越率 创新能力指数 等 某企业战略目标时间表 4 2战略 4 2 3 2实施计划的制定与部署4 2 3 2 1如何制定和部署实现战略目标的实施计划 如何根据环境的变化对战略目标及其实施计划进行调整和落实 4 2 3 2 2说明组织的主要长 短期实施计划 这些计划所反映出的在产品和服务 顾客和市场以及经营管理方面的关键变化 4 2 3 2 3如何获取和配置资源以确保实施计划的实现 说明组织为了实现长 短期战略目标和实施计划的重要资源计划 4 2 3 2 4说明监测实施计划进展情况的关键绩效指标 如何确保这些指标协调一致 并涵盖所有关键的领域和相关方 4 2 3战略部署 50分 4 2 3 1提要组织如何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标 以及如何根据这些关键绩效指标预测组织未来的绩效 就是对战略目标进行分解 分层 公司层 业务层 执行层 资源 财务 实物技术 信息 知识 品牌 人力资源 如 准时交付率目标应涵盖与其相关的产品 部门及供方 战略规划的制定过程 战略规划的制定过程就是将战略目标和战略方案转化为具体行动计划及其监测指标的过程 也是组织对战略目标进行分解 确定具体的战略实施对策计划的过程 下图显示了某公司市场战略规划制定的过程及其案例解释 战略规划制定过程示意图 4 2 3 3绩效预测说明组织长 短期计划期内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法 如何将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较 与主要的标杆 组织的目标及以往绩效相比较 如何确保实现所预测绩效 如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距 4 2战略 基于所收集的相关数据和信息 运用各种科学的方法和工具进行预测 通过各种渠道收集和预测 预测绩效时可考虑以下各方面带来的变化 如新的商机 新市场 产品和服务技术上的创新等 SWOT 优势 strengths 劣势 weakness 机会 opportunities 威胁 threats 案例 某制药集团在战略制定时从战略分析到战略选择的过程 扭转型战略 防御型战略 多元化战略 增长型战略 内部劣势 内部优势 挑战 机会 II I III IV 战略选择评估矩阵 公司根据战略选择评估矩阵 确定公司处于快速成长阶段 外部具有快速增长的市场容量和发展机遇 内部各职能要素优势明显 最终确立公司在2010年前采用增长型战略 即通过适当的投资 保持专业的A产品生产优势 力争成为世界最大最强的供应商 企业的常见改进空间 战略部署 战略制定 4 3顾客与市场 4 3 1总则 4 3 2顾客和市场的了解4 3 2 1提要4 3 2 2顾客和市场的细分4 3 2 3顾客需求和期望的了解 4 3 3顾客关系与顾客满意4 3 3 1提要4 3 3 2顾客关系的建立4 3 3 3顾客满意的测量 90分 40分 50分 4 3顾客与市场90分 4 3 1总则本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求 期望和偏好以及建立顾客关系 确定影响顾客满意程度关键因素的方法 4 3 2顾客和市场的了解 40分 4 3 2 1提要组织如何确定顾客和市场的需求 期望和偏好以及如何拓展新的市场 4 3 2 2顾客和市场的细分4 3 2 2 1如何识别顾客 顾客群和细分市场 如何确定当前及未来的产品和服务所针对的顾客 顾客群和细分市场 4 3 2 2 2在顾客和市场的细分过程中 如何考虑竞争对手的顾客及其它潜在的顾客和市场 市场 顾客 购买力 购买欲望 按不同年龄 性别 南方 北方 城市 农村等 目前顾客和潜在顾客 内部 外部 普通 重点 关键 市场调查 定量调查 定性调查 媒体 广告 访问 电话邮寄等 按地理人口心理行为 用途 集中分散 顾客群分类及交易特点 供参考 按顾客所在行业 4 3顾客与市场 4 3 2 3顾客需求和期望的了解4 3 2 3 1如何了解关键顾客的需求 期望和偏好及其对于顾客的购买或建立长期关系的相对重要性 如何针对不同的顾客 顾客群和细分市场采取不同的了解方法 4 3 2 3 2如何将当前和以往顾客的相关信息用于产品和服务的设计 生产 改进 创新以及市场开发和营销过程 如何使用这些信息来强化顾客导向 满足顾客需要以及识别创新的机会 4 3 2 3 3如何使了解顾客需求和期望的方法适应发展方向 业务需要及市场的变化 相对重要性或优先次序 对经销商和终端顾客调查问卷 流失分析 建顾客档案 4 3顾客与市场 4 3 3顾客关系与顾客满意50分4 3 3 1提要组织如何建立 维护和加强顾客关系 如何确定赢得和保持顾客并使顾客满意 忠诚的关键因素的方法 4 3 3 2顾客关系的建立4 3 3 2 1如何建立顾客关系以赢得顾客 满足并超越其期望 提高其忠诚度 获得良好口碑 4 3 3 2 2如何建立与顾客接触的主要渠道 这些渠道如何方便顾客查询信息 进行交易和提出投诉 如何确定每种渠道主要的顾客接触要求 并将这些要求落实到有关的人员和过程 4 3 3 2 3如何处理顾客投诉 确保投诉得到有效 快速的解决 如何最大限度地减少顾客不满和业务流失 如何积累和分析投诉信息以用于组织及合作伙伴的改进 4 3 3 2 4如何使建立顾客关系的方法适合组织发展方向及业务需要 针对不同顾客群建立差异化顾客关系 建立合作或战略联盟关系 顾客咨询 交易 投诉渠道 卡诺模型 当然的质量和有魅力的质量 把您想到的告诉我们 让我们给您想不到的 KANO 狩野 模型新进展 魅力质量的生命周期 质量创新 质量控制 质量改进 a 建立 顾客关系管理办法 顾客分类评价办法 按订货量 产品成长性 顾客在其行业中地位 顾客诚信度等赋以不同权重 评分确定 一般分 战略顾客 重要顾客 一般顾客 潜在顾客 对不同类顾客都应建立档案 服务好 但在资源安排 领导关注 价格及付款方式 技术服务 培训支持等方面对不同类顾客可以有区别 4 3顾客与市场 4 3 3 3顾客满意的测量4 3 3 3 1如何测量顾客满意和忠诚 所用方法如何因顾客群不同而异 如何确保测量能够获得有效的信息并用于改进 以超越顾客期望 获得良好口碑并赢得市场 4 3 3 3 2如何对顾客进行产品和服务质量的跟踪 以获得及时 有效的反馈信息并将其用于改进与创新活动 4 3 3 3 3如何获取和应用可供比较的竞争对手和标杆的顾客满意信息 4 3 3 3 4如何使测量顾客满意和忠诚的方法适应发展方向及业务需要 质量特性 价格 可靠性 交付期 顾客服务或技术支持等 考虑不同顾客群 如经销商和终端顾客 顾客投诉的 水下冰山 模型 关于顾客投诉和处理建议参照GB T19012 2008 质量管理顾客满意组织处理投诉指南 4 3顾客与市场 分享企业生命 白头偕老 顾客忠诚度 顾客终身价值 正式战略伙伴 结婚 一次性买卖 偶遇 一夜情 顾客保留 恋爱 同居 确定伙伴关系 订婚 企业的常见改进空间 顾客关系与顾客满意 顾客与市场了解 评价思路 4 1 2 1 优势改进机会 与条款相关的 关键因素 标准对该条款的要求4 1 2 1 申报材料对该条款的描述4 1 2 1 切入 引导 知识 经验等 对照 法规要求 政策环境 评分指南 战略层次与常见职能战略规划 常见战略规划类别产品和技术战略规划企业规模发展规划技术改造发展规划市场营销战略规划人力资源战略规划财务战略规划节能减排可持续发展规划信息化战略规划企业文化发展规划 应该做什么业务和怎样去发展这些业务 产品与市场领域 成长方向 怎样在特定产品 市场上实现可持续竞争优势 竞争优势 怎样具体操作实施上述两层次战略 以有效实现战略目标 协同效应 一 总体战略又称公司战略 描述组织总的发展方向 决定组织选择哪些经营业务 进入哪些领域 是组织最高管理层指导和控制组织的一切行为的最高纲领 常见有以下几种 1 稳定弄战略 适用于组织绩效和环境相对稳定时 弊端 企业只求稳定发展 管理层墨守成规 长远发展非常不利 2 增长型战略 发展型战略 扩张型战略 是一种在现有战略起点基础上 向更高目标发展的总体战略 增长型战略主要形式 集中型发展战略 一体化发展战略 多元化发展战略和国际化战略等 增长型战略可以通过投资新建 企业购并或战略联盟等方式实现 3 收缩型战略 剥离战略 重组战略等 4 组合型战略 几种战略的组合 增长型战略 1 集中型发展战略 指集中企业资源 以快地过去的增长速度来增加某种产品或服务的销售额或市场占有率 如可口可乐 沃尔玛 2 一体化发展战略 指在前向和后向两个可能的方向上 扩展企业经营范围的一种发展战略 包括前向一体化战略和后向一体化战略两种形式 其中 前向一体化战略就是企业对自己所生产产品做进一步深加工 或建立自己的销售组织来销售本企业的产品或服务的战略 后向一体化战略则是指企业生产所需的原材料和零部件等 同外部供应改为自己生产 3 多元化发展战略 分为关联多元化发展战略和无关联多元化发展战略a 关联多元化发展战略 指进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域 实现企业规模扩张的战略 b 无关联多元化发展战略 指企业进入与现有产品或服务在技术 市场等方面没有任何关系的新行业领域的战略 4 国际化战略 有五种进入市场途径 出口 契约交易 电子商务 战略联盟和对外直接投资 收缩型战略目的与发展型战略相反 主要有三种基本形式 抽资转向战略 调整性战略和放弃战略 1 抽资转向战略 指减少在某一经营领域内的投资 并把节约下来的资金投入到其他更需要资金的领域中的战略 目的就是消减费用支出 改善总的现金流量 2 调整性战略 为扭转不良财务状况 使企业渡过危机而采取的收缩生产经营规模的战略 如裁减员工 调整管理人员等 3 放弃战略 出售企业的某个业务部门 或可能是子公司或一个事业部或一条生产线 业务战略是组织总体战略指导下的某个经营单元的战略 通常发生在某一个部门或产品类弄上 重点强调为了提高组织的产品或服务在其服务的某个产业或细分市场中与竞争对手展开的有效竞争 业务战略分为竞争性战略与合作性战略两类 1 竞争性战略 为了获得优势与竞争对手展开的有效竞争 2 合作性战略 与一个或多个竞争对手合作 相对其他竞争对手取得竞争优势 成本领先战略 产业中的低成本生产商 其理论基石是规模效益 要求产品或服务心须具有较高的市场占有率 差异化战略 在目标市场上追求技术领先或性能独特 在产业中与众不同 具有较强的研究与开发能力 强大的市场营销能力 能提供优质的服务 风险 弊端 由于增加研发费用 采购高档原材料或做大量广告等 存在一定风险性 集中化战略 指将企业资源集中于狭小的细分市场上 寻求成本领先优势或差异化优势战略 职能战略简图 集中采购战略以满足生产要求为导向 以集中采购为手段实施供应链管理 生产精细化战略重点建设柔性生产系统 继续推进5s管理 导入精益生产模式 装备提升战略深化技改的项目化管理 引进国际先进的生产系统和技术装备 实现设备 技术和生产体系的持续升级 产品创新战略实现 产品国 标准的升级换代 引进新的技术平台 研发国 标准 市场多元化战略稳固重卡 工程机械市场占有率 大幅提升大客车市场占有率扩大出口 坚持市场多元化道路 低成本战略加强全面预算管理 不断调整和优化指标体系 优化生产和工艺流程 持续降低成本 人才强企战略构筑能够满足现实需要 适应未来发展的国际化人才梯队 提高员工的整体素质 最具竞争力的汽车零部件产业集团 SWOT分析 S优势 O机会 W弱势 T威胁 W内部劣势 O外部机遇 T外部挑战 S内部优势 增长型战略明显内部优势和外部机会通过成本控制 发挥市场优势 扭转型战略面临外部机会 存在内部劣势 要消除内部劣势 最大限度利用外部机会 防御型战略内部存在劣势 外部威胁强大 先避开威胁 全力消除内部劣势 多元化战略内部优势 面临外部威胁 充分发挥自身优势 通过多种经营分散风险 成为行业低成本领先者 低成本战略 保持和创新产品和服务特色 差异化战略 把市场某一部分看作是自已目标市场 为顾客提供集中或专项的供应和服务 专注化战略 PEST宏观环境分析 企业 政治法律环境法律政府法规 技术环境 技术变革速度 产品生命周期 新技术应用前景 经济环境经济增长 货币与财税政策 利率 汇率 消费 投资 就业等 社会环境人口 地理分布 教育 职业 商业观念 生活方式 社会价值 自然资源 生态保护 如何进行战略分析 表一 如何进行战略分析 五力模型产业环境分析 表2 价值链分析 内部环境分析 如何进行战略分析 内部后勤 服务 市场和销售 外部后勤 生产作业 人力资源管理 基础设施管理 其他辅助活动 技术开发 采购 利润 利润 资源有形资源无形资源 能力 关键优势和劣势 核心竞争力 组织控制的资源 过程 技能或知识 表3 内部环境分析的核心是对企业能力的分析 价值链分析法 表3图 1 基本活动 包括五种基本类别 内部后勤 生产作业 外部后勤 市场销售和服务 1 内部后勤 指与接货 存储和发放有关的各种活动 如 原材搬运 仓储 库存控制 车辆调度和向供应商退货等 2 生产作业 指将生产要素投入转换为最终产品的各种活动 如 机械加工 组装 包装 设备维护 质量检测和各种设施管理等 3 外部后勤 指与集中 存储和将产品发送给买方有关的各种活动 如 产成品库存管理 发货车辆调度 订单处理等 4 市场销售 指为顾客提供购买本企业的途径或方式并引导他们进行购买的各种活动 如 中间商选择 定价 广告 促销 销售人员分派等 5 服务 指与提高或保持产品价值有关的各种活动 如 安装 修理 培训 零配件供应以及产品调试等 不管哪一类性质的企业 每一种基本活动都可能给企业带来竞争优势 如 商业流通企业 进货和发货的后勤管理最为重要 如果做不好这两个环节 企业将失去应有的竞争力 2 辅助活动 是为基本活动实现提供支持的各种活动 包括四大类 采购 技术开发 人力资源管理和企业基础设施 SWOT分析优势 Strengths 劣势 Weaknesses 机会 Opportunities 威胁 Threats 基本步骤 a 企业外部环境分析 列出环境中的机会 O 和威胁 T b 企业内部能力分析 列出目前企业优势 S 和劣势 W c 绘制SWOT矩阵 一个以环境中的机会和威胁为一方 企业内部能力中的优势和劣势为一方的二维矩阵 d 进行组合分析 WT组合 WO组合 ST组合 SO组合 如何进行战略分析 外部环境机会 O 威胁 T 内部能力 优势 S 劣势 W 组合分析 1 应尽可能避免WT组合 一旦处于这样位置 制定战略要设法降低环境不利因素以企业的冲击 使损失减到最小 如 及时采取缩减生产规模 抽资转向 剥离等收缩战略 2 WO组合 已识别出外部环境中存在的机会 但企业自身存在不足可能会限制企业对机会的把握 这样情况 现实问题就是如何弥补自身资源或能力不足 以抓住机会 如果自身资源能力得不到改进 机会只能让给竞争对手 3 如果企业处于ST这个位置 应巧妙利用自身优势业对付环境中的威胁 降低威胁可能产生的不利影响 这种作法显然不是 上策 因企业优势资源没有得到更好利用 4 SO这种组合是企业最佳选择 即通过发挥自身优势 最大限度地利用外部环境所提供的机会 实现快速发展 内部能力 扩展组合分析 外部机会O2象限战胜劣势 WO 先稳定后发展战略 1象限增长 SO 发展型战略 内部劣势W内部优势S3象限重组 WT 收缩战略 4象限 ST 多元化战略 外部威胁T 战略选择对制定的各种战略方案进行比较权衡 选择满意的方案 评价标准 1 一致性 与使命愿景价值观项一致 能确保战略目标完成 2 适应性 适应组织的额内部环境条件 3 可行性 具备实施的资源条件 可执行 4 可接收性 可为个相关方接收 总战略 要明确三年 五年 战略目标 关键要量化战略指标 4 2 2战略制定 公司愿景 4 2 3战略部署 部署 作计划 1 实施计划 2 配置资源 1 区间的规定 一年 三年 五年等 2 要有目标或关键绩效指标 3 资源 人员 设备 信息等 4 根据需要制定措施 组织措施 管理措施 协作措施等 3 2卓越绩效评价 从组织概述开始GB Z19579 2012附录B 组织概述是组织的一幅快照 显示了组织运营的关键因素和背景状况 将组织概述作为卓越绩效评价的开始的重要体现在 是组织自我评价和编写质量奖申报材料时最恰当的开始点 有助于组织关注其关键过程和结果 识别出关键的潜在差距 以制订改进计划 有助于评审员在材料评审 现场评审中 了解组织及组织认为重要的方面 B1组织描述 B 1 1组织的环境主要产品和服务及其交付方式 组织的文化特色 组织的使命 愿景和价值观 员工的概况 包括 教育水平 年龄和职位构成 关键需求和期望及福利制度 d 主要的技术和设备设施 e 组织运营的法律和政策环境 B 1 2组织的关系组织的机构和治理体制 关键的顾客群及其他相关方群体 及其对产品 服务和运营的关键需求 期望和差异点 C 关键的供方和经销商类别 及其在关键产品和服务过程及创新中的角色 关键的供应链要求 d 与关键顾客和供方的伙伴关系和沟通机制 B2组织面临的挑战 B 2 1竞争环境a 在行业内或目标市场中的竞争地位 规模和发展情况 竞争对手的类型和数量 b 决定组织能否超越竞争对手 取得成功的关键因素 正在影响竞争格局的关键变化 创新和合作机会 c 竞争对比和标杆对比数据的主要来源 获取能力的局限 B 2 2战略挑战和优势在关键业务 运营和人力资源方面的战略挑战和战略优势 B 2 3绩效改进系统绩效改进的总体方法 包括从评价 改进与创新到知识分享的方法系统 组织描述宁波方太厨具有限公司 以下简称方太 创立于1996年 专注于高端嵌入式厨房电器 热水器和集成厨房产品的研发 制造 销售与服务 方太始终坚持 专业化 高档化 精品化 的战略定位 每年将不少于收入的5 投入研发 其研发机构为业内唯一 国家认定企业技术中心 拥有建筑面积6000平方米的业内规模最大 设施最先进的国家认可实验室 方太 被评为中国驰名商标 油烟机 灶具是中国名牌 2008和2010年方太油烟机 灶具都被消费者认定为 中国消费者第一