解构人力资源三支柱.ppt

解构人力资源三支柱 HRBP HRSSC HRCOE 目录 1 人力资源转型与价值创造 2 初识人力资源三支柱 3 解构人力资源三支柱 4 对实施HRBP的思考 对人力资源及其管理部门 您是否有过质疑和抱怨 人力资源效率低 流程长 不接地气 是否也认为人力资源既不创造价值 往往无法满足业务需求 A 研发部门B 生产制造部门C 供应链部门D 营销与销售部门E 人力资源部门F 财务部门G IT部门H 行政后勤部门I 审计监察部门J 其他部门 您对人力资源部门是否有过质疑 1 绩效考核不合理2 薪酬分配不透明3 工作流程太长4 办事效率太低5 高高在上 不接地气6 不懂业务乱指挥7 不创造价值8 工作 清闲 9 无效培训太多10 您对人力资源部门是否有过抱怨 托马斯 斯图沃特的 炸掉你的人力资源部 可谓是一石激起千层浪 道出大部分人的心声的同时 也给人力资源及其管理部门提出了重大挑战 在你的公司中存在着一个暖洋洋的 昏昏欲睡的 就像是克利奥帕特拉 古埃及艳后 用毒蛇自杀 胸脯上的毒蛇一样的东西 这个东西就是你公司中的一个部门 这个部门所属雇员80 的时间都用在了日常性的行政管理事务上 该部门的几乎所有的职能都可以让其他部门用更少的时间却更为熟练地去完成 更要命的是该部门的领导人无法描述出他们对公司的价值增值所作出的具体贡献是什么 而只能用一些流行的 无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解 然而 正如毒蛇不会受到自己的毒液感染一样 这个部门竟然还常常向其他部门提建议 告诉他们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作 不仅如此 从招聘广告上看 在这个部门中工作的专业人员的平均薪资水平去年竟然上升了30 我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门 因此我想给你一个小小的建议是 为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了 ThomasA Stewart TakingOntheLastBureaucracy Fortune January15 1996 p 105 面对挑战 戴维 尤里奇通过 ANewMandateforHumanResources HumanResourceChampions 等为人力资源正名 HarvardBusinessSchoolPressNovember1 1996 HarvardBusinessReviewJanuary February1998 P125 McGraw HillJune22 2009 戴维 尤里奇 DaveUlrich 美国密歇根大学罗斯商学院教授 人力资源领域的管理大师 被誉为人力资源管理的开拓者 人力资源管理之父 曾为美国 人力资源管理 杂志做过10年主编 并供职于四个其他专业期刊的编辑委员会 出版过12本著作 发表100多篇文章 与拉姆 查兰的论战2014年 拉姆 查兰撰文 是时候分拆人力资源部了 他们多数是以流程为导向的通才 熟知人员福利 薪酬和劳工关系 专注于参与 授权和管理文化等内部事物 但他们没能将人力资源与真正的商业需求结合起来 不了解关键决策是如何制定的 分析不出员工或 整个组织为何没能达成企业的业绩目标 尤里奇在 人力资源实务 中通过人力资源转型的四次浪潮追溯 指出人力资源管理已演变为由外而内的 放眼业务 深入业务 产生价值的新阶段 HR的四次转型浪潮 第一波 人事管理强调HR的行政事务性工作 第二波 人力资源管理实践强调HR六大模块的运作及有机结合 第三波 人力资源管理战略 强调人才 文化和领导力都为企 业战略服务 强调HR跳出组织 从客户和投资者等外部视角审视HR工作 转型 时间 简单的行政执行的人力资源管理 选 用 育 留 全模 块化的人力资源管理 战略型的人力资源管理 第四波 人力资源管理由外而内 以战略为驱动 考虑战略方向 目标和办法 由外而内的人力资源管理 要求人力资源部门 放眼业务 放眼全球去考虑业务正在发生的变化 业务的动态是什么 在这背后我人力资源如何随需而变 这要求人力资源部门真正变成产品经理 能够顺应业务发展的要求 开发出满足业务的好的人力资源产品 对于人力资源如何放眼业务 深入业务 尤里奇提出了四象限模型 指出通过转变角色和分工 人力资源也可以创造价值 PEOPLE PROCESSES Day To Day OperationalFocus HR要像企业一样运营 有人负责客户管理 有人负责专业技术 有人负责服务交付 这位人力资源三支柱模型奠定了理论基础Future StrategicFocus 目录 1 人力资源转型与价值创造 2 初识人力资源三支柱 3 解构人力资源三支柱 4 对实施HRBP的思考 在尤里奇人力资源转型不四象限模型理论基础上 IBM公司首先开始实践人力资源转型IBM人力资源转型划分为3个阶段 历经10余年 20世纪90年代之前 20世纪90年代初到21世纪 21世纪初到现在 战略转变 人力资源管理基本理念 价值观演变 人力资源管理实践变革 随需而变全球整合智慧星球 成就客户创新为要诚信负责 运营模式转变 人力资源共享中心 人力资源业务伙伴和人力资源专业团队 人力资源职能 创新工作环境 创新人才激励 创新人才培养 薪酬福利 绩效工资 市场导 向 高管薪酬与公司整体利益 挂钩 股票期权范围扩大 绩效管理 以PBC为中心 领导力建设 以对事业的热忱 为中心 致力于成功 动员执 行和持续动力三大类 人才培养 全面蓝化 薪酬福利 重保障 轻激励 高管薪酬 股票期权仅限高级经理 员工关系 终身就业 员工晋升 内部提拔 硬件厂商 尊重个人顾客至上追求卓越 力争取胜快速执行团队精神 服务和整体解决方案提供商 并不断总结和提高 最终形成了IBM公司的人力资源三支柱模型 据HAYGROUP调查 国际超过43 的高绩效组织 500强 推行HRBP模式 关注 运营有效 人才管理领导力组织氛围绩效 关注 客户管理客户亲密 关注 组织能力方案卓越至上 从 处理常规问题 共享服务中心ServiceEfficiency 到 处理HR交易 薪酬调整 员工查询 福利问题 差旅报销 HR合作伙伴SupportBizStrategy更多时间进行内部咨询 领域与家ProgramExcellence更多时间进行方案设计 发现问题Discover 主要 设计方案Design 主要 交付 执行Deliver 主要 2009年开始 华为开始对人力资源架构进行调整 启动了由功能型人力资源平台向更利于员工发展的三支柱人力资源平台转型 将HRBP人员设到一线 目的是了解业务需求 提供有针对性的解决方案 更好地支撑业务的发展 2013年 人力资源转型基本完成 伴随着HRBP模式引进 华为陆续去构建三支柱模型 三支柱即HRBP确保业务导向 HRCOE确保专业能力使能 HRSSC确保全球交付一致性 客户需求 业务需求 HRBP作为业务伙伴 确保业务导向 HRCOE作为领域专家 通过专业能力使能BP 确保全球设计一致 HRSSC作为标准服务提供者 帮助BP和COE从行政事务性工作中解脱出来 确保服务交付全球一致性 提供业务导向的HR解决方案 理解业务需求 并转换为HR需求 整合各领域专家的经验 形成解决方案 通过提供咨询和具体领域的支持 帮助业务执行战略 交付解决方案 确保业务结果的达成 推行HR流程循环 推行HR流程 以支持管理决策 运用业务知识 在业务线推行HR政策和制度 在业务规划中代表HR 向HR传递业务需求 设计HR政策 流程和制度 制度策略和设计 提供全球一致的政策框架 在必要时 进行全球制度管理 定义和监控全球 区域的职能流程 运用最佳实践 对BP进行技术支持 并与BP HR运营一起推广新的制度方案 在本专业领域 对业务单元或区域的需求提供支持 开发新制度方案的推广计划 培训材料并和HRBP HR运营一起合作 交付行政事务性的HR服务 交付HR操作和事务性的客户服务 维护基础架构和流程的接口 与HRBP COE相互协调 推广新的制度方案 优化运营 从全球和跨区域运作的角度优化和监控现有的流程 聚焦国内 华为是较早导入幵推行HRBP模式的公司 腾讯公司的SSC经过不断的演绎 已经升级为SDC SharedDeliverCenter共享交付平台 而腾讯公司的人力资源三支柱在业内被认为是定位最清楚的 人力资源与家中心COE 人力资源业务伙伴HRBP 人力资源平台部SSC 战略参与 流程优化 制度制定 确定标准 文化培养 招聘管理系统 培训管理系统 薪酬管理系统 绩效管理系统 外包管理 制度落地 需求管理 业务支撑 员工沟通 内部客户 三个板块有效地分工与协助 确保了人力资源管理工作的顺利开展 不仅体现了客户价值导向 有效地支持了内部客户对人力资源管理的需求 而且也提升了人力资源管理的价值性 交付服务 需求反馈 腾讯公司HR三支柱 HRBP 作为客户经理 HRCOE 作为HR领域专家 HRSSC 作为标准化HR服务供应商 经过不断探索 积累和实践 人力资源三支柱模型最终模型 也称3D模型 HR领导团队 HRBP角色定位于业务的合作伙伴 针对内部客户需求 提供咨询服务和解决方案 他们是确保HR贴近业务需求的关键 HRSSC是HR标准服务的提供者 他们负责解答管理者和员工的问询 帮助BP和COE从事务性工作解脱出来 并对客户的满意度和卓越运营负责 HRCOE的角色定位于领域专家 借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握 负责设计业务导向 创新的HR的政策 流程和方案 并为HRBP提供技术支持 HRBP BusinessPartner人力资源业务合作伙伴 HRCOE CentreofExcellenceorCenterofExpertise 人力资源专业知识中心或人力资源领域专家 HRSSC SharedServiceCentre共享服务中心 客户需求业务需求 发现问题Discover 交付 执行Deliver 设计方案Design 目录 1 人力资源转型与价值创造 2 初识人力资源三支柱 3 解构人力资源三支柱 4 对实施HRBP的思考 问题3 HRBP人员的素质要求HRBP需具备怎样的基本素质 才能更好胜任各自工作 问题2 各角色人员从哪里来HRBP HRCOE HRSSC如何选取 有哪些渠道 优势和劣势在哪里 问题6 什么样的企业适合推行三支柱模型包括条件 时机 软硬件设施等方面 问题4 HRBP人员如何管控采取怎样的管控模式 各有哪些利弊 问题5 各角色人员如何协同如何避免HRBP HRCOE HRSSC之间的职责空白和交叉 如何实现协调 问题7 与传统HR模块的关系 人力资源三支柱和传统的人力资源极大模块是怎样的关系 问题1 各角色人员如何定位什么样的角色定位 才能避免HRBP HRCOE HRSSC迷失自我 三支柱实操及注意点 结合咨询实践和最佳实践案例 我们认为在人力资源三支柱推进实施过程中 需要对以下问题进行明确 问题1 各角色人员如何定位 什么样的角色定位 才能避免HRBP HRCOE HRSSC迷失自我 点评 条条大道通罗马 上述模式有各自的优点 也有不足 当前第一种模式在业界更普遍 后两种模式则需要具备一定的条件 如完善的培训 学习系统 适宜的文化氛围等 问题2 各角色人员从哪里来 什么样的角色定位 才能避免HRBP HRCOE HRSSC迷失自我 来源一 从HR群体中选拔有全面HR知识的人才 具备咨询技能和影响力的人才 并通过在岗实践提升业务敏锐度来源二 从业务主管中选择有成功人员管理经验的人才 并通过系统的使能方案提升角色认知和人力资源技能来源三 从外部招聘有HRBP业务从业的与业人才 借助内部完善的培训 学习系统 让外部人员迅速 本土化 问题3 对HRBP人员的素质要求 HRBP需具备怎样的基本素质 才能更好胜任各自工作 战略管控1 变革领导 要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的能力 2 要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系 并找到关键人物 3 客户服务导向 集中关注和发现客户的需求 并尽力满足客户需求 专业信用1 战略思考 将自身的业务和所处环境结合起来 发现突出的成功因素的能力 2 构建人力资源架构和管理体系 理解人和组织是企业长期成功的关键因素 并将其转化为当前发展形势下的人力 程序和系统 3 专业技能 了解人力资源管理领域的专业知识 将其变得可视化并且不断扩充知识 人力资源部门领导力1 作用和影响 洞察他人及他们的兴趣点 说服并影响他人 从而在某个观点或目标上给予支持 2 主动性 发现问题 找到机遇和可能 并采取行动 个人信誉1 成就驱动力 为达到极为出色的表现 并超越绩效标准 2 探究型驱动力 有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事物的渴望 3 勇气和正直 勇于说出自己认为正确的事情 类型 优点 不足 业务部门直管型 人力资源部门统筹型 与业务部门联系紧密 能深入理解业务部门需求 缺乏人力资源部门的有力支持 很容易成为业务部门的专职HR 一般事务性工作较多 有人力资源部门的大力支持 一般事务性工作由HRSSC完成 能集中资源 时间和精力为业务部门提供个性化服务 不能很好融入业务部门 被认为是派驻到业务部门进行监视管理 不利于正常开展工作 问题4 HRBP人员如何管控 有三种管控模式 一般以 人力资源部门统筹型 居多 混合型 既有人力资源部门的大力支持 也可以为业务部门提供个性化的服务 多头管理 从理论和实践上可操作性都比较低 HRBP一般工作流程 问题5 各角色人员如何协同 BP更贴近业务进行配臵 通过 指导员配到连队 确保管理人员得到有效支持 根据BP 全职员工服务率配臵BP 不同的组织HR对业务的支持程度和业务的复杂度不同 BP服务率存在差异 业务部门招聘需求BP 明确招聘方案BP COE 实施招聘方案BP SSC 接收简历 提供咨询 通知面试SSC 确定拟录取人员BP SSC 签订合同SSC 岗前培训等BP SSC 开始 业务部门提出需求 BP对需求进行评估 BP提出解决方案并帮助处理 BP组织 协调 COE与后台职能部门 讨论提出解决方案 BP与经理沟通解决方案 组织资源协助经理执行解决方案 处理完成 结束 丼例 业务部门招聘工作 战略选择 支持 免费 而盈利商业模式可持续的创新战略 只招 聪明人 的选人实践 探索 聪明人 识别 聪明人 自由创新 公平考核 全面激励的用人实践 有意义和弹性的工作 客观公平的绩效管理 绩效导向和有竞争力的全面薪酬体系 多通道职业发展空间 全新GoogleEDU培训项目的育人实践 与战略衔接 精准确定培训实践和培训对象 帮助新人融入企业文化 构筑人才被挖角的防火墙留人实践 兑现员工期权 高层对创意评估 开发人才流失趋向模型 签订互补挖角协议 激励创新的人力资源管理系统 案例 Google支持创新的人力资源管理实践模型使命定位 整合全球信息 供大众使用 使人人受益 问题6 什么样的企业适合推行三支柱 1 清晰的人力资源战略定位 2 具备一定的企业规模 人员 销售等 3 专业的人力资源团队 4 较完善的信息化基础 5 适应变革的企业文化 问题7 与传统HR模块的关系 人力资源各大模块 规划与战略 招聘与配臵 培训与开发 薪酬与福利 绩效与考核 员工关系 再解码 再组合 再分配 再梳理 HRBP HRCOE HRSSC 人力资源三支柱 是在人力资源内部进一步细分 而不是减少人力资源工作内容 通过内部专业化分工 提升人力资源价值创造能力 目录 1 人力资源转型与价值创造 2 初识人力资源三支柱 3 解构人力资源三支柱 4 对实施HRBP的思考 HRBP职能和定位不清楚 HRBP职责描述不清楚 HRBP甚至不知道本人要做什么 往往按照以往的经验在业务部门做着异样的HR工作 企业的HRBP仅是一个换了个名字的HR 或者说换了个工位的HR而已 不能了解业务部门的需求 不能发现业务部门战略在人力资源管理上的成绩 导致HRBP形同虚设 HRBP组织管理失衡 为HRBP而HRBP的角色 仅是心血来潮的追赶潮流 人力资源组织结构不到位 汇报关系也未理顺 依托于传统的直线