员工管理_如何制订及实施人才继任计划

如何制订及实施人才继任计划 主要内容 对人力资源管理的理解 对管理的认识与理解 流行美人才继任计划分享 主要内容 对人力资源管理的理解 对管理的认识与理解 流行美人才继任计划经验分享 亨利福特首先使汽车进入流水线生产状态 福特T型车 福特 我只想雇佣一双手 却不得不雇佣整个人 德鲁克 我们雇佣的是整个人 而不是一双手 经常会被问 人力资源六大模块 哪个模块更重要 员工 股东 客户 三者之间谁更重要 砌墙 是一个西方的传统版的教育故事 故事内容如下 有三个工人在砌墙 一个人经过此地 就问甲工人 你在干什么 甲工人说 我在砌墙啊 过路人又问乙工人 你在干什么 乙工人说 我在盖房子啊 问至丙时 丙很愉快地回答道 我正在盖一间教堂 这间教堂将成为村内人聚会的场所 所以我要仔细努力地完成它 这是我们经常讲给别人听的故事 我们的工作是在干什么 那么 请思考 人力资源管理的使命与价值是什么 SPCT HRM 战略为魂 结构效率大于运营效率 股东结构股权结构产业结构组织结构人员结构 结构效率 企业价值链 供 研 产 销 运营效率 资源优化配置 管理机制 绩效为本是人力资源管理各职能的协同目标 提高组织绩效 绩效为本的核心是组织行为调控 团队建设 组织凝聚力 有效的激励 提高组织绩效 通过社会化步骤构建企业文化 技术为器 形成你的人力资源管理方法论 建议 我的历程 入门阶段 人力资源六大模块 我的历程 初级阶段 人力资源价值模型 我的历程 向中级阶段过渡 现阶段 人力资源管理发展三个阶段 人事管理阶段 人力资源管理阶段 人力资本 知识资本 阶段 人力资源管理发展三个阶段 我的观点 技术发展阶段 组织管理阶段 经营管理阶段 关于提升人力资源管理影响力的建议 三驾马车 形象工程 政治运动 系统建设 关于提升人力资源管理影响力的建议 工作项目 常规型项目 改善型项目 战略型项目 关于提升人力资源管理影响力的建议 核心客户 老板 关注公司问题及业务问题 建立决策机制 很多问题并不是用专业来解决 关于提升人力资源管理影响力的建议 关键影响力 业务 业务部门主管的切肤之痛是什么 反复宣导 各级干部是真正的HR管理者 发展技术 提升干部人力资源管理能力 人力资源部门的实际生存状况 非人力资源的人力资源管理 课程大行其道 人力资源管理中出现的问题 很多都是人力资源之外的问题 或者说不是出在人力资源部 观点 每一个问题的解决 都有赖于逻辑上更高一个层次的问题的解决 主要内容 对人力资源管理的理解 对管理的认识与理解 流行美人才继任计划经验分享 组织管理钻石模型 人是生活在组织之中 因此组织的合理性 运营效率对人力资源管理的影响至关重要 组织管理对人力资源管理的影响 组织结构与岗位设置 职能职责 制度 流程 授权体系 人力资源规划 员工晋升通道 薪酬福利 绩效考核 人员招聘 员工培训 组织 人力资源 什么是管理 进一步探究 众说纷纭谈管理 通过别人完成工作 领导管人 流程管事 计划 组织 领导 控制 德鲁克 管理就是跟人有关的活动 管理过程有三个阶段 一是找到合适的人二是给合适的人安排合适的工作三是激励和领导他们去创造成果 建议 少组织 非人 多组织 管理技能 提升培训 建议 同时重新定义部门主管的职责 首先是人力资源经理 带团队 其次是行政经理 组织管理 第三是业务管理 专业管理 制订计划 行动与检查 授权 指导 拟订绩效期望 传达绩效期望 有效沟通 培训员工 基本管理技能 麦肯锡成功模式 成功 30 计划 50 执行 20 机遇 目标 要达到什么样的预期结果 时间 何时开始 何时完成地点 在哪里工作人选 谁是做这份工作的最佳人选程序 怎样完成工作标准 怎样衡量结果传达 怎样向有关人员说明计划 计划的7个因素 死死抓住干部管理这个关键环节 亦师亦友的关系 几乎每个企业都会谈到 干部是问题点 提升业务管理能力的途径是通过人 企业中人的核心是干部 建立完善的干部储备 干部观察 干部培养和提升的体系 HR对于业务实现情况可以从干部和人的角度进行评价 主要内容 对人力资源管理的理解 对管理的认识与理解 流行美人才继任计划分享 1998年5月23日诞生于佛山百花广场 流行美 2200家店铺 全国390个城市 2010实现营业收入近8亿 全国五个办事处 广州 成都 苏州 北京 武汉 全部员工近10000人 加盟商近600人 诚实正直 尊重事实 办事讲规则 回报凭价值 胜任本职 传承创新 怀抱梦想 脚踏实地 合作互信 实现共赢 企业核心价值 五年规划 2010 2011年 过渡期 以组织建设为中心 做好营销变革工作 以及上市准备工作 2012 2013年 生长期 以营销发展为中心 全面提高销售规模 同时稳固组织建设 2014年 收藏期 强化品牌意识 深化组织建设 为下一阶段的发展做好准备 企业远景 致力于成为美妆美饰领域中的领导企业 继任计划 successionplanning 也称 接班人计划 指通过有计划地培养和发展经理人员来提升组织在高级主管 板凳 上的实力 继任计划概述 流行美继任计划的目的引导高层管理层运用规范化的方法盘点 评估组织内部的领导人才 创建内部优秀人才库 培养更多 将来的 企业高级主管提升组织在因 人才保育 而产生的竞争力 确保领导层的连续性 并缩短填补职位空缺的周期为经理们提供机会在高级管理层前表现自己的潜力 为他们搭建职业发展体系保持经理人员的忠诚度 对企业的承诺和良好的绩效为人力规划 组织设计和人员发展 配置流程提供有价值的基础信息 继任计划对于流行美的重要性 流行美的业务遍及全国 发展速度迅速 且人才选拔主要以内部培养为主 因此继任计划作为干部的培养和储备机制对于流行美的可持续发展将扮演越来越重要的角色 继任计划体系与整个人力资源系统的连接 公司的策略目标和方向 人力规划 薪酬管理 培训管理 人才招募 绩效管理 职业生涯规划 继任计划 能力模型 知识 技能 特质 人力资源策略 组织策略确认 确定组织核心能力 1 确认关键职位清单 2 设计关键职位的能力模型 3 评估现任者和差距分析 4 制定现任者的发展计划 5 明确关键职位的继任侯选人 6 评估继任候选人 7 制定继任侯选人的发展计划 8 关键工作成果 公司业务状况 企业战略以及相应的组织和人力资源策略了解从业务策略明确组织的关键能力 继任计划涵盖的关键职位清单 关键职位的能力模型管理能力专业能力核心价值 关键职位的现任者与职位的能力模型之间的差距分析管理能力专业能力核心价值 关键职位的现任者的发展计划发展计划类型发展计划希望达到的目标 高层的支持 重视和参与 关键职位的继任者具体的职位名单具体的人员名单 关键职位的任职者与职位的能力模型之间的差距分析管理能力专业能力核心价值 关键职位的继任者的发展计划发展计划类型发展计划希望达到的目标 继任计划大致可以分成八大步骤 而高层的支持 重视和参与应致始致终地贯穿整个过程 继任计划细化流程图 继任计划管理流程 继任评估委员会 人力资源部 直线经理 对执行中的继任计划进行评估 企业策略和组织核心能力 1 确定需要建立继任计划的岗位 2 确定这些岗位的能力模型 对下属员工进行绩效管理 向人力资源部推荐高潜质员工 3 初步建立继任候选人名单 4 继任者候选人评估 转下页 继任计划细化流程图 续 继任计划管理流程 继任评估委员会 人力资源部 继任者导师 继任候选人 确定 调整候选人名单 指定发展教练 收集公司管理职位发展需求和机会 收集候选人个人资料 初评候选人的能力与绩效 讨论候选人的测评结果及发展计划 5 拟订候选人的发展计划 开发或购买候选人的发展课程 协调安排发展活动 明确个人的职涯规划 沟通确认候选人的发展计划 6 开展个人发展计划 7 监管和指导候选人的发展活动 协调制订继任者发展活动的预算 继任者候选人评估开始 提供候选人发展建议 人才继任计划 管理首先是一门实践 回顾 再建议 建