员工管理_酒店员工绩效管理培训教材

第六章酒店员工绩效管理 主要内容 第一节绩效考评认知第二节酒店绩效考评内容及流程第三节酒店绩效考评方法第四节酒店绩效考评面谈第五节酒店绩效考评结果应用 第一节绩效考评认知 一 绩效考评的概念二 绩效考评的功能三 绩效考评的三个重要认知四 酒店员工绩效考评系统五 影响员工绩效的因素 绩效考评 performanceappraisal 又被称为绩效考核或绩效测评 是针对酒店每个员工所承担的工作 应用科学的定性与定量的方法 对员工工作的实际效果 数量 质量 成本费用 及其对酒店的价值贡献进行的评价 一 绩效考评的概念 二 绩效考评的功能 激励士气 论功行赏 解决问题 人力发展 意见沟通 前程规划 绩效考评六大功能 绩效考核好处 对个人 1 满足职业发展需要2 完善个人能力3 获得成就感 绩效考核好处 对酒店 1 更好地实现业绩2 制定科学可行目标3 提高员工积极性 引入绩效考核之前的思考一 没有考核是不能的 但是考核不是万能的 三 绩效考评的三个重要认知 请先确定以下两点 关键点1 对绩效考核设置正确的期望值 关键点2 两条腿走路 考核和管理并行 引入绩效考核之前的思考二 因为什么而考核 给员工鼓劲 还是熄火 您在使用 缺陷管理 吗 小心啊 各工作岗位缺陷扣分分值计算表 说明 一 月度奖金扣分值计算公式 每1奖金系数每分扣分值 分档 扣分数 岗位奖金系数二 以上扣分值以直接法计算而不是按累进法计算 例 某员工奖金系数为1 5 某月考核后应扣6分 则该月应扣奖金为 30 6 1 5 270 元 两熊赛蜜 绩效考核大不同 黑熊和棕熊喜食蜂蜜 都以养蜂为生 它们各有一个蜂箱 养着同样多的蜜蜂 一天 它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多 黑熊想 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的 访问量 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来 蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量 每过完一个季度 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 同时黑熊还设立奖项 奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛 它只是让蜜蜂比赛访问量 棕熊想 它认为蜜蜂能产多少蜜 关键在于它们每天采回多少花蜜 花蜜越多 酿的蜂蜜也越多 它直截了当告诉众蜜蜂 它在和黑熊比赛看谁产的蜜多 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统 测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量 并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度 重奖当月采花蜜最多的蜜蜂 如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月 那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 一年过去了 两只熊比赛的结果是 黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半 对团队采用了不同的绩效考核手段和激励机制 收到的效果也完全不同 绩效大不同 考核内容无法反应考核目标采用最贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内部竞争奖励面过窄 并且过于单一 考核内容有效反应考核目标采用最合适的考核系统每天都有业绩看板鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工 和团队的总业绩 引入绩效考核之前的思考三 考核中一旦出现问题谁的错 老板 这HR是怎么搞的 中层经理 都怪HR不配合 HR人力资源部 冤枉啊 人力资源部门在考核中是做什么的 写制度的 收表儿的 打分儿的 警察 救火的 HR是什么的缩写 HumanResources还是什么的缩写 FIREHOSEREEL消防水龙 绩效考核中的职责分工 HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督考核系统的实施评价考核系统的有效性考评结果的运用 各业务部门管理者制定本部门员工绩效目标为员工提供绩效反馈填写评分参与规划在岗员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈 人力资源角色定位 构建伙伴关系 人力资源 业务管理 共享业务结果和管理员工的职责 四 酒店员工绩效考评系统 问题 行为标准员工不清楚标准标准不为员工接受 绩效后果后果不足以鼓励员工采取期望的行动 技巧员工不知道怎样做 阻碍身体 精神及感情的局限被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事 反馈无反馈或无效反馈 五 影响员工绩效的因素 做 好 继续做 正面鼓励 被鼓励 做 坏 只好不做 逃避不想要的结果 不做 好 不做了 坐享其成 不做 坏 只好做 负强化 被威胁 做 无反应0 可做可不做0 消解 dissolve不做 无反应0 可做可不做 消解 反馈的几种情况 第二节酒店绩效考评内容及流程 一 酒店绩效考评内容 工作能力评价 体能 知识 智能 技能 工作业绩评价 工作效率 效果 工作态度评价 纪律性 积极性 主动性 敬业精神 团队精神等 组织目标分解工作单元职责 绩效计划 活动 与员工一起确定绩效目标 发展目标和行动计划时间 新绩效期开始 绩效实施与管理 活动 观察 记录和总结绩效 提供反馈 就问题与员工探讨 提供指导建议时间 整个绩效期间 绩效反馈面谈 活动 主管人员就评估的结果与员工讨论时间 绩效期间结束时 绩效评估 活动 评估员工绩效时间 绩效期结束时 绩效管理循环 评估结果使用 员工发展计划 培训 薪酬调整 奖金发放 人事变动 绩效管理系统大流程图 二 绩效考评的流程 制定考核计划 确定考核标准 设计考核方法 培训考核人员 实施绩效考核 绩效考核结果的分析与评定 考核结果的运用 对员工绩效考评的候选人有以下几种类型 直接上级直属下级平级同事被考评者本人客户 案例 广州三寓宾馆全面质量综合考核 P155 第三节酒店绩效考评方法 一 常用绩效考评方法二 酒店员工绩效考评方法三 酒店员工绩效考评常见的偏差与改进 中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标 与国际接轨 ManagementByObjective MBO目标管理 KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标 BalanceScoreCard BSC平衡计分卡 一 常用绩效考评方法 ManagementByObjective MBO目标管理 1954 美国管理大师彼得 德鲁克 PeterF Drucker 于1954年在其名著 管理实践 中最先提出了 目标管理 的概念 他认为 管理者应该通过目标对下级进行管理 当组织最高层管理者确定了组织目标后 必须对其进行有效分解 转变成各个部门以及各个人的分目标 管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核 评价和奖惩 关键业绩指标 KPI 的制定方式 第一步 开发业务 价值树 价值 树 ROIC 第二步 确定影响大的 关键业绩指标 第三步 将 关键业绩指标 分配给有关经理 第四步 确立关键具体指标 影响巨大的 关键业绩指标 对效益敏感性高与基准相比有相当大变化的潜在能力 落实到人的 关键业绩指标 总裁 经营副总裁 经营副总裁 部门经理 具体指标 000102 举例二 第一步 开发业务 价值树 资本投资回报 利润 品牌 销售收入 成本 文化 品质 举例二 潜在可能的 关键业绩指标 营业额 客房入住率 员工 顾客设计 宣传 产出率 人力原材料 价值形象 素质能力 培训 考核知识 技能 第二步 确定影响大的 关键业绩指标 举例二 潜在的 关键业绩指标 在百种指标中筛选 客房入住率餐厅营业收入成本控制人力投入库存数量顾客满意度员工满意度资金回收 根据变化影响情况 确定关键业绩指标 15 4 12 9 9 17 10 12 选定后分别交给有关经理去执行 第三步 将 关键业绩指标 分配给有关经理 举例二 营销部客房入住率餐厅营业收入顾客满意度 人力资源部员工满意度人力投入 采购部成本控制库存数量 财务部资金回收成本控制 月度 季度1年度 报告频率 每日 第四步 确立 关键业绩指标 餐厅营业收入 人均消费提升10 顾客增长率6 出品创新50 销售技巧50 一季二季三季四季100 80 80 100 举例二 强调附加推荐 每月1次销售培训 每月更新菜谱 每月推出3个新菜 强调适合消费 说明性目标 平衡记分卡 BalancedScoreCard BSC 财务类偿债能力 营运能力 盈利能力 发展能力 客户类市场占有率 品牌知名度 客户满意度 投诉率 学习与发展劳动生产率 培训计划完成率 技术创新能力 内部运营类产品退换货率 新产品研发周期 工作计划完成率等 远景与战略 建立关键成功因素与绩效指标举例 企业发展目标和策略 提高净资产回报率 提高企业盈利水平 提高资产利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的财务结构 提高市场份额 提高经销商满意度 提高最终客户满意度 建立良好的企业和品牌形象 提高客户盈利 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力 提高客户关系管水平 提高供应链管理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高职能管理水平 持续提高员工技能水平 创建企业文化 提高员工满意度 提高应用系统的应用水平 提高整体劳动生产率 一 等级评定法 等级评定法是按被考评员工个人工作绩效的优劣程度 通过比较确定每个人的相对等级或名次 所以又称为等级排序法 即排出全体被考评员工的绩效优劣顺序 二 酒店员工绩效考评方法 二 关键事件法 criticalincidentmethod 记录与员工工作绩效密切相关的关键行为 用被考核者所获得的关键行为总分数来评价工作绩效的方法 关键事件的特点 好坏兼有突出具体性描述客观性 关键事件描述一般包括以下四个方面 导致事件产生的原因和背景员工特别有效或多余的行为关键行为的后果员工自己能否支配或控制上述结果 记录关键事件的STAR法 situation情境 action行动 Target目标 Result结果 三 强制分布法 forceddistributionmethod 按 两头小 中间大 的正态分布规律 先确定各等级在总数中所占的比例 然后按照每人绩效的相对优劣程度 强制列入其中的某一等级 用于人数不多 工种较单一的员工 先列出评估因素 在每一评估项下 列入最优与最差 次优与次差 直至排完 交替排序法 alternativerankingmethod 将每一评估因素项下的每一位评估者与他人一一对比 好于记为 不好记为 用于人数不多的场合 四 配对比较法 pairedcomparisonmethod 五 目标管理法 ManagementbyObjectives MBO 目标管理法 是依据组织预定的管理目标 对管理者及员工的绩效进行检查 考核 评估的方法 基本程序 1 目标设定 2 绩效计划 3 绩效考评 4 反馈 目标管理流程图 目标制订 目标执行 目标评价 目标反馈 六 评语法 评语法 考核人撰写一段评语对被考核人进行评价的方法 评语内容一般包括 被考评者的优点与缺点 成绩与不足 潜在能力 改进的建议及培养方法等 优点 简单灵活 省时省力 反馈简捷缺点 属于定性描述 难以相互对比 三 酒店员工绩效考评常见的偏差与改进 1 晕轮效应 光环效应 2 优先效应 首因效应 3 近因效应4 居中趋势5 个人好恶6 偏松或偏紧倾向 课堂任务 寻找著名酒店 酒店管理集团绩效考核案例资料 对资料进行取舍 梳理 制作ppt 进行课堂展示交流 第四节酒店绩效考评面谈 一 绩效考评面谈的意义二 绩效考评面谈步骤三 考评面谈技巧 一 绩效考评面谈的意义 肯定成绩 指出不足 制定绩效改进计划 为员工的职业能力和工作业绩的不断提高指明方向 讨论员工产生不足的原因 确定下一考核周期的各项工作目标及考核指标 将考核面谈信息反馈到人力资源部 可根据实情酌情修正考核结果 二 绩效面谈的步骤 三 考评面谈技巧 汉堡 原则HamburgerApproach先表扬特定的成就 给予真心的肯定然后提出需要改进的 特定 的行为表现最后以肯定和支持结束 不太好的消息 好消息 认识同理心 同理心是指正确了解他人的感受和情绪 进而做到相互理解 关怀和情感上的融洽 同理心就是将心比心 同样时间 地点 事件 而当事人换成自己 也就是设身处地去感受