招聘面试_招聘基础与招聘计划培训课件

第二章招聘基础与招聘计划 2 1影响招聘的因素分析2 2招聘工作的前提2 3招聘工作的基础2 4招聘计划 招聘什么 样的人 招不招 招多少 如何吸引 应聘者 怎么选择 合格的人 合理的 人力资源规划 科学的 工作分析 灵活的 招聘策略 有效的 面谈考核 人力资源规划是前提 工作分析是基础 招聘策略是保证 面试考核是关键 人才测评是工具 2 1影响招聘的因素分析 招聘成功的关键 人力资源怪圈 招聘选拔中的新挑战 不易获得合适的侯选人实际的工作表现与面试的表现不一致录用的人员与职位要求不符或者与公司的文化不能融合人员流失过快招聘成本太高 影响招聘的因素 内部因素 企业性质 企业的发展战略 企业文化和企业形象 企业人事政策 岗位要求 外部因素 宏观经济形势 招聘单位所在的地区 所要招聘的人员类型及劳动力市场人才供求状况 竞争对手的综合实力及其人力资源政策 一些相关的政策和法规应聘者个人的资格与偏好 企业招聘管理的几大核心问题 招聘计划性不强 招聘计划统筹性不强 无统一规划 招聘计划未考虑中长期用人需要 缺少供求及渠道分析 招聘过程不够规范 招聘过程中有关部门之间责任不清 面试的方法和技巧不够 无法有系统地发掘所需人才的材料 招聘渠道比较单一 招聘后续工作不得力 没有同化新人措施 自生自灭 试用期考核流于形式 缺少对招聘过程中的检讨和反馈 招聘中出现的新趋势 在当今的人力资源管理实践中 招聘已发生了一些新的变化 具体表现在 1 基于战略的员工招聘 2 招聘的专业化倾向 3 招聘管理的e化 4 招聘工作的职能化 5 招聘渠道和方式的多样化 2 2招聘工作的前提 前提 人力资源规划 是指根据企业的发展规划 通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计 对职务编制 人员配置 教育培训 人力资源管理政策 招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划 人力资源计划是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程 人力资源计划的主要内容 1 总计划 人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则 总方针 总目标 2 职务编制计划 陈述企业的组织结构 植物设置 职务描述和职务资格要求等内容 3 人员配置计划 人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量 人员的职务变动 职务人员空缺数量等 4 人员需求计划 通过总计划 职务编制计划 人员配置计划可以得出人员需求计划 需求计划中应陈述需要的职务名称 人员数量 希望到岗时间等 5 人员供给计划 人员供给计划是人员需求计划的对策性计划 主要陈述人员供给的方式 人员内部流动政策 人员外部流动政策 人员获取途径和获取实施计划等 6 教育培训计划 包括教育培训需求 培训内容 培训形式 培训考核等内容 7 人力资源管理政策调整计划 计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因 调整步骤和调整范围等 8 投资预算 上述各项计划的费用预算 人力资源计划的步骤 1 制定职务编写计划 2 制定人员盘点计划 3 预测人员需求 4 确定员工供给计划 制定方案 5 制定培训计划 6 制定人力资源管理政策调整计划 7 编写人力资源部费用预算 8 关键任务的风险分析及对策 9 评估人力资源规划 1 制定职务编写计划根据企业发展规划 综合职务分析报告的内容 来制定职务编写计划 编写计划陈述企业的组织结构 职务设置 职位描述和职务资格要求等内容 制定职务编写计划是描述企业未来的组织职能规模和模式 2 人员盘点计划根据企业发展规划 结合企业人力资源盘点报告制定人员盘点计划 人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量 人员的职务变动 职务人员空缺数量等 制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成 人力资源信息应该包括以下方面 个人自然情况录用资料教育资料工资资料工作执行评价工作经历服务与离职资料工作态度安全与事故资料工作或职务情况工作环境情况工作或职务的历史资料等等 3 预测人员需求根据职务编制计划和人员配置计划 使用预测方法来预测人员需求预测 人员需求中应陈述需求的职务名称 人员数量 希望到岗时间等 最好形成一个标明有员工数量 招聘成本 技能要求 工作类别 及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表 对人力资源预测应注意那些问题 1 企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用 2 市场上人力资源的供求状况和发展趋势 3 本行业其它企业的人力资源 4 本行业其它公司的人力资源概况 5 本行业的发展趋势和人力资源需求趋势 6 本行业的人力资源供给趋势 7 企业的人员流动率及原因 人力稳定性 如计划内更替 辞职和辞退的结果 人员流失 跳槽 8 企业员工的职业发展规划状况 9 企业员工的工作满意状况10 市场需求 产品或服务质量升级或决定进入新的市场 产品和服务的要求11 培训和教育 与公司变化的需求相关 12 为提高生产率而进行的技术和组织管理革新13 工作时间14 预测活动的变化15 各部门可用的财务预算 4 确定员工供给计划 制定方案 人员供给计划是人员需求的对策性计划 主要陈述人员供给的方式 人员内外部流动政策 人员获取途径和获取实施计划等 通过分析劳动力过去的人数 组织结构和构成以及人员流动 年龄变化和录用等资料 就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况 预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动 退休 淘汰 升职以及其他相关方面的发展变化情况 5 制定培训计划为了提升企业现有员工的素质 适应企业发展的需要 对员工进行培训是非常重视的 培训计划中包括培训政策 培训需求 培训内容 培训形式 培训考核等内容 6 制定人力资源管理政策调整计划 计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因 调整步骤和调整范围等 其中包括招聘政策 绩效政策 薪酬与福利政策 激励政策 职业生涯政策 员工管理政策等 7 编写人力资源部费用预算其中主要包括招聘费用 培训费用 福利费用等用的预算 8 关键任务的风险分析及对策每个企业在人力资源管理中都可能遇到风险 如招聘失败 新政策引起员工不满等等 这些事件很可能会影响公司的正常运转 甚至会对公司造成致命的打击 风险分析就是通过风险识别 风险估计 风险驾驭 风险控制等一系列活动来防范风险的发生 9 评估人力资源规划 评估者应考虑的具体问题预测所依据的信息质量 广泛性 详尽性 可靠性 以及信息的误差及原因预测所选择的主要因素的影响与人力需求的相关度 预测方法在使用的时间 范围 对象的特点与数据类型等方面的适用性程度人力资源规划者熟悉人事问题的程度以及对他们的重视程度他们与提供数据和使用人力资源规划的人事 财务部门以及各业务部门经理之间的工作关系如何在有关部门之间信息交流的难易程度 如人力资源规划者去各部门经理处询问情况是否方便 决策者对人力资源规划中提出的预测结果 行动方案和建议的利用程度人力资源规划在决策者心目中的价值如何规划实施的可行性 2 3招聘工作的基础 基础 工作分析 主要分析企业中该岗位的责任是什么 以及什么样特点的人才能胜任这一岗位 定义 是对组织中某个特定的职务的目的 任务 职责 权力 隶属关系 工作条件 任职资格等相关信息进行收集和分析 以便对该职务的工作作出明确的规定 并确定完成该工作所需要的行为 条件 人员的过程 价值 工作分析是现代人力资源管理所有职能 即人力资源获取 整合 保持与激励 控制与调整 开发等职能工作的基础和前提 意义和作用 可以促使企业岗位的用语标准化不仅是招聘和录用的基础工具 而且通过其所收集的信息对人力资源管理的许多环节都十分有用 在招聘过程中主要作用 在于确定招聘标准 使得招聘工作能够做到有的放矢 对确定每一种岗位的价值和给每一种岗位相应的报酬都是很重要的 是确保工作绩效鉴定是否真正与岗位相关连 有利于有的放矢地安排培训工作 职务分析的基本术语 1 工作要素 是工作中不能再分解的最小动作单位 2 任务 是为了达到某种目的所从事的一系列活动 它可以由一个或多个工作要素组成 3 责任 是个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务 它可以由一个或多个任务组成 4 职位 是根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任 职位与个体是一一匹配的 也就是有多少职位就有多少人 二者的数量相等 5 职务 是一组重要责任相似或相同的职位 在企业中 更强调职务的用人数量方面 通常把所需知识技能及所使用工具类似的一组任务和责任视为同类职务 从而形成同一职务 多个职位的情况 即一职多位 6 职系 series 是指一些工作性质相同 而责任轻重和困难程度不同 所以职级 职等也不同的职位系列 简言之 一个职系就是一种专门职业 如教师系列 7 职组 工作性质相近的若干职系总合而成为职组 group 也叫职群 8 职级 class 是分类结构中最重要的概念 指将工作内容 难易程度 责任大小 所需资格皆很相似的职位划为同一职级 实行同样的管理使用与报酬 9 职等 工作性质不同或主要职务不同 但其困难程度 职责大小 工作所需资格等条件充分相同的职级的归纳称为职等 grade 同一职等的所有职位 不管它们属于哪一职级 其薪金相同 10 职权 是依法赋予职位的某种权力 以保障履行职责 完成工作任务 职责往往与职权有密切关系 特定的职责要赋予特定的职权 甚至特定的职责等同特定的职权 表一职系 职组 职级 职等之间的关系与区别 职等 职级 职系 职组 表一续 职等 职级 职系 职组 工作分析的主要内容 工作岗位的名称工作任务的分析岗位职责的分析岗位关系的分析工作环境分析工作岗位对员工的知识 技能 经验 体格 体力等必备条件的分析 工作分析的6W1H 工作内容 What 责任者 Who 工作目的 Why 工作岗位 Where 工作时间 When 怎样操作 How 以及为何要这样做 Why 等 工作分析的结果 工作 职务 描述任职说明书职务描述书 工作岗位设置 通过职务评价确定岗位等级 定编定员 它是职务性质类型 工作环境 资格能力 责任权限以及工作标准的综合描述 在一个组织中设置什么岗位 多少岗位 每个岗位上安排多少人 什么素质的人员 都直接依赖职务分析的科学结果 通过职务分析提炼评价工作岗位的要素指标 通过职务评价确定工作岗位的价值 从而以岗位价值和任职实力为基础发放薪酬 确定培训需求等 工作分析的步骤和方法 工作分析要求收集的信息工作分析的步骤工作分析的方法 工作分析要求收集的信息 工作分析应负责收集以下信息 1 工作活动 2 行为 3 完成工作所需要的机器 工具 设备和助手等4 操作标准和工作绩效的考察5 工作环境 6 人文要求 步骤一 确定信息的用处 以及收集资料的方法 步骤二 对已有的相关资料进行收集 积累和分析 步骤三 选择将要被分析的岗位中有代表性的进行分析 步骤四 对选定的岗位进行实际分析 步骤五 针对第四步完成的工作分析 对该岗位的任职者和有关人员 如直接管理上司 进行访问进行修正 步骤六 进行岗位描述的最后说明 工作分析的步骤 工作分析方法有两种基本类型 一种是以考察工作为中心的工作分析 一种是以考察雇员为中心的工作分析 以考察工作为中心的工作分析方法 有功能工作分析 管理岗位描述问卷 工作面谈法 方法分析和任务清单法 以考察雇员为中心的工作分析方法 有工作分析问卷 生理素质分析 关键事件技术 扩展关键事件技术和指导定向工作分析 工作分析的方法 功能职能分析 侧重于对岗位本身的一系列有关特征的分析和研究 管理岗位描述问卷 侧重于对岗位本身的一系列有关特征进行分析和研究 工作面谈法 侧重于对岗位本身有关的一系列特征进行分析和研究 方法分析 又被称为动作分析 其侧重于对岗位本身的一系列有关特征进行分析和研究 任务清单法 以考察工作为中心的工作分析 以考察雇员为中心的工作分析 工作分析问卷 目的是获取关于人员本身的一系列有关特征的岗位信息 以此作为研究分析的起点 生理素质分析 侧重于对雇员自身生理特征的分析 主要目的 是对某一岗位的任职者本身具有的完成一项工作所必须的特殊能力 身体素质能力进行分析 关键事件技术 特点是侧重于对人员本身的一系列特征进行分析和研究 目的是用于对工作行为准则的研究 扩展关键事件技术 是在关键事件技术的基础上发展出来的一种比较高级的工作分析方法 它通过任职者本人对其所担任的岗位的各个职能按照一定的要求进行描述 指导定向工作分析 侧重于对岗位本身的一系列有关特征进行分析和研究 目的是对某一岗位的任职者的工作行为进行发现和研究 然后在此基础上进行工作分析的有关工作 访问调查 分别对每一个雇员进行的访问调查 对从事相同工作的雇员群体进行群体访问调查 对了解被分析的岗位的一个或几个主管进行访问调查 日记法 让在该岗位工作的人对其完成的活动进行记录的方法 观察法 活动抽样法 工作分析者观察一个或几个正从事该项工作的人 从而记录并收集下资料 运用各种各样的机械和设备 在工作分析中使用的机械和设备包括秒表 计数器 录像机 计算机等等 工作分析的工具 小组分享 NO 1制作人力资源部岗位说明书NO 2设计企业年度招聘计划 一旦工作分析资料收集完成并获得认可 这些资料就被总结成为具有一定标准格式的岗位描述 典型的岗位描述应该包括三个部分的内容 1 辨别岗位 通过岗位的名称 任职者的数量 编号 位置等辨别出该岗位 2 定义岗位 这部分是对该岗位目的的反映 说明为什么该岗位会存在 怎么才算圆满地完成该岗位的工作 以及该岗位如何与其他岗位相配合 如何与企业的整体目标配合 3 描述岗位 该岗位的任职者主要责任是什么 完成什么特殊的的工作 该岗位在多大程度上需要接受监督或管理 在多大程度上能够自己作主等 岗位描述和岗位说明书 岗位说明书 总结完成一项工作对这一岗位的承担所需要的人文特征 在招聘过程中 岗位说明书能帮助人力资源部门做出决定 即对特定的岗位 应招聘什么类型的人 应挑选什么样的人 岗位说明书包括成功地完成某一岗位的工作所需要的培训 教育