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hr的能力与素质 人力资源管理中心2013年8月9日 能力素质模型概述能力素质模型在人力资源管理中的应用 能力是实现业绩所需知识 才干 个人品质和技能的综合 能力是指员工有效地履行某一具体职位时所需具备的一系列基本特点和行为模式能力通过可观察及衡量的行为和结果进行表现具体而言 能力是实现业绩所需的知识 才干 个人品质和技能的综合 能力 技能 重复运用知识及才干的结果 知识 从经验 学习及观察中发展及获得的信息 才干 从事脑力或体力活动及工作的内在潜力 个人品质 展现员工正确行为的个人特性 价值观 动机及态度 能力素质模型是人力资源管理的基础和有力工具 人员招聘 绩效评估 继任者计划 薪酬激励 培训发展 组织需求 岗位设计 职业生涯设计 能力素质模型 报酬与晋升 考核与评估 培训与发展 招聘与任用 员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果 能力素质 能力素质模型在人力资源管理中的应用 招聘 bei面试技巧 基于素质的人才甄选技术 行为事件访谈法 behavioraleventinterview 简称bei 是一种开放式的行为回顾式探索技术 是揭示胜任特征的主要工具 这是一种结合johnc flanagan的关键事例法 criticalincidenttechnique cit 与主题统觉测验 thematicapperceptiontest tat 的访谈方式 主要的过程是请受访者回忆过去半年 或一年 他在工作上最感到具有成就感 或挫折感 的关键事例 其中包括 1 情境的描述 2 有哪些人参与 3 实际采取了哪些行为 4 个人有何感觉 5 结果如何 亦即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事 行为事件访谈法介绍 步骤和练习 素质模型的构建方法 行为事件访谈法的起源 行为事件访谈在素质模型构建中的应用 高 低 高 行为事件访谈法是通过对被访谈者主导的一系列行为事件进行反复的提问和探究 追究事件发生的细节 从而采集到有效行为数据的结构化访谈方法 人以往表现出来的行为方式是人的未来行为最可靠的预测指标 收集数据方式 行为事件访谈 behavioraleventsinterview 问卷调查 行为事件访谈 小组访谈 1 2 3 4 5 6 7 8 确定绩效标准 选择研究样本 收集数据 分析数据 验证素质模型 应用 建造模型 了解战略及文化 聚焦于被访谈者过去真实的思想和行为挖掘人们在实际工作中到底是怎么做的通过深入回顾关键事件揭示成功的核心因素不仅了解知识技能 而且了解动机和特质 行为事件访谈法的特点 主角是 我 特定的行为自发的想法事件发生当时的想法 行动和感受具体的行动 有效数据vs无效数据 有效数据 无效数据 主角是 我们 一般的情况如 我通常会这么做 被访谈者所引导的回答对过去事件的现在感受模糊的总结 bei的全过程 建模的需要 素质解码 coding 可当场作出判断 有条件的也可录音 事后进行判断 约2 3个小时 行为事件访谈的过程 target bei 访谈准备 过程介绍 介绍当前的工作或经历 3 5分钟 5 10分钟 5分钟 60分钟 事件4 总结 15分钟 第一部分 访谈准备 访谈模版需要准备的材料包括访谈计划录音机和磁带访谈记录本准备一个安静的不受打搅的访谈空间 第二部分 访谈介绍 第三部分 了解目前的岗位职责 第四部分 行为事件探究 故事的名称 包括姓名和动词的动宾结构 被访谈者介入的里程碑 时间故事开始 uuuuu故事结束u 结果 故事的背景是怎样的 有那些人参与 你当时想了什么 你当时做了什么 你当时的感受是什么 故事的结局是怎样的 5分钟概括 可以象报纸文章的标题一样给你的故事取个名字吗 故事是怎么开始的呢 故事的最终结果是什么 故事中有几个里程碑 阶段 呢 它们是什么 故事持续的时间有多长 提问 提问 提问 5分钟 你应该怎么问 你要发掘 feeling 当事情发生时 你是怎么想的呢 action 你当时说了什么 你当时做了什么 context 当时你面对的情况是怎样的 你的角色是什么 还有谁在事情当中 事情的结果是怎么样的 thinking 事情发生的那一刻 你正在想什么 你当时想什么呢 star行为访谈技术 situation task action result 当时的情况怎样 是什么原因导致这种情况发生的 您在当时情况下的实际想法 感受如何 您当时希望怎么做 您对当时的情况有何反应 您实际上做了或说了什么 你都采取了什么具体的行动步骤 请描述您在整个事件中承担的角色 事件的结果如何 产生了什么样的影响 您得到了什么样的反馈 注意问题 第五部分 总结 表示感谢可以回答被访谈者提出的疑问明确给予反馈的时限 素质的应用 基于素质的人才甄选和测评 应用 能力评估 针对岗位的软性要求与硬性要求 对人员的职业化现状进行评估 可采用考试 测评 访谈等方法盘点现有人员与职业化标准要求的差距 明确努力方向 为职业化标准的后期应用奠定基础有标准可依 使测评人员运用相同的工具 语言 手段对被测评人员进行评估 尺度相同 提升了评估的准确性与有效性 应用 能力评估 360度问卷 示例 示例 人岗素质匹配 1 2 3 4 客户导向 团队合作 关注绩效 人员 岗位 创新精神 注重发展 xxx素质优势和弱势分析 示意 招兵买马之误 招聘案例分析 案例 nlc化学有限公司是一家跨国企业 耐顿公司是nlc化学有限公司在中国的子公司 主要生产 销售医疗药品 2000年初始 分公司总经理把生产部门的经理于欣和人力资源部门经理建华叫到办公室 商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位 工作主要是生产部与人力资源部的协调工作 最后 总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才 之后 人力资源部经理建华开始一系列工作 在招聘渠道的选择上 设计两个方案 在本行业专业媒体中做专业人员招聘 费用为3500元 好处是 对口的人才比例会高些 招聘成本低 不利条件 企业宣传力度小 另一个方案为在大众媒体上做招聘 费用为8500元 好处是 企业影响力度很大 不利条件 非专业人才的比例很高 前期筛选工作量大 招聘成本高 初步选用第一种方案 总经理看过招聘计划后 认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会 于是选择了第二种方案 其招聘广告刊登的内容如下 您的就业机会在nlc化学有限公司下属的耐顿公司1个职位 对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作抓住机会 充满信心 请把简历寄到 耐顿公司人力资源部收 建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历 经筛选后 留下5人 于是他来到生产部门经理于欣的办公室 将此5人的交给简历了于欣 并让于欣直接约见面试 部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择李楚和王智勇 王智勇曾在两个单位工作过 第一位主管评价很好 没有第二为主管的评价资料 可录用 但值得注意的是 王智勇在招聘过程中 没有上一个公司主管的评价 公司通知俩人 一周后等待通知 在此期间 李楚在静待佳音 而王智勇打过几次电话给人力资源部经理建华 第一次表示感谢 第二次表示非常想得到这份工作 王智勇来到公司工作了六个月 在工作期间 经观察 发现王智勇的工作不如期望得好 指定的工作他经常不能按时完成 有时甚至表现出不胜任其工作的行为 所以引起了管理层的抱怨 显然他对此职位不适合 必须加以处理 然而 王智勇也很委屈 在来公司工作了一段时间 招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样 原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少 工作的性质和面试时所描述的也有所不同 也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据 那么 到底是谁的问题呢 案例分析 此次招聘工作在招聘流程结束后没有对整个招聘工作进行科学的评估 它看似完成了 但实际是个 失败 结果 耐顿公司总裁也许没有想过 录用王智勇失败的主要原因是企业人力资源管理和流程不足及招聘中出现的种种失误或错误 由于招聘工作不是分离于其他人力资源管理活动而独立存在的 所以它的失败同时反应出企业其它人力资源管理工作的不足 企业需要意识到 在招聘 筛选 录用的整体流程中 每一 点 的失误可能会给今后企业人力资源管理工作带来一个 面 的损失 企业如何在 招兵买马 中做好伯乐的角色呢 下面我们想细述以上案例在招聘操作中的种种不足 1 缺乏人力资源规划和招聘规划 2 缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的选择误区 3 忽视外部和内部因素的影响力 4 缺少工作分析 5 招聘程序的不规范和无科学性筛选和录用 6 忽视求职者的背景资料情况7 向求职者宣扬企业不实之处和许诺无效8 经理人员的心理偏好影响9 没有设立招聘后的评估 任用 入职管理 试用与考核 晋升管理 离职管理 1 了解员工及公司对本岗位的职业晋升通道 2 给员工提供相应的培训机制 3 多与员工