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人适其事 事得其人 人事相宜 第三章培训与开发主讲人 李理 人适其事事得其人人事相宜 中国天津2010 需实现的功能 需编制的的制度 制度的支撑关系 业务系统模块 业务流程顺序 业务实现的目标与反馈 人力资源开发与管理体系 人力资源开发与管理体系 图2 10基于能力的人力资源管理的制度体系及相互关系 我们队伍里有一种恐慌 不是经济恐慌 也不是政治恐慌 而是本领恐慌 过去学的本领只有一点点 今天用一些 明天用一些 渐渐告罄了 好像开了一个铺子 本来东西不多 一卖就完了 空空如也 要开下去就不成了 再开就一定要进货 我们干部的进货 就是学习的本领 这是我们许多干部所迫切需要的 个人需要学习 毛泽东 企业之道第一是培养人才 一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程 培训是现代社会背景下的 杀手锏 谁拥有了它 谁就预示着成功 只有自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻 企业需要培训 松下幸之助 概述 培训与开发的基本原则和概况第一节企业员工培训开发体系的构建第二节创新能力的培养第三节企业员工培训开发成果的转化第四节职业生涯的管理案例练习 讲义提纲 导语 这是一个学习决定命运的时代无论对个人 还是对组织培训如同一日三餐 万万省不得在这个时代 成功的组织要解决两个问题 找到符合组织发展需要的人才把办公室与教室合二为一 培训与开发 TrainingandDevelopment T D 员工培训与开发是指组织创造一个环境 使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识 技能 能力和态度或行为发生相对持久的变化 员工培训与开发的关系培训是指企业为员工提供目前工作所需的知识和技能所设计的活动 它是以满足当前工作需要为目的 是一个短期过程 开发也是指企业为提高员工的知识和技能所设计的活动 但它关注的是企业未来发展的需要 为的是能使员工和企业的发展保持同步 因此 开发是一个长期的过程 一般含义上培训与开发的区别 时间长 时间短 内涵较大 内涵较小 要素性较模糊 要素性较清晰 开发 培训 培训与开发的区别 未来潜能 现有技能 自愿 强制性 财务 客户 内部营运 学习和发展 建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化 与客户加强沟通 满足他们特定的需求 以具有竞争能力的价格及时为客户提供支持 老客户保留 新客户增加 客户满意度 收入增长 从BSC看培训与开发的重要性 根基 树干 树叶 果实 核心目标 帮助组织把战略转为成果 DesiredState期望 StrategicGap 差距在何处 Systems Infrastructure系统 基础设施 Peopleattitude skillsandknowlege人员的态度 技能和知识 CurrentState现状 变革推动 响应变革拓展变革能力 培训的战略作用 战略推进与发展 提高员工胜任力员工技能发展 组织融合 行为与核心价值发展提高员工凝聚力 战略 Strategy 原则实现企业整体发展目标为最终目标考虑整体的培训需求长期性原则长期有计划的投入培训效果并非都能短期显现老板和员工都要丢掉吃快餐的想法 按需施教 学以致用原则培训目标针对工作需求和员工个人需求培训后要 如何 确保在工作中利用去掉哪些福利性的 白花钱的培训 培训管理原则 4 全员教育与重点提高相结合原则整体员工素质人才和骨干 Keystaff 20 80定律5 主动参与原则员工提出自己的培训需求上级在沟通后确定培训内容员工可能不知道如何提出正确的培训需求 6 严格考核和择优奖励原则考核是为了保证和检验培训质量 员工参与培训需要激励考核形式有讲究 培训本身就可以是激励7 投资效益原则培训也是投资 必须考虑效益 成本和效益的计算不能完全用传统的方法 如何向老板说明这个问题 培训开发体系与组织发展战略 两个核心 战略的要求 为战略而培训 员工职业生涯发展的要求三个层面 制度层 管理制度保证资源层 需求要素运营层 流程与职责四个要点 培训需求分析培训计划的制定培训的组织和实施培训效果评估 概述 培训与开发的基本原则和概况第一节企业员工培训开发体系的构建第二节创新能力的培养第三节企业员工培训开发成果的转化第四节职业生涯的管理案例练习 讲义提纲 第一节企业员工培训开发体系的构建 第一单元员工培训开发系统的总体设计第二单元培训开发规划的制定第三单元企业培训文化的营造 第一单元员工培训开发系统的总体设计 企业员工培训开发系统的构成 培训开发系统的设计与运行 必须回答三个问题 即培训目标是什么 开展哪些活动才能实现目标 怎样检验目标是否达到 有效的现代企业培训开发系统 是指企业从自身的生产发展需要出发 积极通过学习训练手段提高员工的工作能力 知识水平及潜力 最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配 促进员工现在和未来工作绩效的提高 最终能够有效地改善企业的经营业绩这样一个系统化得行为改变过程 知识要求 需求分析 培训实施 培训规划 培训评估 培训管理 组织 文化 制度 反馈维护 环 境 企业员工培训开发系统总体构成 知识要求 员工的培训开发系统 员工的培训开发系统包括培训开发需求的分析与确定 培训开发规划的制订 培训目标 培训的内容和对象的设置 培训方法 方式和设施 器具 场地等资源的配置 培训师和培训主管的选择 培训开发计划的实施 培训成果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容 能力要求 需求分析系统 培训规划系统 实施管理系统 评估反馈系统 一 员工培训开发需求分析系统 培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前 有培训部门及其主管通过多种调查方法 收集企业战略的目标和要求 各级员工的素质状况 职业生涯发展等方面相关信息 运用特定的分析方法和技术 对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别与分析 以确定企业培训开发的总体目标的活动过程 培训开发需求分析与预测 需求动议 确认需求 能力要求 培训需求分析模型资料来源 雷蒙德 A 诺伊 雇员培训与开发 第43页 中国人民大学出版社2001 培训需求分析模型 需求分析 实际状态 理想要求 差距分析 体制和制度 人的因素 班子问题 领导艺术 技术因素 绩效差距原因 确定培训需求 组织需求 岗位需求 个人发展需求 示意 寻找差距 培训需求分析的基本方法 员工培训开发 培训需求分析系统 从绩效评估分析 岗位胜任素质要求 培训需求 员工职业生涯发展计划 基于企业战略与环境分析 在充分分析基础上 回答 培训谁 培训什么 战略与环境分析示例 工作与任务分析 岗位胜任素质分析 示例 图9 14 人员与绩效分析示例 从绩效检讨看培训需求的流程 个人发展分析 对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析 可以帮助定每个员工的培训需求 职位要求胜任能力描述员工目前胜任能力描述 创新 领导力 团队合作 1 2 3 4 5 6 培训计划以胜任能力模型为基础 依据员工胜任能力差距分析确定具体所需培训 提供的培训 员工培训计划 1 2 3 4 5 6 1 知识培训 通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识 2 技能培训 使员工掌握完成本职工作所必备的技能 3 态度培训 建立起公司与员工相互信任 培养员工对公司的忠诚度 培养员工应具备的精神准备和心态 培训主体确定后是培训内容的确定 培训需求 态度培训 技能培训 知识培训 培训内容需求的综合分析 组织需求 岗位和绩效需求 个人发展需求 必须马上培训 强制性培训 长期性培训 针对性培训 二 员工培训开发规划系统 员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战略的发展目标 对企业未来一段时期内 至少再3 5年以上 员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排 对培训开发的培训者 Who 培训对象 Whom 时间 When 培训地点 Where 培训方式 How 和培训内容 What 制订企业员工培训开发规划 设计培训开发课程 时空方式方法选择 设施设备资源配置 选定师资教材课件 确定组织机构主管 能力要求 人力资源需求分析 管理体制调整计划 人员补充调配计划 素质提升计划 退休解聘计划 人力资源供给分析 环境 战略 人力资源总规划 人员过剩 再教育和再培训缩短工作时间或减薪提前退休不再续签合同辞退 人员短缺 加班培训晋升借调工作再设计外部招聘 信息收集与处理阶段 总体规划与分析阶段 制订实施计划阶段 现有人力资源盘点 3 5年中长期培训规划的主要内容 5W1H 一 培训的目的 基本出发点和战略要求 二 培训的目标 结果要求 三 培训对象和内容 谁 什么 四 培训的范围 个人 基层 部门 企业 五 培训的规模 考虑多因素 六 培训的时间 集中培训与分散培训 七 培训的地点 内部与外部 八 培训的费用 直接与间接成本 九 培训的方法 其实有很多内涵 十 培训的教师 内部与外部 十一 计划的实施 行政管理保障 三 员工培训开发实施管理系统 企业员工培训开发模式的选择及其职能部门的设置 各项管理制度的制定与执行 培训开发的实施计划 细则 方案的制订 贯彻于落实 培训开发的现场组织与管理 培训经费的预算 核算与决算 教材 教师 教案 教具等培训资源的调配 培训相关人员的考核和奖惩等活动内容 实施员工培训开发规划 落实时间地点 核定培训经费 保障资源配置 组织运行监控 能力要求 培训平台有效运转 通过有效培训管理 培训管理体系 培训管理手册公司人力资源培训与发展的理念 董事长寄语 公司培训理念 培训与发展工作原则与要求 公司培训目标培训组织与责任培训管理程序与规定培训课程体系培训计划与预算管理培训活动管理培训师的管理 内部培训师培养 认证与管理 外部培训师认证与管理培训服务商选择与管理培训课程开发与采购管理员工职业生涯发展与管理 四 员工培训开发评估反馈系统 员工培训开发评估反馈系统是一个系统的收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程 其目的是有利于帮助企业的选择 调整各种培训活动及其判断价值的时候做出更明智的决策 员工培训开发效果评估 实施过程评估 教师教材评估 组织管理评估 成果应用评估 能力要求 Phillips的五层次ROI框架 Level1 反應評估 Reaction 目的了解受訓者對於訓練之滿意程度衡量對象課程主題及目標時間安排講師表達及教學技巧課程內容及教材品質場地設備及服務品質方式使用問卷 口頭詢問 座談 Level2 學習評估 Learning 目的衡量受訓者之學習效能 包括對知識 技能 態度之學習狀況衡量對象與課程相關之知識 Knowledge 與課程相關之技能 Skill 與課程相關之態度 Attitude 方式測驗考卷 實地操作 觀察評分 小組研討 Level3 行為評估 Behavior 目的了解受訓者訓練後在工作上所應用的行為狀況衡量對象學習的新行為是否在工作上出現方式現場評價 FocusGroup 行動計畫 IDP 個人發展計畫 360度回饋 课堂培训通常效能较低 效果100 所学内容的记忆程度 一个月 时间 87 研究表明学员在一个月内遗忘掉所学内容的87 强化培训后的跟踪措施 使使学员在实践中领会和掌握所学内容 如果在培训结束后学员不在工作中加以实践的话 正式培训通常效能很低 非正式培训的效果也将打折扣 举例 绩效管理课程的 举例 绩效管理课程 Level4 成果評估 Result 目的測量訓練後對組織產生之最終成果衡量對象數量 生產力 安全成本时间和顾客满意度方式控制組vs 實務組 趨勢線分析 訓練前後比較法 專家評估 當事人預估 主管預估 Level5 投資報酬率評估 ROI 目的了解一段期間 企業投資人才培訓之成本效益及投資報酬衡量對象投入成本vs 產生效益創造價值vs 競爭優勢方式收集HardData及SoftData 培训效果评估的流程与监控点 图9 23 培训管理的运作程序 一 培训和开发的发展趋势 第二单元培训开发规划的制订 二 培训开发职能部门的组建模式 第二单元培训开发规划的制订 一 学院模式 学院模式的优点如下 1 培训师是他们所负责培训领域内的专家2 培训部门计划很容易拟订3 但是学院模式也存在很大的不足 不符合组织需要 课程内容脱节 知识要求 二 客户模式 客户模式的缺点1 在成为对企业有价值的培训师之前 他们必须花费相当多的时间来研究经营部门业务职能2 大量的专题培训项目是由客户开发出来的 这些项目的有效性可能会存在很大差异 知识要求 三 矩阵模式 矩阵模式的优点 1 有助于将培训与经营需要联系起来2 培训师可以通过了解某一特定经营职能而获得专门的知识 3 由于培训师还要对培训部门主管负责 所以培训师还应保持自身专业知识的不断更新与完善 如与新的培训传递机构 如互联网 保持同步 矩阵模式的主要缺陷是 培训师将会遇到更多的指令和矛盾冲突 以为要向两个经理汇报工作 职能经理和培训主管 知识要求 四 企业办学模式 比起其他模式 企业一些重要的文化和价值观将在企业大学的培训课程中得到重视 它保证企业某部门内部开展的有价值的培训活动能在整个企业进行传播 此外 企业培训大学可以通过开发统一的培训实践与培训政策来控制成本 知识要求 五 虚拟培训组织模式 虚拟培训组织模式 VirtualTrainingOrganization 以下简称 VTO VTO的运作遵循三个原则 员工对学习负主要责任 在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习 经理与员工的关系对讲培训成果转换成工作绩效起着重要的作用 知识要求 三 培训开发规划的内容 第二单元培训开发规划的制订 拟解决的问题 如何结合企业需求如何满足员工的职业生涯发展的需求如何符合投资效益如何贯彻执行 四 制订培训开发规划的前提 第二单元培训开发规划的制订 经营战略和培训需求 P168表 员工的自我发展期望和企业发展期望的关系 P169图 企业人力资源的质量分析 P170表 知识要求 员工自我发展期望与企业发展期望值的关系 对自己发展的期望 对企业发展的期望 高 高 低 对企业期望高对自己期望低2 60 对企业期望高对自己期望高1 10 对企业期望低对自己期望低4 15 对企业期望低对自己期望高3 15 知识要求 员工自我发展期望与企业发展期望值的关系 第一种模式 将实现员工和企业的赢 双方都得到了提高和发展 从而极大地增强了各自的竞争优势第二种模式 虽然能在一定范围和一定程度上促进企业的发展 但这种发展缺乏雄厚实力的支撑 既十分缓慢也不可能持久 因为员工自身素质不提高 企业亦难发展第三种模式 将导致员工的 跳槽 和人才的流失 一来企业不识才 二来员工有临时心态第四种模式 将会影响企业和个人的发展 于人于已都不利 知识要求 影响企业发展的主要因素有 人力资源 技术创新 产品质量和价位 财务实力等影响员工个人发展的因素有 心理品质 知识 技能 态度 勤奋程度 满意度等企业外在发展是为了赢得市场竞争的制高点 而企业内在发展是为了提高员工个体素质和组织的整体素质 以实现人力资源与物质资源的合理配置 员工外在发展是晋级晋职 工作变换 有名有利 条件改善等 而内在发展是心理品质 知识 技能 工作经验 岗位适合度等 知识要求 三 企业人力资源的质量分析 高 高 低 X Y Z 心 品质 脑 智力 手 操作 知识要求 企业人力资源素质结构类型表 知识要求 能力要求 企业员工培训开发规划的制定年度培训计划的制定 第二单元培训开发规划的制订 企业员工培训开发规划的制定 全面掌握和分析员工的能力状况结合战略规划确定培训开发的总目标和任务对培训需求进行细分初步拟定企业员工的培训开发规划草案征求各方意见上报领导审批下属部门制定年度培训计划人力资源部进行监督审核 并提供支持和服务阶段评估并调整 年度培训计划的制定 年度培训计划的内容 组织机构 项目计划 管理计划 年度预算 机制建设年度培训计划制定的基本步骤制定年度培训计划的基本要求职能部门制订自身部门级培训计划培训部门制订培训战略规划综合制订年度计划部门根据年度计划制订部门级年度计划 年度培训计划结构 封面目录执行概要主体计划背景分析与需求调查结果分析关键问题分析培训目标设定培训课程安排行动计划预期效果与评价方法预算附录 年度培训预算 员工工资比例 营业收入比例 利润比例 总额预算法零基预算法 国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1 3 最高的达7 平均1 5 而我国的许多企业都低于0 5 甚至不少企业在0 1 以下 预算的使用 内部讲师 经理 外派培训行政费用支出培训的优先顺序 注意事项 高度重视培训规划的制度 凡事预则立培训开发规划要落实到部门 有部门有岗位有职责清晰界定培训规划的目标和内容 培训 考核 奖惩重视培训方法选择 因人 事 而异重视培训学员的选择 急需人才与后备人才重视培训师的选择 内外结合 第三单元 企业培训文化的塑造知识要求 培训文化的含义及其功能培训文化的发展过程学习型组织 一 培训文化的含义及其功能1 衡量培训工作的完整性2 体现培训工作在组织中的重要性3 检验经培训的发展水平4 明确培训资源的状况5 提高员工积极参与的意识6 审查培训与组织目标 员工具体需求的相关性7 体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度8 明确组织文化及其发展需求 并加以传播和建设9 明确培训工作存在的问题 以及解决方法 知识要求 培训文化的发展过程 萌芽阶段 附属地位 操作者发展阶段 战略促进和培训实施者 独立成熟阶段 服务于战略进入发展阶段的重要标志 认识现代培训的程度 拥有培训体系和培训规划 分层分类培训课程体系 培训管理者 课程开发 信息管理 技术支持 外部机动顾问资源 企业决策层 人力资源部门 部门A 部门B 部门C 培训文化成熟期的组织结构 能力要求 为什么要建设学习型组织 倘诺你有一个苹果 我也有一个苹果 那么 你我仍然是各有一个苹果 但是 倘诺 你有一种思想 我也有一种思想 而我们彼此交流这种思想 那么 我们每个人将各有两种思想 肖伯纳 三 学习型组织的含义 特征和功能 一 学型组织的含义 学习型组织 是指一个通过获取或创造新知识面具有不断开发 适应与变革能力的组织创建学习型组织应当坚持六个原则 即创造不断学习的机会 促进学习者之间的探讨和对话 鼓励共同合作和团体学习 建立学习及学习共享系统 促使成员迈向共同志愿 使企业的学习组织与环境条件相结合 相适应 知识要求 学习型组织的评价维度 对未来的警觉程度对未来的认知程度对信息传递的程度对变化的调整能力 含义 个人学习 团队学习 组织学习的联合系统特征1 愿景驱动2 由多个创造型团队组成3 自主管理的扁平型组织4 组织的边界将被重新界定5 注重员工家庭生活与职业发展的平衡6 领导扮演新角色7 善于不断学习8 具有创造能量 三 学习型组织的功能 促使成员迈向共同远景建立学习及学习共享系统 促进探讨和对话创造不断学习的机会 鼓励共同合作团队学习 使组织与环境相结合 社会 组织 团体 个人 知识要求 学习型组织的功能 1 发动机功能 激发员工潜能的释放2 交换机功能 交换知识 资源共享3 复印机功能 总结归纳 探索发展 学习型组织可以激活企业的 1 注入了一种心态 积极心态 2 营造了一种氛围 快乐团队 3 铸造了一种精神 自我超越 4 夯实了一个理念 不断创新 5 强调了一个观念 系统思考 全局观念 6 培养了一种习惯 主动反思 7 激发了一种热情 追求速度 8 拨亮了一盏灯 活出生命意义的心灯 9 增强了一个根 学习力 10 明白了一个道理 沟通无限 学习型组织的三大功能 第三单元 能力要求 学习型组织的构建学习型组织的培养 学习型组织建设 彼得 圣吉的五项修炼 学习型组织是一个不断进行知识积累的团队 学习型组织是以五项修炼为基本的学习和修炼 自我超越改善心智模式建立共同愿景团队学习系统思考系统观念与系统思考是学习型组织的理论方法的核心 学习的基本意义和目的就是创造 系统思考正是一种综合与创造的方法 团队学习 4 改善心智模式 2 系统思考 5 自我超越 1 共同愿景 3 向上张力 基础 建设学习型组织的步骤 第一 实现自我超越 组织生命的源泉第二 完善心智模式 提高组织的 智商 第三 共创未来愿景 组织的凝聚力第四 团队学习 学习型班组建设第五 系统思考 与各项修炼的整合第六 学习体系 找准切入点 第一 实现自我超越 组织生命的源泉 战胜你的弱点 开发无限潜能 认清你自己 我们每个人都是一座金矿 潜能是人类最大而又开发的最少的宝藏 世界著名心理学家奥托说 一个人所发挥的能力 只占他全部能力的4 目标认同 超越自我 摆脱自我设限 突破现状 点评 1 学习型组织所指的 自我超越 是指突破极限的自我实现 是学习不断厘清并加深个人的真正愿望 是学会集中精力 培养耐心 并客观得观察现实 引发向上的张力 2 如果我们要不断实现内心最深处最想实现的愿望 必须精熟自我超越 才能真正创造生命的辉煌 关于心智模式的先入为主 思维定势 局部思考 人生的慧眼 非洲推销皮鞋 招聘中的难题 把木梳卖给和尚 猪 与 母猪 第二 完善心智模式 提高组织的 智商 组织素质的提升首先要求领导者素质的提升学习型组织对员工的要求学习型组织要求其成员对于共同愿景的认同 并要求个人愿景与共同愿景的协调 告知 推销 测试 咨商 共同创造 积极参与的程度 设定方向及学习能力 建立共同愿景策略 第三 如何建立共同的愿景 组织凝聚力 愿景是什么 感召员工投入到愿景中 了解员工对愿景的真实反应 高层领导担当顾问 每个人为实现愿景而工作 团体学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标的能力的过程 在组织修炼中 团体学习是最基本的形式 改善心智模式 发展共同愿景 进行系统思考以及在组织中超越自我 都必须通过团体学习来达到 可以说 组织通过有效的团体学习不仅可以大大提高组织的整体素质 而且还可以不断地提升组织的价值观 不停地激发出组织的创造性张力 企业发展需要团队精神在团队学习中提高团体素质 第四 团队学习 学习型班组建设 团队学习的形式 头脑风暴法 第五 怎样做到系统思考 学后必须要有新行为 提升能力而不只是获取知识 3 反馈系统 1 反思系统 与工作不可分离的学习 工作学习化 学习工作化 2 共享系统 团队共同的学习 在反馈 反思 共享基础上的学习 学习体系建设 二 组织学习力的培养 所谓组织学习力是指组织内部的各成员在组织所处的环境 面临的情况以及组织内部的运作 奋斗的方向等方面 通过对信息及时认知 全面把握 迅速传递 达成共识 并做出正确 快速的调整 以利组织更好地发展的能力 是一个组织在知识经济时代拥有的比自己竞争对手学习得更快的自创未来的能力 图1 不同类型学习对组织发展的贡献率 组织学习 团队学习 个人学习 时间 学习贡献率 图2 低效率的组织学习曲线 老员工带着知识离去 新员工开始 时间 工作能力 图3 高效率的组织学习曲线 工作能力 时间 前任离去的地方 学习型组织的培养 对未来的警觉程度对未来的认知程度对信息传递的程度对变化的调整能力 两公司学习型组织比较分析 能力要求 找准切入点 学习型组织建设的案例 靳州供电公司 把问题变成课题 百事可乐公司的行动学习 培养高级管理人才的行动学习项目 每期5天 由9位来自不同部门的主管参加 参加者都自带一个题目 如 如何为部门减少开支 怎样提高增长 等等 全学习班的人一起讨论 研究所有的项目 得出解决方案 并且CEO亲自参加 会后主管们回到岗位上执行这些项目 6天以后再回来开3天会总结 交流结果 GE公司如何实施 六西格玛 1996年 韦尔奇发动了企业史上规模最大的 领导者兼任教师的试验 六西格玛 全面推广项目 经挑选的15000名具有潜力的中层管理者 先经专家培训六西格玛的基础理论和工具 成为 黑带 全职教师 再被派到公司各个部门脱产两年 向30万员工传授并领导两万多个运用项目 他们与员工一起用这些工具发现和诊断问题 寻求优化流程和提高质量的解决方案 某咨询公司的 周五论坛 制度 浦发闸北支行营销部的 晨会 制度 莱钢的每日 周 一题 工作中的问题 深度汇谈制度 新加坡航空公司的 寻找最佳做法 的公开讨论习惯 概述 培训与开发的基本原则和概况第一节企业员工培训开发体系的构建第二节创新能力的培养第三节企业员工培训开发成果的转化第四节职业生涯的管理案例练习 讲义提纲 第二节创新能力培养 第一单元思维创新第二单元方法创新 本章主要应付选择 海尔以创新为灵魂的能本管理文化 企业如斜坡上的小球没有止动力就会下滑没有牵引力就会停滞不前 OECSST管理创新 文化力 品牌力 SBU持续创新的核心竞争力 海尔创新的体系 创新三原则创新的目标创造有价值的订单创新的本质创造性的破坏创新的途径创造性地借鉴和模仿 以创新三原则建立创新的体系该体系又表现六个方面 市场创新是目标 流程再造是活力 组织创新是保障 技术创新是手段 观念创新是先导 战略创新是核心 播种 扎根 结果 零距离 零库存 零运营资本 直线职能 矩阵结构 市场链 引进技术 吸收消化 计划经济 市场经济 社会主义市场经济 整合资源创新 多元化战略阶段 国际化战略阶段 名牌战略阶段 以创新的培训模式推进培训的效果 现场 互动 案例 即时 工作现场变为培训现场 将管理考核变为培训单将专业会变成培训会 以工作中出现的案例到现场即时培训 变老师 领导为教练将索赔单变为培训单利用各种培训形式 研讨会 成果发布会 小组会 现场培训 培养员工务实精神 案例培训 培养实战型人才 即时培训 培养员工解决问题的紧迫性和时效性 互动培训 碰撞出闪光的火花 训 培 现场 试点 第一单元 知识要求 创新能力的含义常见的思维障碍发散思维和收敛思维想象思维与联想思维逻辑思维和辩证思维 常见的思维障碍 习惯性思维直线型思维权威型思维从众型思维书本型思维自我中心性思维自卑型思维麻木型思维 发散思维与收敛思维 逆向思维法横向思维法颠倒思维法与收敛思维的区别思维指向相反作用不同 想象思维与联想思维 想象思维无意想象有意想象 再造型 创造性 幻想性抑制想象思维的障碍环境心理智能 想象思维与联想思维 联想思维 接近联想相似联想对比联想因果联想想象思维与联想思维的异同 逻辑思维与辩证思维 逻辑思维作用局限性辩证思维作用 第一单元 能力要求 发散思维训练收敛思维训练想象思维训练联想思维训练逻辑思维训练辩证思维训练 第二单元 知识要求 设问检查法智力激励法 设问检查法 特点适用范围 智力激励法 基本原则 自由畅想延迟批评以量求质综合改善限时限人 组织形式 主持人参与人记录员和会址 第二单元 能力要求 设问检查法组合技法逆向转换型技法分析型技法智力激励法 概述 培训与开发的基本原则和概况第一节企业员工培训开发体系的构建第二节创新能力的培养第三节企业员工培训开发成果的转化第四节职业生涯的管理案例练习 讲义提纲 第三节企业员工培训开发成果的转化 本章重要 什么是培训效果转化 会用 质量 确保内容针对性适用 方向 有效的学习管理愿用 数量 营造有利的转化环境 有用 培训成果转化的四个层面 依样画瓢的运用 记忆模仿举一反三 理解掌握融会贯通 联系使用自我管理 综合强化 培训转化的理论 同因素理论 学知识 强调相似环境下的模仿激励推广理论 学原则 强调不同环境下的使用认知转化理论 学原理 强调内化为能力和素质 能力要求 培训成果转化机制 环境支持机制 管理者同事受训者应用的机会技术 激励机制 双因素理论期望理论强化理论公平理论目标设定理论 培训成果转化的方法 重要知识点 注意案例可能性 建立学习小组行动计划多阶段培训方案应用表单营造支持性工作环境 注意事项 促进提高培训成果转化的技巧 关注培训讲师的授课风格培训技巧及相关内容在工作中能及时应用培训师建立适当的学习应用目标在课程中讨论在工作中如何应用建立合理的考核奖励机制 机构与讲师筛选和内部培训师培养 搜集机构名单 机构资质审评 机构能力评价 谈判 签订合作协议 入库 确立主题 审查课程大纲 小组面谈 试讲试听 签订合作协议 入库 确定资格标准 TTT培训 旁听学习 参与讲课 试讲认证 入库 选择培训师资 成功培训者的基本条件具备跨学科的学术素养具有良好的实践背景掌握系统的培训技能和人力资源开发技能有创新 合作 敬业的精神能够激扬文字 指点江山 代表良知 敢于批判 培训技术 培训方式的选择 教师控制学员控制知识传授问题解决讲讨练案例角色情景行动授论习分析扮演模拟学习 间接经验 讲授 个人经验 催化 方法的选择取决于 A 有多少时间可用 B 使用此种方法的经验 C 学习的目标 D 学员多少 E 环境和条件 F 培训的产出目标 概述 培训与开发的基本原则和概况第一节企业员工培训开发体系的构建第二节创新能力的培养第三节企业员工培训开发成果的转化第四节职业生涯的管理案例练习 讲义提纲 第四节职业生涯管理 本章重要 第一单元组织的职业生涯管理第二单元分阶段的职业生涯管理第三单元职业生涯的系统管理 对个人 对公司 深刻理解员工的兴趣 愿望 理想产生积极的心态 发挥更大作用了解员工的目标 根据情况安排培训引导进入工作领域 个人目标与公司目标统一使员工看到希望 从而达到团队稳定的目的 确立人生方向和奋斗的策略突破并塑造清新充实的自我准确评价个人特点和强项评估个人目标与现实差距 准确定位认识自身的价值 发现新的机遇 增强竞争力 职业生涯规划的意义 时间的职业生涯发展模型 职业生涯发展是一个时间的发展观 决定着人力资源的计划和发展 组织问题匹配过程个人问题 社会和环境 作为雇主的组织 职业的源点 作为职业选择者和任职者的个人 人事计划 职业选择 招聘 挑选 岗位分配 培训 成长和发展计划 早期职业问题 如何确立贡献面 岗位轮换 绩效评估 发展培训 解决求安稳和不闻不问的计划 中期职业问题 通用化 查找个人职业锚 继续教育 岗位再设计或岗位轮换 兼职工作 创造性任务 咨询 退休 更员 调配计划 后期职业问题 言传身教 发挥个人的经验和智慧 离职和退休 组织职业生涯管理的目标 实现员工的组织化实现员工发展与组织发展的统一实现员工能力和潜能的发展促进企业事业的长久发展 组织职业生涯管理的原则 利益整合原则机会均等原则协作进行原则时间梯度原则发展创新原则全面评价原则 组织职业生涯管理的任务 帮助员工开展职业生涯规划与开发工作确定组织发展目标与职业需求规划开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作职业生涯发展评估工作与职业生涯的调适职业生涯发展 职业生涯管理中的角色 组织最高领导者人力资源管理部门职业生涯委员会职业生涯指导顾问直接上级直接下级同级 员工的角色 n了解职业生涯规划方面的理论知识 明确自身所处的职业生涯阶段和开发需求 确定自身的职业生涯规划n表现出良好的工作绩效 这样 员工才会有在公司中进一步发展的可能 而反过来 职业生涯规划也有助于员工提高自己的绩效n主动从上司和同事 客户等信息源那里获得有效的反馈 从而清楚地认识到自己在工作中的优势及不足n主动了解公司内部有哪些学习活动 培训项目 通过自我评估 员工确定了自己需要的知识技能 需要主动收集公司内相关的教育培训信息n跟管理者开展有关职业生涯设计的面谈n与来自公司内外不同的群体进行接触 如专业协会 项目小组等等 管理者的角色 教练 管理者要明确公司的标准 明确工作职责 明确公司的需求 及时引导 纠正员工的行为 从而使得员工的职业生涯目标沿着公司目标的轨迹前进 评估者 对员工的职业发展情况作出评估 供公司 员工参考 推荐人 向员工推荐其他方面的职业生涯规划资源 比如公司的培训 业务研讨会等 还要向员工反馈有关职业生涯规划情况 适时向员工推荐不同的学习和提升机会 顾问 管理者应该能够向员工提供不同的职业生涯选择 协助员工设定自己的职业生涯目标 提供理论和实践方面的建议等等 企业的角色 制度的完善 职业信息系统和数据库制度 企业内部空缺职位的信息系统及企业内部各职位的任职资格要求数据库员工自我测评系统和数据库制度 构建完善的测评系统 提供多种测评工具 并针对每个员工的测评结果建立个人档案 记录每个员工的成长过程和职业发展阶段规范科学的职业发展培训体系制度 建立对主管人员 员工以及人力资源人员和内部培训人员的多方位培训体系多重职业发展路线以及岗位轮换制度 明确员工职业发展的多种路径 保证员工有多种选择 并且保证企业内部的员工岗位轮换员工职业生涯规划的监管制度 对各部门 各级管理人员以及员工在职业生涯规划过程中分配的权利 承担的责任和义务进行相应的管理和监督 机构的建立 建立专门的机构 规划员工职业生涯管理的工作 建立相应制度与程序 由人力资源部门具体执行 第一单元能力要求 组织职业生涯发展规划的制定职业生涯路径设计组织职业生涯管理的制度与措施 组织职业生涯发展规划的制定 为员工考虑新的或非传统的职业通道不同部门 专业和广为的职业通道得到拓展为所有员工提供均等就业与发展的机会注重员工个人发展需要的满足通过横向和纵向工作的变化而提供的在职培训来改善业绩确定培训和发展需要的方法 职业生涯规划决不是孤立的 职涯管理是整个HR管理体系规划中的有机的一部分 职业生涯路径的设计 传统职业生涯路径网状职业生涯路径横向职业生涯路径双重职业生涯路径 为员工提供一个多重的职业生涯路线 图1就是一个三重的职业生涯路径 个人PPDF的三个方向 组织职业生涯管理的制度与措施 建立职业记录及职业公告制度职业生涯发展规划方案的设计提供职业生涯发展通道组织职业生涯年度评审 注意事项 基于组织前途建立员工的职业发展愿景明晰组织职业生涯发展路径注重工作与职业的弹性化 第二单元 知识要求 分阶段的职业生涯管理 职业选择与职业准备阶段职业生涯早期阶段职业生涯中期阶段职业生涯后期阶段 施恩的职业生涯阶段理论美国著名的心理学家和职业管理学家施恩 EdgarH Schein 教授 根据人生命周期的特点及其在不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务 将职业生涯划分为九个阶段 成长 幻想 探索阶段 进入工作世界 基础培训 早期职业的正式成员资格 职业中期 职业中期危险阶段 职业后期 衰退和离职阶段 退休 进入工作领域阶段 成长阶段 早期职业确立阶段 职业生涯中期阶段 职业生涯后期阶段 衰退和离职 退休 阶段 个体成长及家庭具有周期 而对于职业生涯 从群体上考察 也有其周期和各阶段发展的任务 一般来说 职业生涯可以分为六个阶段 职业生涯的六个基本阶段P78 0 21岁 16 25岁 17 35岁 35 45岁 40 60岁 50岁以后 职业生涯阶段和职业生涯发展的任务 一 阶段角色任务 成长阶段 学生 求职者0 21 接受适当的教育或培训 以开发与学习 职业梦想 所需要的习惯和技能自我洞察自己的需要和兴趣 发现与发展自己的才干 知识与能力锻炼角色领悟能力 对自己的存在与存在状况做出判断 并做出初步的职业生涯方向选择查找有关职业和工作角色的机会 作出有倾向的学习计划寻找尝试行性工作和兼职工作的机会 测试 我合适干什么 以下列出详细的各阶段及其任务 职业生涯阶段和职业生涯发展的任务 二 阶段角色任务 进入工作领域阶段 组织新成员16 25 开始尝试进入社会并逐步建立技能学会找工作 学会衡量组织所提供的机会与自己的职业梦想是否匹配 学会处理梦想与现实不相吻合带来的种种问题学会与第一个上司 培训者相处 建立初步人际关系网尽快熟悉组织文化 尽快了解内情 一定程度上采用 圈子内 独特的语言 符号和行为模式 阶段角色任务 早期职业确立阶段 组织中的正式成员 寻求保护人 并与之建立良好关系学会应付第一项工作带来的成就感或挫折感根据领导与同事对自己工作的反应 根据组织提供的职业通路与发展机会 评价自己的工作能力 并评估自己所选择的职业是否正确学会应付各种复杂的人际关系调整态度与价值观 努力使之与工作相适应 如果调整失败 决定是庸庸碌碌混下去还是转到新的工作领域等 职业生涯阶段和职业生涯发展的任务 三 阶段角色任务 职业生涯中期阶段 管理者 咨询顾问 保持原有工作 继续专业钻研 保持技术权威 被提升或承担更大责任 离开组织 渐入佳境或开始面临问题处理自我发展 家庭发展带来的压力 并使之与工作协调起来在自己选择的职业领域内继续学习 保住自己的职位发展自己的职业绩效标准重新评估自己与保护人的关系 意识并评估职业锚并探讨其对自己未来前途的意义就是否作出新的职业作出决定 职业生涯阶段和职业生涯发展的任务 四 职业生涯后期阶段 40岁 60岁 领导人 非领导人 为组织作出贡献的人 咨询者 朽木 领导者 学会整合别人的努力 扩大自己的权威影响学会行使权利的技巧与技能学会处理组织内部或组织与环境之间的矛盾与冲突从主要关心自我 转到更多地为组织的长远利益服务学会承担保护人的角色 挑选与发展接班人处理好与家庭的关系 应付家庭各种变故 甚至要树立良好形象非领导者 坚持技术上的竞争力 保留自己的技术权威地位学会成为一名良师 学会怎样教徒弟发展所需要的人际和群体技能扩大和加深兴趣并拓展技术的广度和深度应付比较有能力的年轻成员对自己带来的职位威胁培养自身处理诸如面对应付子女独立 配偶死亡带来的家庭问题的能力了解如何合理安排生活 避免被工作所控制 阶段角色任务 职业生涯阶段和职业生涯发展的任务 五 衰退和离职 退休 阶段 老年者 进入的年龄十分不同 在兴趣 家庭 社会活动方面寻找新的满足源学会如何利用既有的技术或职业知识继续自己的 职业后生涯 学会接受权利 责任 被尊崇日渐衰减的新角色评估一生工作 结束职业生涯 阶段角色任务 职业生涯阶段和职业生涯发展的任务 六 第二单元 能力要求 员工职业生涯早期的组织管理员工职业生涯中期的组织管理员工职业生涯后期的组织管理组织对职业锚的开发 员工职业生涯早期的组织管理 相互接纳的表示1 新员工接纳组织有信号发出2 组织对新员工的接纳相互接纳过程中的问题与解决1 对新员工的第一次正面的实绩考察与测评2 尽早向新员工分配有其负责并有意义的工作3 达成双方的信任4 将建立起来的心理契约固化 员工职业生涯中期的组织管理 提拔晋升 职业路径通畅安排富有挑战性的工作和新的任务实施工作轮换继续教育和培训赋予员工以良师益友角色 提供适宜的工作机会改善工作条件和环境 增加薪酬福利实施灵活的处理方案 员工职业生涯后期的组织管理 做好细致的思想工作做好退休后的计划和安排做好退休之际的工作衔接 职业生涯的 三三三 理论 表1 1 精力渐衰 但阅历渐丰 经验渐多 逐步退出职业 适应角色的转换 输出自己的智慧 知识 服务 才干 进行知识的再输入 经验的再积累 能力的再锻造 输入信息 知识 经验 技能 为从业做重要准备 认识环境和社会 锻造自己的各种能力 主要任务 淡出阶段 退休前后 输出阶段 从就业到退休 输入阶段 从出生到就业前 阶段 输出阶段的三个子阶段 表1 2 再适应阶段的三种状况 表1 3 职业发展的 三三三 理论 图 2 组织对职业锚的开发 分配给员工以挑战性的工作 为其提供建立职业锚的机会帮助和指导员工寻觅职业锚指导员工确认职业锚和职业发展通道 施恩 职业锚 理论埃德加 施恩首先提出了 职业锚 careeranchor 的概念 一个人进行职业选择时 始终不会放弃的东西或价值观 一个人的职业锚是在不断探索过程中产生的动态结果 施恩根据自己的研究提出了五种职业锚 技术或功能型职业锚 管理型职业锚 创造型职业锚 自主与独立型职业锚和安全型职业锚 如表 2所示 施恩的职业锚理论 表 2 第三单元 知识要求 层次系统的内容过程系统的内容保障系统的内容1 思想建设2 组织建设3 制度建设 第三单元 能力要求 组织职业生涯系统化管理策略组织职业生涯系统化管理方法 组织职业生涯系统化管理策略 将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体加强员工需求与组织需求的有机结合加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统间的联系通过技能培训和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用提供各种工具和方法 让职业生涯开发系统更具开放性重视工作内容的丰富化及平级调动 不断发现和开发可转移的能力对职业生涯开发工作进行评估 改进和推广在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作 主要员工发展策略的目的 各种发展策略 资质与能力评价 正规培训计划 教练与指导 员工发展计划 在岗 岗位培训 潜力人才培养计划 发现有潜力员工尽企业所能进行培养与保留人才储备 对员工强项与弱点进行评价为进一步发展提供依据针对性改进措施 掌握员工发展愿望对员工进行指导以使目标现实 可行帮助员工制定发展计划关注主要发展指标的达成 在工作中及时反馈改进员工绩效对员工短 长期发展计划进行指导 借助课堂 计算机书籍以及电子网络等手段培养员工的专项或特殊技能 运用轮岗 短期挂职等手段培养员工使其特定技能得到培养 组织职业生涯系统化管理方法 以切实可行的活动对实施情况进行跟踪尽可能和其他管理活动向结合持续不断地进行交流与计划赋予管理人员培养人才的责任不懈地监督 评估和修改 公司 行业不同 采用的策略也不尽相同 百事可乐 联邦快递 基本聘用有经验者 故无需基本培训街区和固定销售 销售技能主要依靠实际经验积累一般管理技能 我们有强烈成功动机的员工 他们知道要学习和掌握什么 下一个工作是最好的发展机会 对核心领导技能的评价是唯一的发展措施 不提供正规培训 75 左右经理自行培养 故员工发展至关重要详细的工作流程人员管理与领导能力一般管理技能 组织有责任使员工了解工作职责并掌握工作所需技能与知识 工作对计算机以及相关流程和知识要求高经常在公司大学举办领导力及管理技能培训班以领导能力评价结果进行反馈并就如何改进实施指导 员工发展以及员工价值定位的原则 需发展资质与技能 学习职责 多重发展方式 知名公司的做法 教练与指导 Procter Gamble为新员工制定伙伴 Buddies 除新员工外 所有层级的经理人员均对员工发展负有职责 Hewlett Packard公司鼓励员工个人在组织内部寻找自己的非正式指导人 这对个人发展很重要对与女员工在寻找指导人方面提供特别具体的帮助 PepsiCo教练和指导是公司文化非常重要的组成部分 但没有制度规定 Disney 结对学习 pairedlearning 杰出者立为标兵 概述 培训与开发的基本原则和概况第一节企业员工培训开发体系的构建第二节创新能力的培养第三节企业员工培训开发成果的转化第四节职业生涯的管理案例练习 讲义提纲 一 单项选择题 26 85题 每题1分 共60分 每小题只有一个最恰当的答案 请在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑 46 实施 的企业在培训重点上更关注培养创造性思维和分析能力 A 集中战略B 内部成长战略C 外部成长战略D 紧缩投资战略47 技能水平不高 但智力水平和心理品质都不错的员工 其人力资源素质结构属于 A 发展型B 限制型C 衰退型D 学习型48 在学习型组织中 分权 的重要性体现在 A 形成多个自主管理的团队B 组织由愿景驱动C 组织是自主管理的扁平型结构D 组织要不断学习49 思维障碍对解决老问题并没有什么影响 A 直线型B 习惯型C 权威型D 自我中心型50 看到广告牌上的内容就想起使用广告中产品的情景属于 A 接近想象B 相似想象C 对比想象D 因果想象 b b c b a 一 单项选择题 26 85题 每题1分 共60分 每小题只有一个最恰当的答案 请在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑 51 在培训成果转化的