基于心理情感的有效沟通是公司管理的“润滑剂”

基于心理和情感的有效沟通是公司管理的“润滑剂”摘要：公司管理活动中的有效沟通是组织管理的重要内容，但在沟通过程中，存在诸多影响沟通的心理和情感因素。以沟通各方参与人员的心理认知和情感倾向为出发点，以团队内部和同事之间的沟通问题为研究对象，结合组织管理活动的实际特点，系统地分析有效沟通存在的误区和需要注意的问题，深入探讨克服沟通障碍的对策。关键词：有效沟通；心理；情感；公司管理引言沟通是管理职能的重要组成部分，管理者与下属之间的有效沟通是执行组织决策、解决组织问题的重要条件，也是提高组织绩效、增强组织凝聚力和向心力的重要手段。沟通是指两个或多位个体或群体之间交换信息和分享思想及感情的过程，它是管理者进行有效管理的重要途径和关键条件1。一个优秀的管理者必然是一个善于沟通的人。沟通研究专家勒德洛认为，高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信息2。美国著名未来学家约翰赖斯比特指出：未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效管理沟通上。现代企业管理以人本管理为主流，有效沟通成为平衡和调节员工心理的有力杠杆，是企业正常运转和不断发展的重要手段，是企业管理中必不可少的工作方式3。所以，高效率的管理离不开以人为本的基于心理和情感而进行的有效沟通。一、公司管理过程中有效沟通的内涵及作用一般说来，管理沟通大都从沟通主体着眼，探索人际沟通、组织沟通的技能；其主要包括危机沟通、跨文化沟通、与新闻媒体沟通、谈判以及冲突管理与沟通等，这是管理沟通的基础，是管理沟通的根本和关键所在4。（一）有效沟通的内涵简单来说，沟通就是让他人懂得自己的本意，自己明白他人的意思。团队成员们必须交换和适应相互的模式，达到每个成员都能对所讨论的意见有一个共同的认识。事实上，只有达成共识的沟通才是有效的沟通，而不是附和的、礼貌性的、表面化的沟通。有效沟通，就是将可靠性强、准确性高的信息或思想在组织中或私人之间进行有效传递和交流的过程3。它是组织管理活动中最重要的组成部分，其内涵包括两层意思：（1）有效沟通首先是信息的准确传递。（2）信息在传递过程中要被接收者有效接收、理解，并进行有效反馈。（二）有效沟通的重要作用在一个缺乏交流、不善于沟通的组织中，人与人之间出现隔膜，这对团队的合作与合力是极具破坏性的。在工作中不可能没有矛盾，不可能没有摩擦和误会，所以有效沟通就成为团队运作发展必不可少的润滑剂。它能促进团队中的每一个成员的默契配合，相互了解，从而达到为了公司的目标，成员之间相互协作的目的。对于企业团队而言，有效沟通能把内部矛盾化解至最小，把上下、左右的关系调整到和谐状态。只有在身心处于和谐的状态下，人的创造力和能动性才会发挥的充分和完美。公司管理中的有效沟通包括上行沟通、下行沟通和平行沟通；其在管理工作中发挥着重要的作用，主要表现在：1.上下沟通的作用：可以充分利用“集体智慧”，并从中产生最佳的决策；成功地以新的角度来检讨、改善自己的管理风格；为面临困境的团队找到一条可以重现生机的道路；对团队成员的想法、感受有更充分的了解，能快速地与团队成员建立更亲密、和谐的关系；团队成员都以团队的成就为喜，以团队的失败为悲，建立团队荣辱感；团队成员都很清楚地看到自己和别人的目标、位置，能够更好地联系与互动，贡献自己；使合作关系能够生根、成长、开花、结果；下情上报、上情下达，促进彼此间的了解；更有利于团队工作的协调，从而增强团队的活力；创造出一个团队成员可以激励自己的工作环境。2.平行沟通的作用：得到同级职能部门的配合与支持，有助于团队管理目标的实现和化解冲突、避免误会；在团队内部，促进成员之间的相互交流和学习，建立信任关系；在团队之间，融洽与外部门成员的和谐关系，扩大视野，相互间传播企业文化价值，在此背景下，减少因文化差异而对工作产生的不利影响。二、沟通双方的心理、情感对管理沟通活动的影响（一）管理者和员工都具有的收益心理在现代企业中，不可否认的一点是：人都是为理由而做事情的。人在做事情的时候，总是喜欢问“这对我有什么好处”。这个好处，就是他可以接受的理由，也就是他所需要的。因此，在企业组织的管理活动中，影响员工行为的最有效原则之一是互惠效应别只让下属奉献，你为下属做了什么？。管理的最终目标并不是证明管理者比下属更有面子，也不是证明管理者重要，而是要保证企业的各项目标顺利完成。当管理者和员工都把心中的收益愿景表达出来后，管理者应该成为那个主动迈出第一步的人，因为这样才有利于管理目标的实现，有利于员工关系的改善。（二）员工的面子心理管理者的任务在于运用每个员工的长处，把每个员工的长处作为共同绩效的建筑材料，来建成组织的大厦。员工的长处得到了发挥，也就会乐于接受他人的批评，克服其短处。其实短处人人都有，管理者当然也要看到员工的短处，并设法帮其客服，不让其短处对集体和他人产生消极影响。（三）团队中领导成员的个性互补心理任何人在心理品质上都不可能是十全十美的，因此，要组建一个适应现代化建设需要的、比较理想的团队群体，必须考虑到这一点。在配备团队群体的过程中，必须使领导与成员之间、成员相互之间，在心理品质上能够互相补充，以保证形成既体现各方价值，又聚合整体力量的最佳局面。在团队运作中，成员之间在个性上需要避免出现共振现象。包括领导在内的成员之间的心理互补，最重要的是个性互补，其中包括能力互补、气质互补和性格互补。以经典名著西游记为例，试想一下，如果唐僧所领导的团队，他们的个性若都如其中的一个成员，那该闹出多大的乱子，又怎能历经重重考验、战胜艰难险阻而最终取回真经呢？（四）管理者和员工都可能触发的负能量情感心理学家雷曼德诺瓦科说：“一个健全的关系依赖于双方表达愤怒和互相给予负反馈的能力。”企业组织和团队集体也是如此，管理者和员工内心深处都住着个情绪的“魔鬼”。来自员工的不满情绪并没因为隐藏而消失，反而会悄悄侵蚀着企业和团队的机体。如果没有为员工提供正常的疏导情绪的渠道，他们会使情绪恶化，比如发牢骚、公开抱怨、制造谣言、暗中跳槽甚至报复使坏等。来自管理者的负能量情感对企业和团队的危害更大，尤其中层管理者，因为他们担任的角色是一个组织的“腰身”。负能量情感处理不好会带来的危害有：一，导致行为的极端化；二，导致职业灵敏度下降；三，导致工作责任感降低；四，导致放弃知识补充，漠视一切。（五）管理者和员工在遭遇反对者时“以己度人”的投射心理面对反对者，我们往往习惯用自己的标准去衡量别人的行为，把自己的感情、意志、特性投射到他人身上，认为对方肯定是针对自己的，肯定是对自己不满。在职场中，投射效应还可能升级为对自己不喜欢的反对者，越看越讨厌，甚至中伤反对者；而对自己喜欢的同事则越看越觉得优点多。在这种心理的影响下，管理活动一旦遇到矛盾，在没有沟通之前或就在沟通进行的时候，这种心理先入为主，会直接将沟通扼杀在萌芽状态，就谈不上进行“有效沟通”了。（六）团队成员“群体传带”心理这里要说的群体，是指为了实现某个特定的目标，由两个或更多的相互影响、相互作用、相互依赖的个体组成的群体集合，他们有机地组织成为一种新的力量。每个群体中的成员，会在工作中自觉或不自觉地形成竞争关系。管理心理学认为，群体成员具备以下特征：第一，各成员相互依赖，在心理上彼此影响对方；第二，各成员在行动上互相作用和影响；第三，各成员彼此有共同的目标或需求。一个好的群体，就好比是企业内一支健康向上的主旋律，它能带动和影响更多的群体，营造出趋向积极的企业氛围，最终形成和谐的大合唱。而消极的群体，则会扩散不良的气息，它像潜伏在企业内的一剂致命毒液，悄然影响甚至截断企业的生命线。所以，积极、负责的群体心理，可以使群体成员之间互相感染，形成“1+12”的优势氛围；而一小撮消极群体的威力会更大，他们将自己的负能量一旦传播于群体内部，就像“一颗老鼠屎坏了一锅汤”，对于免疫调节功能低下的团队来说，产生的危害无疑是致命的。三、在心理和情感影响下各方进行有效沟通需要注意的问题和对策身为管理者是很难靠一己之力恪尽职责的，必须经常依赖他人的大力支持和合作，才能完成使命。因此，管理者本身成功与否，完全取决于其与团队成员进行“顺畅沟通”的能耐和功夫。成功的管理者，他们除了拥有丰富的专业知识、无限的潜力、敢于冒险、勇于负责等特质外，他们的所作所为，都奠基于他们自身所拥有的一套愿意与所有的团队成员不断“有效沟通”的管理哲学。无论在社交活动里，还是在家庭中，或在工作岗位上，他们通过发挥本身特有的与人“有效沟通”的艺术和能力，巧妙地赢得别人对他们的喜爱、尊重、信任和共同的合作。管理者每天都要和上下左右的人相处。有些管理者显得魅力十足，受到周围人员的高度欢迎和由衷敬重，而有些管理者却令人生厌，大家闻其声则惧、听其令争逃，避之唯恐不及。管理者和员工在公司管理活动中由心理和情感因素而造成的沟通问题有：（1）以自我为中心的沟通。习惯于自我思维的管理者容易主观、武断，缺乏客观、公正、公平之心；更谈不上换位思考。管理者在团队内部沟通中应提倡建立多样化、多维度的交流方式，要以团队成员的心理诉求为根本出发点。团队中的成员越多样化，就越会产生差异，也就需要成员多进行有效的沟通。员工在参与沟通时，也不能只关注内心的“小九九”，在表达内心想法、愿景时，也要考虑领导者和其他同事的感受。这种情况下，求同存异显得很有必要。求同，即在完成团队既定目标这个核心上达成共识；存异，即英雄不问出处，只要在朝着目标有效发力，以人为本，不必强调整齐划一，不束缚自由的活力，团队成员之间应通过有效沟通营造包容的气氛。此时管理者的角色更多的应该是团队成员反馈信息的聆听者、管理问题的反思者和沟通议题的掌舵者；员工的角色更多的应该是沟通信息的准确理解者、反馈信息的务实发送者和沟通氛围的积极融合者。（2）缺乏对反馈信息的重视、反思和总结。在复杂的社会环境下，组织内部的管理活动中管理者与员工的不协调是相对的，所处的立场有时难免有不共通之处。如果堵塞团队成员的信息反馈渠道，对来自基层的有效反馈信息不够重视或者员工对管理者所做的反馈不给予充分考虑而妄加揣摩，这些都将会在团队内部产生相当的负能量，久而久之，团队自身的新陈代谢将处于紊乱状态，进而在面对激烈的市场竞争时，团队必处于劣势的状态。（3）没有建立以平等为基础的沟通模式。沟通不能是上级提议、下级配合的命令式沟通，而应该是各方都融入的需求式沟通。高质量的沟通应建立在平等的根基之上，这是避免因沟通而产生负能量的首要原则。在集体沟通模式中，有的员工恃才傲物，自觉高人一等，甚至都不把团队领导放在眼里，这样的“猫性”员工内心深处缺乏的正是与人平等的意识和修养。在集体需求沟通过程中，管理者需要注意的是，此类沟通不是要比较谁表达的“高大上”，谁叙述的“矮穷矬”；在沟通议题范围内，不能厚此薄彼，要一碗水端平，否则沟通会产生最大的负能量：投上司所好者，获得万千宠爱，自是心花怒放，怨言渐少；不得上司宠爱者，自会产生对抗、猜疑、外热内冷和放弃沟通的消极情绪；这样的沟通不接地气、不求真务实、只有花架子没有真内功。管理者与团队每个成员要保持同等的工作距离，不以个人喜好、亲疏远近来判断，对事不对人，是沟通平等化、公开化的重要所在。（4）将有效沟通变为了“水润滑剂”，而没有变成“油润滑剂”。员工之间的关系，如同相互摩擦而又相互促进的链条，只有以“交流和沟通”做润滑剂，经常为这根链条润滑，一部机器才能顺利地运行。反之，如果缺少这种润滑剂，团队乃至企业的整个运行机制就会锈迹斑斑，动作迟缓、摩擦严重、杂音不断甚至陷入瘫痪状态。通过参与管理活动的各方的有效沟通，统一了团队共识、融洽了同事关系、化解了工作冲突、澄清了言行误会。但是，这种貌似得到有效沟通的状况，并不会持续有效，如果稍有不注意，很可能会回到起初沟通的原点，甚至比原来的“病情”还要重。这就说明，原先沟通形成的“润滑剂”只是能起到即时润滑作用的“水润滑剂”，而不是能起到持久润滑作用的“油润滑剂”。“水润滑剂”获得容易，失去同样也容易，在社会大环境中，它会很快蒸发掉，那些藏在犄角旮旯处的一时半会儿蒸发不掉，但是会在环境中“氧气”的作用下开始“生锈”。简言之，对于表面化的、附和式的沟通，员工们会认为“说说就过去了，还真要当真呐！”，这在无形中会给下一次沟通带来不小的阻力和障碍。那些迟迟没有蒸发掉的“水分”，肯定是这种形式沟通所带来的既得利益，这种利益会慢慢侵蚀团队的整个机体。这样以来，团队沟通的成本就会大大提高。因为，接下来的沟通还要处理因前期沟通做的不够到位而引起的“斑斑锈迹”出现上述“润混剂”被掉包的主要原因就在于管理者在职场中自觉不自觉地执行了“自己人”效应法则，如果在管理沟通中秉持了这个效应，那么管理者所得到的必是“假、虚、浮”的反馈信息，所得到的“润滑剂”也只是能起到即时润滑的“水润滑剂”，这种做法看似得到了眼前利益，本质上是在自毁团队。当公司形成自己的成熟的企业文化时，有效沟通所花费的成本会大大降低，通过沟通带来的负产能和消耗会大幅减少，而其产生的正能量会越来越多，直至达到一个高水平，那就是将企业文化价值已根植于心的团队成员之间会产生默契。（5）对“群体心理需求”的认识不够到位。一个企业的员工长期在一起工作和生活，总会不可避免地产生这样或那样的矛盾，其原因是多方面的，笔者总结有以下三点：一、认识上的分歧；二、需求上的得失；三、尊重上的不足。那么该如何满足群体成员的心理需求，以塑造出健康有效的群体呢？笔者认为应通过满足以下几点目标来建设：第一，满足交往、友谊和爱；第二，激发、强化认同感和归属感；第三，疏导负能量情绪，减少员工的不安和焦虑；第四，统一认识、维护自尊、建立自信、荣辱与共。最终使得每个团队成员都会意识到，自己离不开团队，否则价值无法体现；团队离不开自己，否则无法高效运转。（6）离开基层的管理者，切实有效沟通渐显乏力和缺失。任何一家公司都有管理制度，不是只要制度健全、权责明晰就不会在公司管理中出现任何问题。其实不然，笔者在生产一线和基层管理的工作中发现：生产一线的工作在制度健全、权责明晰、流程固定的环境条件下，员工会做到熟练甚至精致；而在稍高出生产一线的基层管理工作中，除了具备制