企业培训_企业如何构建高效的培训体系

1 Author PaulChenDate 2013 9 12 企业如何构建高效的培训体系 第一部分 培训的作用与体系构成 1 为何要培训2 当前企业培训面临的困境3 培训体系的构成要素 3 培训在企业中的作用 企业培训 提高企业竞争力 降低成本 提高绩效 有利于员工的知识更新与技能提升 为企业挖掘自身资源 稳定员工队伍 使企业发展与个人发展相结合 企业持续发展 培训就是通过改变受训人员的知识 技能 态度 乃至行为 从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务 最终以企业战略实现为目的 我们的现实 沟通不充分性 培训需求假设 培训计划 课程 职业技能 销售技能 管理者培训 外语培训 电脑培训 培训执行 培训效果评估 为什么没效 经营指标的压力 缺乏学习环境 缺乏培训组织责任体系 缺乏培训目标导向 培训对象选择 指鹿为马 缺乏培训需求分析能力 缺乏全员化 缺乏个性化 缺乏系统化 缺乏全程化 缺乏形式多样化 资源与内容 缺乏足够力度化 不符合组织学习与转化 缺乏有效的后果管理 转化与效果管理 解决培训有效性前因 后果能力 设计 执行 当前企业培训面临的困境 企业培训现状分析 培训中的主要问题 5 培训效果无法评估 77 经费问题 50 培训效果不好 36 培训流于形式 27 培训目的不明确 77 6 企业规范的培训体系结构 培训理念体系 第二部分 培训组织与责任分配 1 培训政策方针2 全员投入 部门与个人在培训中所扮演的角色1 培训责任划分2 角色分配3 企业培训组织模式1 职能型组织模式2 事业部组织模式3 企业大学 省略 8 培训是一项全员的工作 高层提供政策 方向和支持 培训部提供资源 方法 制度 各级管理者推动 讲师有效组织培训 员工积极参与 这样才能真正有效推动培训工作 提高培训有效性 培训政策方针一 未经培训 不许上岗 二 未经轮岗培训 不得提拔 三 老员工和经理 必须参加新开发的基础培训程四 每人每年参加培训不少于四十小时 五 培训是责任 培训是工作 六 每一个管理者 或员工 都必须成为培训师 培训组织体系建设 角色扮演 最高管理层人力资源经理 培训经理 培训管理职能机构 HR开发指导委员会 制定 批准培训战略 政策及培训计划 预算等 培训需求调查 计划制定项目实施评估 考核存档及记录 人员 机构 主要职责 各部门经理 员工 经理 培训部 培训经理 员工能力管理岗位技能培训推动应用 提出要求 参加培训 并应用所学 10 各级管理者 员工技能管理 培训需求调查 实施在岗培训 培训评估与培训应用推动 培训责任划分 11 讲师 课程调研与课程开发 进行培训 培训辅导与跟踪 学习研究 培训责任划分 12 员工 提供个人培训需求 按要求参加培训 在工作中不断应用 养成良好工作习惯 主动做新人辅导员 实施在岗培训 培训责任划分 构建分层分类的培训开发系统 重点关注20 核心人才的培训与开发 发育课程体系 培养师资队伍 搭建企业内部培训开发平台 实现知识 经验的整合与共享 加强管理 提高培训活动的投入产出比 构建基于任职资格标准的课程体系和教材体系 打造管理类 营销类精品课程 发育内部专业讲师团队 建设E化的企业培训开发系统 推动企业培训开发利润中心的形成 培训组织体系建设 培训部职责 1 脱产培训 在职培训 内培 外培 课堂培训与现场技能培训等 尽快搭建企业培训开发机构内部各功能板块 使之规范化有效运作 摸索企业培训开发机构的运营模式 拓展外部师资网络 稳固外部讲师资源 建立内部师资选拔 培养 激励机制 加快内部师资队伍建设 开发并初步完成各职类职种的课程与教材体系 引进或开发外部合作伙伴急需的骨干课程 培训组织体系建设 一 组织模式 组织模式一 直线职能型 机构负责人 课程开发部 教学资源管理部 培训部 技术组 市场组 管理组 师资管理组 教材管理组 利 有利于尽快搭建企业培训开发机构的基本框架 与企业培训开发机构现有的工作分工相吻合 各业务板块之间分工明确 边界清晰 便于管理 共享会务组织与行政支持平台 有利于资源的集约化使用 弊 要求各职类教研组长具有高度的责任心和较强的组织协调能力 业务板块分割 协调成本高 一体化运作速度低 非顾客导向 企业培训开发机构与企业二级部门之间培训权责划分不清 培训组织体系建设 二 组织模式 续 机构负责人 管理线 技术线 市场线 课程开发组 教师开发组 教材开发组 培训组 利 统一行政支持平台 有利于资源的集约化使用 课程开发 师资培养 教材编写及培训组织一体化 协调成本低 响应速度快 企业培训开发机构与企业二级部门在培训分工方面权责明晰 有利于推动企业培训开发机构向利润中心的转化 弊 要求各生产线负责人具备高度责任心与较强的组织协调能力 强调专业化分工运作的结果可能导致各生产线之间知识与经验难以共享 并可能导致资源重复投资 要求企业培训开发机构工作人员具备较高的专业水准与管理监控能力 组织模式二 准事业部型 直线职能型各层面工作与职责 企业培训与开发机构负责人 课程开发部 教学资源管理部 培训部 办公室 配合企业发展战略 组织制定企业年度培训计划与部门年度工作计划 促进各项规章制度的不断完善 审批与监控培训经费的使用 开拓与管理各种培训资源 保持与其他相关部门的协调与沟通 培养并考核下属员工 依据企业培训与开发计划 搭建并完善企业培训课程框架体系 督导各职类职种的课程开发工作 制定企业课程开发管理制度 并监控其实施 发起并组织对课程的评比与修订工作 制定并执行企业师资选拔 培养与认证制度 制定企业培训师资管理制度 构建企业培训教材框架体系 制定教材管理制度 并监控其执行情况 组织协调培训资源 实施具体培训计划 进行培训效果评估与反馈 培训资源 设备 场地 器材 资料 管理 协助组织各种学历与认证培训活动 企业培训数据库建设与维护 企业培训网站建设 培训经费支出管理 其他事务性工作 企业培训与开发机构负责人 技术生产线 管理产品线 办公室 配合企业发展战略 组织制定企业年度培训计划与部门年度工作计划 促进各项规章制度的不断完善 审批与监控培训经费的使用 开拓与管理各种培训资源 保持与其他相关部门的协调与沟通 培养并考核下属员工 搭建本产品线课程开发部 教资管理部 培训部基本功能模块 有效配备人员 拟定本产品线有关的课程 教材 师资开发与管理制度 督导本产品线各功能板块的正常运作 加强与其他产品线之间的沟通 促进资源与经验共享 打造并输出本产品线的精品课程与优秀讲师 XX产品线 准事业部型各层面工作与职责 第三部分 企业培训体系的开发 1 企业培训开发运作系统2 培训需求分析1 培训需求信号2 培训需求分析的信息来源3 培训需求调查原则4 培训需求调查方法5 培训需求问卷的调查范例6 基于素质模型的培训需求分析及范例3 培训的时机4 培训方式的选择1 培训的对象2 培训的的内容 企业培训开发运作系统 1 流程图 20 培训需求的信号培训需求评估培训需求分析的信息来源需求分析的步骤培训需求的调查技术明确培训内容制定培训目标 培训课程系统 培训需求分析 培训需求分析 培训需求信号 培训需求分析基本关注点 问题需求 解决问题 组织需求 策略发展 个人需求 发展与绩效 e化 国际化 学习性组织 顾客为中心 企业文化 差距分析 前程规划 接班人计划 销售业绩 团队士气 销售业绩不佳 团队士气低落 竞争压力 成长瓶颈 有效培训需求分析的主要任务 培训任务1 为什么培训 培训的目的 谁需要培训 培训的需求对象 培训什么 培训的内容 培训的深度与广度 培训的目标 培训任务2 企业对培训的态度培训可能的障碍与问题 培训任务3 企业具有的培训资源可利用的外部资源有哪些 24 人员分析 决定谁应该接受培训和他们需要什么培训 通过业绩评估 分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查 任务分析 决定培训内容应该是什么 分析个人工作的业绩评价标准 要完成的任务 成功完成任务所需的知识 技术 行为和态度 培训需求分析 培训需求评估 分析 组织分析 决定组织中哪里需要培训 目的 考察组织长期目标 短期目标 经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境 具体方法举例 培训需求调查领域 参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯 问卷调查小组访谈工作跟踪 直接面谈问卷调查绩效考评 26 直接信息 工作角色工作过程工作难题任务表任务困难点任务重要性 培训需求分析 需求分析的信息来源 其他信息来源突发事件报告公司计划 政策 方案失误频率规章制度抱怨和意见旷职状况质量控制报告市场调研报告表现评估观察情况测试工作分析 27 熟悉公司组织结构熟悉公司的组成和员工设计合适的调查方法来帮助确认培训需求确认是培训需求还是其他问题决定培训好是维持不变为弥补差距设计培训开展 进行培训评估培训结果对比培训后确认的问题有原有确认问题如有必要调整和修正培训课程 培训需求分析 培训需求分析的步骤 28 培训需求调查的基本原则确保一定的样本量讲师本人应该参与需求调研保密和客观 29 常用的需求调查方法职务分析问卷调查测验评鉴人事考核资料 数据等分析面谈 访谈 观察员工自我申请 30 常用的培训需求调研方法优劣对比 31 培训需求问卷 范例解析 32 企业的自我分析 计划职能绩效自查表 33 组织职能绩效自查表 34 指挥职能成绩效自查表 35 协调职能绩效自查表 36 控制职能绩效自查表 37 按以下方法计算得分 并统计总分 选项1 1分 很差 选项2 2分 差 选项3 3分 一般 选项4 4分 符合 选项5 5分 很符合 统计得分 计划职能绩效 分组织职能绩效 分指挥职能绩效 分协调职能绩效 分控制职能绩效 分总分 分判断标准 如果总分在200 250分之间 说明企业管理有序 运作良好 若有条件 可适当引入培训 起到 保健 的作用 如果总分在150 200分之间 说明企业管理基本正常 建议根据得分的情况 找出薄弱环节 有针对性进行培训 如果总分在150分以下 说明企业管理不善 重须改良 加大力度进行培训 是解决问题的方法之一 记分标准 38 管理者的自我鉴定 39 员工的自我鉴定 40 41 按以下方法计算得分 并统计总分 选项1 1分 很差 选项2 2分 差 选项3 3分 一般 选项4 4分 符合 选项5 5分 很符合 统计得分 你的得分 分判断标准 如果总分在80 100分之间 说明管理者具备较高的管理水平 只需在此基础上稍作提高即可 如果总分在60 80分之间 说明管理者有一定的能力 能胜任工作 但需要加强 可通过培训提高 如果在60分以下 说明管理者水平与实际工作要求有差距 有待提高 建议进行强化培训和脱产培训 计分标准 差距分析表 43 基于素质模型的培训需求分析 44 找出小王的培训需求 案例 小王是某公司的培训主管 45 小王列出他认为工作所需的知识和技能 并标识它们的重要性 H 高 M 中 L 低 46 列出优先级 47 列出优先级后 对小王进行评估 1 差 5 好 48 找出最需要改进提高的地方 49 参加公司举办的培训阅读书籍网上学习工作中学习 OJT 辅导 小王喜欢怎样学习 途径 50 小王喜欢的学习方式 51 看到竞争对手培训搞得热火朝天 看到员工士气低落 萎靡不振 看到客户流失 业绩滑坡 看到交期延误 品质不稳 真的到了非培训不可的时候了吗 培训时机的选择 什么时候需要培训 52 案例 张强是公司的义务骨干 工作一直兢兢业业 颇有建树 前段时间 经理发现他情绪低落 工作停滞不前 考虑他可能是长时间没有参加培训 知识老化跟不上发展变化 于是不惜重金送张强到某著名大学脱产培训 学成回来后 经理发展张强并无多大起色 反而工作更加心不在焉 你认为张强可能出了什么问题 最好的解决办法是什么 培训不是 灵丹妙药 53 步骤或程序问题 组织内命令系统混乱 工作标准不当等 缺乏适度的认可与尊重 薪资过低 酬劳太少等 组织或管理问题 权责不清 管理者对培训的观念不正确 培训不能解决的问题 54 1 企业需要改进的工作业绩2 加强生产安全3 提升和晋升4 开拓新市场和新业务5 招募新员工6 需要解决某个问题7 引进新技术 新系统或新程序8 颁布新的规章制度9 实现组织变革 最需要培训的九种情况 55 培训对象是谁 培训内容是什么 选择什么培训方式 是内训还是外训 选择什么样的培训 56 1 所有人都需要培训2 培训重点关注对象 1 新招聘的员工 2 可以改进目前工作的人 3 有能力而且组织要求他们掌握其他技能的人 4 有潜在能力的人3 培训对象的确定 培训对象是谁 新员工的培训工作调动职业技术培训职务 岗位空缺候选人的培训上层管理者决定的培训 挑选被培训者 根据组织的需要 由人力资源 管理部门优先确定培训者 需思考的问题 1 对他们进行培训是否能够真的帮助企业获利 2 这样的培训能否帮助他们提高素质 发展技能 3 通过培训 他们能否成为企业难能可贵的有用之才 57 新进人员培训 基层人员培训 基层主管培训 中阶主管培训 高阶主管培训 培训什么内容 1 按人员的职能层次来划分培训内容 58 阶层别培训课程系统架构 问题分析与解决 共识 应用课程 管理知识与技能 领导与团队 沟通与人际关系 个人 培训内容系统架构 59 入职培训的目的1 掌握组织的基本情况2 提高对组织文化的理解和认同3 全面了解组织的各项管理制度4 知晓组织员工的行为规范5 知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准6 知晓本职工作的基本工作方法7 熟悉各相关部门的业务8 熟悉本职岗位的领导 同事和部署 并建立关系9 提高团队意识 新员工入职培训 入职培训的效果1 减少新进员工的焦虑和困惑2 减少新进员工的流失3 确立真实的工作期望4 培养积极的态度 价值观5 使新员工养成良好的习惯 60 范例 基层员工 负责生产 销售或服务的一线人员 基层员工培训的目的1 培养员工积极的心态2 全面完成各项工作任务3 掌握正确做事情的原则4 掌握正确做事情的方法5 提高工作效率 基层员工培训的内容1 追求卓越心态2 安全与事故防止3 减少浪费4 全员质量控制5 组织文化6 团队建设7 新设备操作8 压力管理9 人际关系技能10 时间管理11 个人电脑实务 基层人员培训的要求 贯彻实用性原则 61 范例 基层管理人员 是对企业的生产 销售等经营活动起第一线执行管理职能的直接管理层 包括在生产和服务一线中起指导作用的监工 领班等 基层管理人员必备的五种基本能力1 领导能力 管理能力2 组织协调能力3 丰富的想象力 敏锐的观察力4 知识和工作技能5 诚实 公正的人品 基层管理人员培训的内容1 各职能部门的专业知识和技能2 基本的监督3 激励4 合作精神5 职业道德6 领导艺术7 职业生涯规划8 绩效反馈 基层管理人员培训的特殊要求 理论联系实际的原则 62 中层管理人员的培训目的 1 把握组织的经营目标 方针2 培训相应的领导能力和管理才能3 形成良好的协调 沟通能力与和谐的人际关系4 让未受过正规的管理学习的管理人员掌握必要的管理技能5 让管理人员学习新的管理知识和先进的管理技能 范例 中级管理者 主要包括由企业各级各职能部门管理人员组成的经理集团 中层管理人员培训的内容1 各职能部门专业知识的变化2 部门工作计划的制定和实施3 设计和实施支持合作行为的奖励系统4 部门间的协调和沟通5 计算机和信息技术应用 中层管理人员培训的要求 贯彻即时和实用原则 63 范例 高层管理者是指负责整个企业资源运用及经营成效的高级人员 高层管理人员八大主要责任 1 规划2 决策3 组织4 用人5 导向6 控制7 创新8 社会责任 高层管理人员培训的内容 1 国内经济和政治2 全球经济和政治3 竞争和组织发展战略4 资本市场发展与运作5 财务报表和财务控制6 国内与国际市场营销7 组织行为和领导艺术8 创业管理9 投资项目效益评价10 组织社会责任和商法 高层管理人员培训的要求 注重创新精神 责任感和使命感的培养强化以生产力和经营成果的提高为目的 培养创造公司价值的理念 64 选择什么培训方法 角色演习案例分析小组讨论个人作业授课头脑激荡练习测验录象室内游戏室外游戏 关键是使用各种培训方法达到所要达到的目的 启发思维 传授知识 改变行为 65 如果你正有一个做培训的打算 不妨试着从下面五个方面去分析判断这次培训是采用内训还是外训的形式 1 这次培训预算有多少 如果做内训 可能花费元如果做外训 可能花费元2 这次准备培训多少人 3 这种培训多次做有一次 4 有合适的培训员人选吗 5 有必需的培训资源吗 你的结论 内训外训 内训还是外训 66 内容 范围 对象 方法 建立培训体系的实施步骤 调研 1设计培训体系2确定内部培训课程 部分课程设计完成 培训师选拔与培训 部分培训课程实施 剩余培训课程设计完成 评估跟进系统设计完成实施 培训管理计划交付人员辅导完成 内部机制运作中的跟进服务 提供其他培训资源咨询 第四部分 培训计划的制定 1 培训计划的要素2 培训项目建议书3 年度培训计划的制定4 培训费用预算 68 培训项目名称必要性与培训目标说明培训对象主要培训课程大纲培训期间与地点培训使用器材与使用说明培训完成标准培训使用资源说明培训费用预算 培训计划的要素 69 年度培训计划实施流程 70 培训预算操作流程 71 培训经费管理 培训经费提取方法 1 工资总额的一定比例2 利润总额的一定比例3 营业额的一定比例4 人均不少于多少经费5 每人每年不少于多少课时6 根据年度培训计划7 根据项目提取 72 培训效果评估 培训何以成效不佳 比率 培训所学得的技术与行为没有得到适当的工作报酬58因时数不足无法完整的执行培训方案55现实工作的环境无法提供所学得的新行为得以发挥的条件53员工本身缺乏动机47不够精确的培训需求分析40主管未能悉心支持培训方案35没有足够财力来执行培训方案30 73 1 学员的反应ReactionofParticipants 2 对主要概念的理解UnderstandingofMainConcept 3 行为的改变ChangeofBehaviors 4 业绩Results 四级培训效果评估FourLevelsTrainingMeasures 74 学员的反应 1 课程评估表2 培训导师的观察与建议 第一步FirstStep 75 对主要概念的理解 1 测验 2 角色演练 3 学员培训报告 4 其他方式 第二步 76 行为的改变 实施 新计划 1 培训导师2 直接主管3 人力资源部 第三步 77 业绩 1 外部评估 2 内部评估 第四步 78 课后技巧应用实施程序 79 培训部的责任 确保学员他填写行动计划与管理层进行总结与主管进行沟通跟进 电话访谈面谈组织技巧实施研讨协助检查行动计划的实组织系统辅导帮助学员重新加强已学到的知识 80 学员的责任 制定行动计划应用所学知识并提供反馈制定新的行动计划应用所学知识并提供反馈 81 学员直接主管的责任 检查行动计划督导所学知识的实施辅导检查及了解进度评估业绩 82 Training Education培训和教育方面 Plannedvsdelivery课程计划和实际实施的比较 Totalparticipants 参加人员总数 培训时间 traininghours mandays人日 工作日统计 Withdrawratio退学比率 Courseevaluation课程评估 Trainingeffectiveness培训效果评估measures Training employee培训费用统计 83 浙江宁波有一个木材公司专门生产承包商用作建筑材料的镶板 这家公司雇佣了300名工人 48名一线主管 7名轮值监督管理人员和一名生产经理 在公司的经营中曾出现了三个问题 1 每天生产的2 的木镶板由于质量太差而被淘汰 2 生产环境管理不佳 如镶板堆放不正确有可能会砸到雇员 3 可避免的事故发生率高于行业平均水平 为了消除这些问题 该公司对管理人员进行了如下培训 1 与质量问题和雇员不良工作习惯有关的绩效管理和人际技能培训 2 如何表彰绩效提高的雇员 一线主管人员 轮值监督人员和生产经理都参加了培训 培训在公司附近的一家酒店内进行 是从一家咨询机构购买的的培训项目 其中包括了录象资料 由公司内部一位资深的导师执行课程 总的培训成本 328360元 人均培训成本为5870 培训成本与效益分析案例 84 总的年节约成本为 2208000元 收益分析中成本的确定 85 企业内培训成功的关键v需要得到高阶主管的强力支持v部门主管扮演举足轻重的角色v企业内部讲师的培养v明确可行的培训目标v教育训练与人事制度的密切结合v运用多方资源推动培训 86 企业培训资源管理系统 内部培训资源标准化培训产品培养企业内部培训讲师经理人作为培训资源建立员工互助学