量化管理为什么失灵.doc

量化管理为什么失灵管理的目的究竟是什么？这是每一代管理者都在苦思冥想的一个问题。在20世纪五六十年代，成为一名能干的管理者就意味着做好四件事：规划、组织、指挥和控制。商界的思想领袖们认为，管理者应该是理性的行动者，他们能够通过透彻的分析去解决复杂的问题。正是这一理念塑造了职业经理这一不断发展的职业。然而，仍有许多问题尚待解答。规划和指挥固然重要，但其最终目的是什么？组织和控制亦属必须，但到底是为了谁的利益？到了20世纪八九十年代，一个主导性的普遍观念成了上述问题的答案：管理的目的在于增加企业主的财富。以创造股东价值为目的的一个好处在于，股东价值能够精确、客观地进行度量。由此也成就了像罗伯托 戈伊苏埃塔（Roberto Goizueta）、桑迪 韦尔（Sandy Weill）、杰克 韦尔奇（Jack Welch）等一大批传奇CEO。然而，将逐利目标作为一种管理使命却无法令人满意。现实市场远非有效市场，过去10年间，越来越多的证据表明了这点，同时，随着经济的起伏跌宕，企业创造的许多财富都已烟消云散。在这种情况下，对于管理的一些基本问题的思考再次被提上日程。今天，人们关注的焦点转向了管理应当如何为社会做贡献、如何实现环境可持续性、如何改善社会底层人群的生活水平等方面。管理的根本目的是什么？在各大商学院里，这个问题成为学生们热议的话题，他们普遍认为，经理人有必要进行职业宣誓，其好处就是能够敦促他们高瞻远瞩，而不仅仅关注财务业绩。对于那些以管理为职业的人来说，这可不是单纯的学术探讨。它涉及我们每一个人都要面对的人生终极问题：我这一生的工作是否有意义？当我们思考管理者的才干能够服务于哪些目的、他们做出的贡献又将如何来评判的时候，我们不妨细看一下下面这个人的生平，或许能让我们获得一些有用的洞见他与这个问题已经苦苦纠缠50多年了。罗伯特 麦克纳马拉（Robert S. McNamara）的职业生涯横跨学术界、私营企业、政府、人道主义服务等多个领域。1940年代初，他是哈佛商学院（Harvard Business School）的教授；后来在福特汽车公司（Ford Motor Company）做过15年的高管，1960年成为公司总裁；此后，在肯尼迪总统（JohnF. Kennedy）和约翰逊总统（Lyndon Johnson）任期内做过7年国防部长；又在世界银行（World Bank）担任过13年行长。当然，在许多人眼里，麦克纳马拉的成就在越战悲剧面前已经黯然失色。2009年，他以93岁的高龄辞世，但纽约时报（New York Times）在刊发的讣告标题中，只说他是“一场徒劳战争的设计师”。由于在越南战争中所扮演的角色，他往往被讥讽为一个聪明但不够睿智，执迷于狭隘的定量分析指标，而对人性缺乏理解的人。围绕越战的争议是复杂的，也必将持续下去，但是，如果我们不从他非凡的职业生涯中汲取任何别的教益，那将是一个莫大的错误。罗伯特 麦克纳马拉或许比其他任何人更能作为二十世纪管理者的典型代表。在他留给我们的宝贵遗产中，我们既能看到现代管理的成就，也能看到其令人忧虑的局限性。年轻的分析奇才麦克纳马拉于1916年生于旧金山，成长于大萧条时期，年青的他亲眼目睹过当地船厂的工潮和大规模裁员。高中毕业后，他考取了加州大学伯克利分校的经济学专业，因为他认为，该专业能为解决这个社会的最大问题提供最有用的工具。从一开始，他就把管理视为一种能推动世界产生积极改变的手段，而不是为自己或企业主牟利的途径。 1937年大学毕业后，麦克纳马拉进入哈佛商学院深造。根据杰弗里 克鲁克香克（Jeffrey Cruikshank）撰写的哈佛商学院院史，这段时期，管理学科突飞猛进，渐近巅峰。商业统计学作为一门必修课，已经开始教授定量决策方法。当时主讲这门课程的埃德蒙 勒尼德（Edmund Learned）教授回忆道：“我们的目标是，为那些要求运用统计事实和分析作为判断或行动依据的职责岗位培养人才。我们希望培养学生对数字的判断能力，从而找到解决问题的明智方法。”哈佛商学院的会计学课程也在朝着类似的方向发展。1936年，罗斯 沃克（Ross Walker）教授开设了一门名为“预算控制面面观”的课程，着重讲授规划和决策过程中所涉及的实际问题。该课程涵盖了现代专业管理技术的方方面面：成本会计、控制系统、管理信息系统、决策科学等。麦克纳马拉是一位求知若渴、对新方法领悟力极强的学生。1939年，在获得工商管理硕士学位之后，他回到旧金山，一年后应邀到哈佛商学院执教。当时他年仅24岁，是该院最年轻的助理教授。二战期间，麦克纳马拉先是在空军的统计学校教课，之后向哈佛商学院申请停薪留职，正式参军，服务于军方的统计控制部门。当时，飞机在战争中的作用变得日益重要起来，但军方还没能建立起一个系统，用以追踪飞机和机组人员，监控零配件需求，或部署油料供应。现代战争机器的复杂程度已经超出了人们的控制管理水平。麦克纳马拉所起的作用，就是协助军方把严密的统计分析引入作战行动，从而提高后勤效率，改善作战规划。麦克纳马拉的传记作者德博拉 沙普利（Deborah Shapley）在当时的一份军方报告中找到了一段话，颇能证明他的影响力：“这一系统的成功，在很大程度上要归功于哈佛的那套方法，它强调数字的意义也就是自主分析的能力。”1946年战争结束后，麦克纳马拉并没有回归学术界，而是随同统计控制部门的那支人称“ 蓝血十杰”的精英团队，集体加盟了福特公司，受该公司年轻的总裁亨利 福特二世（Henry Ford II）之命，整顿这家曾经傲视群雄，当时却陷入混乱亏损境地的企业。麦克纳马拉将严谨的理性分析注入福特公司庞大的官僚体制中，强调用数字和事实说话。自此，他的事业之星冉冉升起。麦克纳马拉外表严峻拘谨，戴一副无边眼镜，头发整齐地梳向脑后，透出一股子一丝不苟的严肃劲。他帮助福特公司实现了惊人的财务大逆转，然而他的眼光并没有只盯在股东回报上。麦克纳马拉在工作中始终抱有敏锐的社会责任感。和汽车界大多数高管不同，他很早就开始提倡“乘坐安全”的理念。他后来回忆道：“当时业内的普遍观点是，如果谈论安全问题，势必会吓坏公众。”在麦克纳马拉的领导下，福特公司1956年推出的车型都安装了加衬垫的仪表板和更安全的方向盘，并率先配备了安全带。此举遭到了竞争对手的讥讽，他们说：“麦克纳马拉卖的是安全，雪佛兰卖的才是汽车。”但麦克纳马拉不为所动，凭着对公众的那份责任感坚守自己的信念。普适的职业经理人1961年1月，被约翰 肯尼迪总统任命为内阁国防部长的麦克纳马拉来到华盛顿赴任。在他身上，浓缩了美国作为二十世纪主宰者的那份自信：他是一名技术专家型官员，不受意识形态的束缚，只凭事实说话，从统计数字中推断真相。商业周刊（BusinessWeek）曾说他是“美国工业培育出的精英分子中的绝佳楷模既是训练有素的商业管理学专家，又是一位多面手，能够轻易地从一个技术领域跨越到另一个技术领域”。面对新的角色，麦克纳马拉再次表现出强烈的公共服务意识。此前在福特公司时，他是全世界薪水最高的高管之一，年薪加奖金高达41万美元；但此时，他义无反顾地放弃了这份可观的收入，去做一名年薪只有2.5 万美元的内阁官员。更能说明问题的是，为了规避假公济私之嫌，他还决定放弃对3万股福特公司股票（当时每股价值47美元）行使期权。置身五角大楼的麦克纳马拉，依然秉持自己的严格作风来管理庞杂的军队事务。当时，美军不同兵种都实行独立预算，推行各自的武器系统，其结果是效率严重低下，部队效能也很成问题。麦克纳马拉于是着手优化全军的武器装备，以便最有效地达成最佳作战能力，并将各兵种的独立利益纳入整体统筹。他还全盘改革了美国的军事战略，取缔了有可能导致灾难性后果的“大规模报复”战略，取而代之以坚持理性克制、着力避免冲突升级的“灵活反应”战略。对于上述诸般举措，国会深表赞许。共和党参议员巴里 戈德华特（Barry Goldwater）就评价说，麦克纳马拉是“有史以来最出色的国防部长之一，活像一部长着腿的IBM 计算机”。既使在越战那场最终令他和林登约翰逊总统焦头烂额的战争最艰苦的日子里，麦克纳马拉也从未忘记自己从青年时代起就树立的目标：为全人类的福祉做贡献。1967年，他在密西西比州的米尔萨普斯学院（Millsaps College）发表了一场精彩的演说，为管理科学描绘了一幅激动人心的前景。他还谈到，穷国和富国之间的差距正在拉大，国家安全不可避免地与全球安全联系在一起，而要确保全球安全，就必须要缩小上述贫富差距。诺贝尔奖得主、经济学家阿马蒂亚 森（AmartyaSen）后来也讲到，经济发展能带来自由反之，没有经济发展，就没有自由。离开五角大楼，就任世界银行行长（任期为1968年 1981年）之后，麦克纳马拉开始致力于为世界贫困地区的经济发展提供资助。他把世行的工作重点转向扶贫开发，大幅增加对健康、营养和教育项目的资金支持。在工作中，他依旧秉持让事实说话的原则对项目创造的福祉进行评估，并将贷款投放到最有效的发展项目上。但是到了20世纪八十年代，麦克纳马拉的事业之星已经悄然坠落，究其原因，并不仅仅因为他在越战中承担的角色。事实上，此时美国的商业发展似乎迷失了方向，麦克纳马拉所代表的那一套管理方法正在受到质疑。1980年，罗伯特 海斯（Robert H. Hayes）和威廉 阿伯内西（William J.Abernathy）在哈佛商业评论英文版上发表了一篇里程碑式的文章Managing Our Way to EconomicDecline。 在文中，他们把美国国运的下滑归咎于职业经理人阶层的兴起。他们指责道：“无论是我们的商业界还是学术界，都存在一种错误而浅薄的思维定势，认为管理需要职业经理人。实际上，职业经理人纯粹是种伪职业一个不具备任何特定行业或技术领域的专业技能的人，却能进入一家不熟悉的公司，通过严格的财务控制，运用投资组合理念和市场导向战略，取得运营上的成功。”然而，当年麦克纳马拉正是凭借管理逻辑的应用能力，成功实现了那些内部管理者无法或不愿去做的改良。福特公司就需要这样一位业外人士为其提供透彻的分析，并关注汽车的“乘坐安全”。美国国防部也需要这样一位外来者，对军事机构进行统筹管理，把各兵种的利益置于国家的总体目标之下。麦克纳马拉的技能正是那些由内部人把持的庞杂组织所需要的。你大可指责职业经理人的短视造成了美国国际地位的下滑，但实际情况要复杂得多。当初美国之所以跻身世界前列，在很大程度上得益于成功的现代管理。但如果将其未能保持领先地位的原因归咎于管理，那只能说明大家对于一个国家相对实力的兴衰缺乏正确的认识，没有看到，随着世界各国的普遍发展，国与国之间的差距在逐渐缩小。再者，如果美国的汽车制造商早年采纳了麦克纳马拉的观点，那么，后来在高效的外国汽车制造商推出经济型轿车时，它们也不至于毫无招架之力。麦克纳马拉在主持福特公司时，曾提出过在海外低成本工厂生产廉价车Cardinal的主张，然而在他离职前往华盛顿后，该计划便不了了之。执迷于错误无论是在福特公司还是在军队中，无论是管理企业还是追求人道主义目标，麦克纳马拉始终遵循着这样一个逻辑：我们的目标是什么？我们面临着哪些制约，是人力资源方面的制约还是物质资源方面的制约？如何才能够最有效地配置资源，以达成我们的目标？在埃罗尔 莫里斯（ErrolMorris）执导的奥斯卡获奖纪录片战争迷雾（The Fog of War）中，麦克纳马拉把他的工作方法归纳为两条原则：一是“最大限度地提高效率”，二是“获取数据”。然而，麦克纳马拉的卓越能力亦有其阴暗面，当美国人更深地卷入越战之时，这种阴暗面便显露出来了。由于片面地强调用可量化数据进行理性分析，致使美国人犯下了严重的错误。其中的问题就在于，那些难以量化的数据往往会被忽视，比如动机、希望、仇恨、勇气，这些都是看不见、摸不着的东西，是根本无法度量的。很久以后，麦克纳马拉终于认识到自己的失误。“在一场没有战线的战争里，军方不知道该如何评估结果，于是，便试图用定量指标来判断战事的进程。”在1995年出版的回忆录回顾（In Retrospect）当中，他这样写道：“当时以及此后相当长时间内，我们都没有认识到，现代化高科技军事装备、武装力量和军事信条，在面对士气高涨、全民参与的非常规战争时，存在其局限性。”另一个同样严重的问题是，他们没能坚持强调数据的客观性。许多关于越南方面的数据从一开始就有问题。战场不同于汽车制造厂在工厂里，所有库存都汇集在一个仓库里，其数量可以精确统计；而五角大楼从不同来源收集来的信息根本无从验证，实际上很多都是失真的。许多南越军官一味揣度美国人的心思，报喜不报忧；反过来，美国人则沉浸在一厢情愿的美梦当中，分析结果过于乐观。起初，将麦克纳马拉称为计算机是一种恭维，可到后来就变成了一种批评了。在民众反战意识日益觉醒的时代里，麦克纳马拉的冷峻遭到了民众的奚落，人们不无讥讽地说，他和他的那帮所谓“最优秀、最聪明”的精英分子，最终由于过于傲慢而将这个国家拖入了泥潭。然而，即使以罗伯特 麦克纳马拉在这段低谷期的工作为参照，我们也能看到管理思想领域的重大进步。今天我们都知道，人并非如传统经济学理论所认为的那样是一种理性动物，相反，人在判断时总是表现出系统性的偏见。我们也知道，组织流程有其内在的发展动态，比如，在明知行动走向失败的情况下追加投入；又比如，压制持异见者发表言论。这些都很可能导致错误的决策。反思与求索罗伯特 麦克纳马拉的职业生涯不仅反映了现代管理的发展历程及其成功和局限之处，还说明了经理人具有反思和总结经验教训的能力。就麦尔纳马拉本人而言，他更是迫切需要一种深刻的内省和顿悟。历史学家玛格丽特 麦克米兰（Margaret MacMillan）曾经写道：“麦克纳马拉一生的很大一部分时间都在努力探究，美国在越南的那场战争究竟哪里出了问题。”他力图找到犯错的根源，想弄明白为什么自己出于真心好意的举动，最终竟然以巨大的浪费和惨痛的损失收场。许多年来，麦克纳马拉一直对越南问题缄口不言，直至出版了自己的回忆录，他才对公众承认：“我们错了，而且错得离谱。”对于许多生命中留下越战创伤的人来说，这个表态显得太轻描淡写，也来得太迟了。然而，麦克纳马拉执意要给自己的回忆录回顾加上一个副题“越战的悲剧与教训”，因为他相信，如果我们能从历史中吸取教训，悲剧就不会重演。事实上，这种自我拷问、从经验中学习的意愿，或许正是麦克纳马拉作为一位管理者留给我们的最伟大的遗产。他在85岁高龄时对埃罗尔 莫里斯说：“到了现在这个年纪，我可以回首往事，对自己的所作所为下个定论了。我的准则始终是：努力学习。努力去理解发生的事。总结经验教训，并传诸后人。”这种求索构成了麦克纳马拉晚年人生的主线。他后来远赴古巴会见菲德尔 卡斯特罗（FidelCastro），意图更全面地了解1962年的古巴导弹危机，寻求避免未来核冲突的途径。他访问越南，与越战时期的北越武装力量总司令武元甲（Vo Nguyen Giap）会晤，试图找出那场冲突的问题所在。他得出了一个重要的洞见：要感同身受地去理解对手，尝试从对方的角度看世界。他总结道，古巴导弹危机之所以能和平解决，是因为美国外交官员充分理解了苏共领导人赫鲁晓夫（Khrushchev）的想法。但越南战争则不同，他坦承美方错误理解了越方的动机和关注重点。麦克纳马拉回忆道：“我们把越南战争看做是冷战的一部分，但他们不这样认为，在他们心目中，这是一场内战。”越战是一个悲剧性的错误，“它反映了我们对该地区人民的历史、文化和政治的极端无知，以及对其领导人性格和习惯的全然不知”。然而， 如果就此认为麦克纳马拉放弃了对理性分析的信仰，那就是在误导读者。事实上，我们今天