薛旭《赢在执行》精要.ppt

赢在执行 中国文化环境下完美执行的问题与障碍 主讲人 薛旭 2 行于易行 善胜者求之于势不责于人 超级执行力课程的八大内容 3 导言 中国需要超级执行力 三大现象与三大问题 4 中国企业的管理问题以及带来的企业发展结果 中国企业发展的特征 三大现象与三大问题 text text text source 从无序到有序制度与标准监督与奖罚行动与文化 从有序到自觉 从有限到无限 生命有限而事业无限 管向不管事管人不管钱管外不管内管制不管具管果不管过 现代企业经营的核心思想是 精心规划策略 严格行动管理 这实际上是现代企业管理的两个核心内容 战略管理与运作管理 战略支点决定效益 运作水平决定效率 它们构成了利润 策略 资源 行动设计 标准 方法 反馈 职责 企业以单元流程管理控制体系 企业核心战略体系 能力 效率 价值 效益 流程 目标 从企业管理的一般原理出发 分析企业 6 text text 两大失败案例 死亡的五星啤酒与丢掉300亿的联想杨元庆 7 曾是周总理亲定的国宴用酒的死亡之路 缺乏执行力支持的品牌扩张战略 输出品牌 发展联营 让联营厂按五星的质量标准生产产品 然后挂五星的牌子卖 交纳品牌管理费 最多的时候联营厂达到43家 收取一定数量的技术转让费 92年全国销售量达到60万吨 从管理角度看 管理五 六万吨产量的管理队伍一下扩大到管理60万吨规模 管理人员 技术干部肯定不够 管理人员断档 只好将干部迅速上提 班长提车间主任 车间主任提厂长 这种迅速上提 干部的工作内容超过了能力 为急于扩张 五星将北京华都啤酒厂并入 该厂100 都是国家贷款 从财务上 给五星背上了一个沉重的包袱 由于急于扩大生产 对华都厂管理换汤不换药 同样生产五星牌子的啤酒 口感还是不一样 在北京还有三环和玉泉山厂 都生产五星 四个厂啤酒四种口味 都供应北京联营厂彼此竞争激烈 由于内部混乱 一个过去的联营厂迅速发展 在93年夏天推出淡爽啤酒 利用小型啤酒送酒 逐渐占领了北京郊区 然后城区 工厂调整也导致市场断档 由于内部难以统一 没有明确的执行力度 1997年与亚洲策略公司合资 2001年被青岛啤酒兼并收购 五星啤酒厂1915民族资本兴办的第一家啤酒厂 1980年销售4万吨 80年代开始品牌输出 92年 60万吨 中国第一啤酒集团 2000年被青岛啤酒兼并 8 text text text 杨元庆的失败感言 350亿为什么会丢掉 9 text 执行力基础 为什么现在的执行力课程无法执行 中国缺乏把信送给加西亚的员工 text text text text 10 大学老师借钱300万 从事出版 亏损 然后 奋斗10年归还 准确系统的战略保证企业家选择正确的市场与采取正确的行动 能够把正确的行动完成 并且还能够享受生活 合理工作 积极生活 企业家与诈骗犯的差别 11 超级执行力体系 薛旭教授阐发执行力的三大原则六大系统和二个基础 12 一个伟大目标 执行失败循环 领导层无能为力 不予追究 缺乏策略说明 只制订奖励措施 弥漫无法完成任务情绪 优秀者离职 其余人放弃努力 深圳某集团 1995年融资累计10个亿 成立13家公司 世纪目标为100亿 实际破产 领导人被抓 金融诈骗判刑 13 第二部分 为什么中国需要超级执行力 14 text text text 中国人性研究 执行力的基础 15 text 执行的三种角色 text text text 16 人的三力与三性 text text text 中国企业难以长大的原因 oec 18 第三部分超级执行力体系 text text text 什么是执行与执行力 ibm总裁科斯特纳的观点 执行就是将战略 目标 策略 转化为行动 并对结果进行测量 执行力 就是企业将战略转化为行动 并实现和控制目标实现的能力 将公司战略转化为定质 定时 定量的行动 并且保证执行的能力 source 孙子论战 执行力的核心 古之所谓善战者 胜于易胜者 故善战者之胜 无智名 无勇攻 建立完美的执行体系 中国本土超级执行力 孙子兵法 善胜者之胜 无智名 无勇功 张瑞敏 简单的事情 坚持做好 就是不简单容易的事情 坚持到底 就是不容易 22 text 孙子的执行力的三大体系 目标 策略 人培训 监督 法令孰行 奖励 奖罚孰明 23 薛旭教授超级执行力的三大原则六大系统和二个基础 text text text 培训推动 text text 执行力案例 如何打败倭寇 倭寇 系日本失败军阀的家臣或者武士 从明中叶开始 侵犯中国东南沿海 倭寇武艺高强 擅长弓箭与刀法 40米东南沿海居民无法抵御而守备海防的湖南士兵也不愿意努力战斗 危害东南沿海30年的倭寇 明早有灭倭寇战略 但30年不成 没有执行力 3年之后 东南沿海无倭寇 25 鸳鸯阵是一个多兵种的战斗小队 由远程火器小队与近战小队组成 20 精选战术 针对倭寇的弓箭与倭刀 开发战术 作战时 倭寇进至一百步以内 军士听号令以鸟铳射击敌人 到六十步以内 则放箭 敌人若再进 由鸳鸯阵开始短兵冲杀 藤牌手负责抵御倭寇的重矢 掩护大队 每一藤牌手除藤牌外 尚有标枪二支 腰刀一把 敌人近前 掷标枪刺之 中与不中 敌必用枪挑拨 牌手乘势急取腰刀砍杀 狼筅用长竹所作 节密枝坚 中间夹以利刃 刃能刺人 短兵相接时 用以防御遮蔽本队 长枪不但比倭刀长 且比倭寇用的长枪长 战斗时 长枪先发制人 而盾牌与狼筅又使敌人兵器不能及身 同时 当长枪进刺不中的时候 短兵杀上救护 长短相卫 彼此相倚 26 text 戚继光 两选三练 text text text text text 28 text 针对倭寇的三类士兵 text text text 29 内容 战略之一 找到然后拖住敌人 text text 30 执行力的四个问题 目标没有市场支持 目标没有策略支持 策略过于简单 没有考虑竞争 策略缺乏模式细节设计 策略没有资源支持 策略超出资源可能 策略难度太大 资源无法适应 关键策略必须转化为若干个标准清晰的详细操作规范 关键策略要有一个详细的行动计划 对关键策略实施的管理 对关键行动的管理 形成从策略 行动 策略调整 目标的循环 发展民族汽车工业的几个问题 多次定出目标 汽车规划提出国产自主品牌占据50 的份额 跨国公司计划在中国扩大销售计划 31 执行力的六化 text text text text text text 32 构建在执行力上的转型 格兰仕 1979年10月1日 桂洲羽绒制品厂 正式投产 当年创产值46 81万元 实现利润3 68万元 揭开格兰仕历史性第一页 1983年 兔毛 兔毛茄克荣获国家外经贸部 出口产品 品质优良 荣誉证书 率先取得产品出口 合资 代理自主权及羽绒制品出口免检资格证 1985年5月 桂洲羽绒制品厂更名为 桂洲畜产品及工业公司 1991年 格兰仕荣获 中国乡镇企业十大百强 荣誉 完成年产值1 35亿元 实现了 亿元工业区 的办厂目标 1992年3月 产品结构调整 从轻纺工业转移到家电产品 1992年10月 投资300万美元引进日本松下90年代国际先进水平的微波炉生产流水线及生产技术1993年 微波炉试产一万台 并投放市场 格兰仕是全球最大的微波炉制造中心 2002年微波炉产销量1300万台 国内市场占有率达70 全球市场占有率超过40 其中欧洲突破45 拥有总资产90亿元 资料 中国经营参考 33 低成本循环 强化优势效应 根据价格 确定保本点 低价格赢得市场 实现低价格赢利 更大市场进一步推低保本点 34 总裁观点 我不断提升保本点 我想 没有几个企业会跟我们这样打下去的 格兰仕销售策略与执行 大幅度降价有战略考虑的 全年利润计划是8000万元 1亿元 测算低价位下的保本点是200万台 确定1997年的产量目标是250万台 国内厂家只要产量达不到180万台 国外企业达不到200万台的产销量 是亏本 1998年 我们的目标产量是400万台 保本点是300万台 在城市 买一赠三 或 买一赠四 引起新闻界炒作 2003年空调 买一送一 2800元空调 送2888元手表20亿杀入空调产业 制定详细严格的操作规程 大规模采购 外包 降低成本 实行严格的计件生产用低价格充实生产线通过低价格外包服务 免费获得生产投资 简化设计强调内在部件的通用性 同时 覆盖多个国家 在宣传上没有大规模的形象广告宣传 而是采取引导性方式 在全国各地的主要报纸上开设专栏 介绍微波炉的知识 菜谱 消费指南 35 确定 品牌 效率的核心优势 针对优势的良性循环 建立目标分解与保本点计划 分解目标 建立策略保证体系 围绕目标 展开流程与规范设计 形成模式 培训与灌输 形成能力与文化 建立监督淘汰激励机制形成 能力 36 第四部分 行于易行 37 我们需要什么目标目标应该大还是小目标应该怎样分解目标应该怎样评估目标制定的基本原则是什么 不要被假象蒙蔽了眼睛 虚假目标或者结果的发现 策略 定向改变力量执行 调动力量 确定与安排行动流程 群体完成的系列动作动作 改变标准的最根本单位 行于易行系统 这是企业的战略目标 是企业将要实现的重大目标或者状态的变化 策略目标是终极目标的基础 当一个远景目标很大的时候 我们就必须把一个长远的结果性目标转变成在不同阶段的策略性目标 换句话说 把一个从长期来看要实现的宏大目标 转成在目前这种现状和条件下 能够实现的短期的策略性目标 策略性目标主要包含两大类 1 日常运行和维持目标 2 年度重大的战略性目标 阶段性策略目标 有些是结果数字目标 有些是因素目标 但是这些目标 都需要转化为战术性的因素目标才能实现 行于易行是基础 目标与策略 企业制定目标的三个步骤 这个目标本身是实现企业根本目标所必需的这个目标是可以被实现的 结果目标 比如说销售收入是多少 利润是多少 策略目标 对结果有影响的过程目标 或者是因素目标 为实现销售收入增加这个结果目标 我们需要开发多少个网点 需要推出几个新产品 这就是一个策略目标 我们希望某一个员工完成多少销售收入 或者是开发出多少成果 这是一个结果目标 什么人能够从完成这个任务呢 我们就需要一个素质目标 比如说大学毕业 比如说工作五年以上 有丰富的工作经验 这些要求 其实就是策略目标 目标的分类和标准 40 text 目标是可以执行的目标 把过了保修期汽车的到站服务率提高到80 知道我们现在目标是多少 一次服务满意率达到90 价格可接受率达到70 顾客沟通率达到100 价值创新新增顾客价值2000员 800用户一个人天 打20个电话 600个电话 1 25人 监督人员抽样调查100人 企业究竟要干什么 要实现什么 要在社会中达成什么目标 把终极目标变成若干个三到五年的阶段性目标 也就是中期的发展规划目标 即阶段性目标 根据年度环境 确定一个可以实现的 同时能够保持优势的战略目标体系 这个目标的核心主要有两点 1 这个目标对长期战略目标有贡献 2 这个目标是能够实现的 这个目标分解系统 要把公司的远景目标变成一个阶段性的战略目标 再把阶段性的战略目标变成年度的战略目标 最后在职能部门和不同层次的组织机构之间进行层层分解 变成月度 周 或者是日的不同层次不同岗位战术性目标 不同岗位的管理干部应制定自己的目标 比如说 公司高层经理应该制定战略目标 这个部门经理要制定支持公司战略目标的部门目标 而部门的下属员工要制定自己的岗位目标 并且还要把自己的岗位目标变成每月 每周 每天的战术性目标 目标的一个突出要求就是规范 所有的目标都应该用相同的语言或数字单位来表示 从而使目标可以比较 分析 互相支持 企业构建的目标规划体系包含六大目标系统 海尔的目标制定体系 品牌业绩素质目标 text 短期与长期结果与过程数字业绩与素质有形与无形 text text text 43 text 德鲁克目标管理六原则与海尔目标体系 text text 短期与长期结果与过程业绩与素质有形与无形绝对与相对 text text text 从根本上讲 策略是企业实现目标的核心方法选择 而实现策略则需要完成企业执行策略的能力构建 而能力从根本上是资源以及如何运用资源的知识 而资源运用是人力资源的判断与招聘 因此从资源角度出发进行分析 可以确定企业的策略安排 战略是有品质的 而这个品质需要每一位员工在工作岗位上的工作规范和工作标准来保证的 所以执行力需要把大的目标变成策略性目标 变成因素性目标 最后要在策略层上得到体现 这种策略一种是职能策略 另一种是工作岗位的规范策略 策略计划体系包含的两层次内容 45 执行目标策略的设计体系 流程是为实现目标作用于目标物体上的系列由人与机器完成的系列动作 为达成目标而进行的工作过程 过程本质就是动作 岗位 动作 设备动作知识 46 text text text text text text 达到目标与标准的流程设计 运作管理四个基本内容 行动设计的5w3h1v 49 泰勒的科学管理四原则与pdca循环 将例外工作规范化的循环 规范 计划 行动 检查 泰勒的科学管理四原则 50 text 过去二十年流程再造的趋势与特征 text text text text 51 行动模式设计的5w3h1c 52 内容 接触设计 建立消费者行为分析的两大方面 本能文化欲望收入 如何收集信息如何决策怎样购买在那购买什么时间购买生活时间结构 开业仪式 谁参加 政府采购 代表企业参加 负责人是谁各项工作负责人是谁 多少人参加 成本人均 执行流程的细节设计请柬的发送途径是什么 目标监督与实施控制 基本流程与途径 接近顾客的途径 执行案例分析 audi行动模式设计的5w3h1c 关键流程 找到城建市长邀请参加 谈什么 办公室主任 负责人是谁各项工作负责人是谁 直接联系 怎样与他沟通 说服他参加 间接联系 珠海与南宁兄弟城市关系 两个市长有没有关系 我们的员工与他们的饿领导有没有联系 我们分析 我们在广西合作伙伴有没有关系 55 text 如何构建接近途径 5t 目标 自我名义 邀请的主题 联系的途径 电话上门传真 工具 56 第五部分 行于会行 57 人的选拔 人的使用 人的激励资本的获得 以及资本获得的成本 价值创造性知识 管理与技术 培训淘汰晋升 行于会行系统 行于会行 建立全面沟通与培训体系 了解是一项系统工程 在企业的发展中不断地向领导者提出新的挑战 全面了解企业还包括一项最重要而又最容易被忽视的细节 那就是了解领导者自己 沟通毋庸置疑 在执行过程中 沟通是至关重要的环节 就好像前文中提到的游戏 第一个表演者总认为自己的表演已经到位了 别人应该明白 事实上别人却并不明白 假设在游戏中能允许重复地表达和语言的交流 最后的结果一定会少许多悬念 作为游戏而言不够精彩 但在工作中 却是举足轻重的 所以管理者推行执行文化时 不厌其烦是最有效的态度 而且能起到 磨刀不误砍柴工 的效果 另外 沟通的过程中应该尽可能地采用客观的数据 而不是空洞的套话 因为哪怕是同样的文字也会因为个体的不同在理解上产生差异 资源系统和能力系统具不具备所需知识 能不能够达到一个体系 如果不能够完成 需要什么样的资源体系 汽车4s店在很短的时间招聘了很多人 但是这些人员缺乏汽车专业知识 那么企业就必须安排资金 为他们提供培训 在培训的过程当中 我们要按照一种实战性的培训进行推动 而不是简单进行理论的培训 这样才能顺利地开展各项工作 行于会行 资源和能力系统是执行力体系的关键要素 60 内容 能力定义 让事物发生定向改变的力量 text text 61 执行力的3大关键资源 领军人物 执行人员 操作模式操作工具 62 第六部分 行于必行 63 建立系统的检查监督体系追踪与检查是执行的核心工具 如何建立检查体系如何降低检查成本如何保证检查的准确性 及时表扬的意义与作用基本薪酬的作用给予执行者超出寻常的奖励建立激励完整的体系立足企业文化的建设考虑激励 行于必行 建立针对目标的独立检查与激励体系 企业任务的按时完成 必须要有一套有效的监督系统 公司领导要通过构建一个完整的监督体系 保证监督得到有效的落实和执行 我们一定要注意 监督和检查不仅仅是为了要求员工去工作 还要求员工去提高工作能力和水平 因此 怎么进行监督和检查 怎么构建监督检查体系 怎样能够形成完整的检查方法 这些都是我们在系统当中必须解决的问题 海尔在目标系统中 特别提出了书证材料的设计与安排 具体来说就是某一目标完成后 有没有一个能够证明完成目标的书面化的成果 并且可以被检查 此外 海尔还安排构建了一个目标检查系统 正式确定目标的严肃性 安排专人进行目标检查 建立规范的检查系统与分析系统 从而动员大家高度重视目标的实现 行于必行第一 监督系统是执行力核心 一个小小的改变 跟进 许多领导者常常宣称 我们的员工是我们最重要的资本 但实际上 很少有领导者能够对人员配置工作给予足够的重视 他们和他们的组织根本不知道自己需要设置什么样的工作岗位 当然也就更无从判断自己应该选拔什么样的人才 人员的配置是领导者绝不能托付给他人的工作 跟进 及时奖惩与调整策略制定以后 很多公司都是由于没有及时跟进而白白浪费了很多很好的机会 在这一点上 我曾呆过的一个公司给了我切身体会 那个公司的行政工作以前并不受重视 对于一些工作任务的分配 总是会上没入反对 会后没人理睬 后来公司换了一名行政副总 他上任后 没有雷厉风行地出台许多政策 只是做了一点小小的要求 他在会上把需要解决的问题落实到每个部门和责任人员 然后让与会者在会议纪要上签字 第二次会议的时候先谈上次会议决定的执行情况 有了这种跟进模式 行政决议的执行力度在企业内部大大增加 及时跟进 跟进的效果出来以后 领导者要做的便是及时的奖惩 以确立文化氛围与基调 干与不干一个样 干好与干坏没区别的后果是什么 相信每个中国人都心里有数 霍尼韦尔的总裁兼ceo拉里说 要建立行之有效的执行文化 其中最重要的基础是将员工的业绩与奖励直接联系起来 并使这种联系变得透明 67 检查 提出问题 提出执行方案 提出检查的方法 王永庆的午餐会 小心得胃病 对比目标分析偏差 负偏差 原因正片差 创新 责任落实原因落实方法落实体制落实 针对目标不动摇 是一个目标保证系统是一个系统修正系统 是一个追求卓越系统 检查的原则 海尔的检查原则 69 内容 两大检查两大系统 text text 内容 text text 70 三大检查手段 text text 专职检查领导抽查 71 自查 互查 问题的独立调查 检查与领导抽查 海尔的检查系统 质量管理事日清的核心内容 为做好 日日清 工作 我公司编制了人手一册的 质量缺陷责任价值手册 详细 具体地规定了各岗位的职责 各事项的奖惩数额 并采用质量价值券的形式 对发现问题者当场发给红券予以奖励 对问题责任者发给白券予以处罚 清理对将其填入 3e卡 月终总兑现 72 建立清晰的检查程序 海尔四步九程序 现场日清操作规范 员工自清 班长考核 车间主任审核 分厂领导审核车间 公司审核分厂 text text 管理干部的日计划表 生产车间的班前工作布置会 解决问题的环节 73 现场巡捡日清 保证质量的根本措施 过去国际标准今天标准 text text text text text 74 海尔的日清已经发生了很大变化 早期海尔从日清三个表出发 进行全方位控制 后来在形式上逐步发生变化 形成目前的表格加现场日清栏体系 建立检查工具 日清三张表与现场控制四个栏 75 建立检查形式 6s大脚印 日清的具体形式 text text text text text text 抛弃不必要的东西 按顺序摆放零部件 保持工作现场洁净 保持个人清洁 遵守车间纪律 76 针对例外问题的职能日清 针对额外难题的5w3h1s 何项工作发生了什么问题 问题发生在何地 问题发生在什么时间 谁是责任者 甚么原因 技术与工艺原材料责任心 同类问题还有多少 造成多大损失 如何解决 有无安全问题与隐患 5w 3h 1s 77 内容 检查体制的两大系统 text text 78 工作价值与满意标准 建立能力导向的问题控制与管理系统 建立问题发现机制 鼓励投诉中心 建立投诉登记反馈制度与等级处理制度 建立能力管理与分析体系 建立淘汰制度 加强问题解决能力 行于必行 激励系统的重