浅谈医药行业人才流失.doc

浅谈医药行业人才流失【摘要】近年来，随着政府相关部门对我国中小型制药企业的监管力度日益加强，以及药品生产质量管理规范（GMP）的强制执行，使得行业进入门槛增高，药企固定资产投资加大。同时，人才匮乏等市场因素仍然是大多数制药企业的发展瓶颈，这导致企业竞争力减弱，对企业的发展产生了不利影响。本文分析了中小型制药企业人才缺失现状，探讨了人才缺失的原因，并提出了解决方法，以期为企业决策的制定提供一些参考。 【关键词】中小型企业人才流失GMP人力资源管理 在我国国民经济的组成中，医药行业始终占有很重要的份额，特别是改革开放以来，我国已经形成了比较完备的医药工业体系和医药流通网络，逐步迈入世界制药大国的行列。据统计，我国现有医药工业企业3600家左右，可以生产化学原料药近1500种，总产量43万t，位居世界第二；能生产化学药品制剂34个剂型，4000余个品种。2000年，我国片剂、水针、粉针、胶囊、输液5大制剂的产量分别达到2778亿片、264亿支、93亿支、486亿粒和23亿瓶。中小型医药企业作为我国医药行业中的一支主要力量，在我国医药市场逐步完善的过程当中，起着不可替代的作用。而随着我国加入WTO后，以及我国实行医疗制度改革的进一步深化，国家对医药企业进行了GMP认证的逐步推进，无论从技术、管理、经营决策、资金等因素来说，无一不是中小型企业面临的难题。 一、中小型制药企业人才缺失现状 美国钢铁大王安德鲁卡耐基曾经说过：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满野草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有座更好的工厂。”这句话深刻地阐释了人才对于企业的生存和发展所具有的决定性作用。据不完全统计，近年来我国中小企业的人才流动率接近50，甚至有一些企业达到了70。人员流动性最强的群体是具有高学历和专业技能的企业核心员工，由于他们掌握了管理知识、企业核心机密、销售渠道或行业内较为先进的技术，导致了企业运营陷入短期困境。概括起来，中小型制药企业人才缺乏主要表现在四个方面。 1、优秀的经营管理人才缺乏。管理人员如同企业的舵手，在GMP认证后，管理者和经营者没有一定的策划和经营能力，没有先进的管理思想和观念，哪怕有再多的资金支持，企业也难有所作为。目前，能从宏观上驾驭市场、领导业务，具有前瞻性战略眼光的管理型人才在整个制药行业奇缺，这就从根本上制约着中小型制药企业整体经营管理观念、技巧、理论水平的发展和提高，已成为影响企业发展的最大障碍。 2、营销人才缺乏。后GMP时代，在各个企业的硬件都没有什么区别、产品差异化不大的情况下，市场开发和产品营销工作倍显重要。因此，在GPM认证后需要综合营销人才，他们应掌握着营销战略的制定、营销模式的优化、产品结构的调整、营销队伍的管理、营销资金的投向等知识与能力。 3、产品研发人才缺乏。近年来，伴随着跨国研发中心向中国集聚，伴随着“中国制造”向“中国研发”的嬗变，国内研发人才的短缺已经成为研发中心、研究机构、技术中心发展的一块“短板”，业内研发人才的竞争日趋激烈。很多中小型企业，压根没有新品开发部门；有些企业推出的新产品，其实也都是一些仿制和复制品种，这必然导致企业产品竞争力和盈利能力的低下。 4、一线综合人才严重缺乏。目前多数中小型药企存在人员学历结构偏低、年龄结构老化的现象，一线员工要么是没有药理知识，要么是不懂生产技术。虽然我国已在GMP中对从业人员资质做了必要的规定，但由于GMP检查的执行力度不够，使得许多制药企业的员工培训工作不合格，培训的质量参差不齐，多数员工对专业技能的掌握达不到要求，难以保证所生产药品的质量。企业的发展壮大要求大量的既有专业知识又能解决实际问题的技能型人才来从事药品的生产、质量控制、工艺管理、制药设备维护等工作。 二、中小制药企业人才流失原因分析 1、落后的人才管理模式。中小制药企业大多未形成一套完整的人才管理机制，缺乏科学的考核标准与晋升机制，对人才的配置与选拔存在随意性，关键部门的主管往往由老总亲戚担任，没有达到人才的优化组合。企业内部缺乏先进的人才观念，没有明确的职责分工，在员工中造成了不公平的工作环境；工作中不尊重人才的工作成果，在管理中不注重公平原则的应用，极易挫伤人才的积极性，在这种情况下，优秀的人才难以形成对企业的归属感，流失就在所难免了。 2、缺乏公平、合理的薪酬制度。大型企业及三资企业，一般设有专门的人力资源部门，对关键岗位人才给予高薪待遇，企业也制定了比较严谨的工资分配制度及绩效考核机制。而中小制药企业长期以来缺乏公平、合理的薪酬制度，待遇水平普遍偏低，没有行之有效的员工分配、激励制度，没有一个科学的绩效考核评估机制，不能把员工对企业的贡献与待遇公平合理的联系起来。因此，当员工觉得其收入不能够体现自己劳动付出的价值时，他必然会趋向于更高的、更能体现其劳动价值的工资待遇，离开就成了必然选择。 3、缺乏完善的工作环境。中小制药企业在规模、人员、资产拥有量及其影响力等各方面，都要小于大型股份制企业及三资企业。而且，由于中小企业在生产规模和资本积累方面的劣势，难以承担基础研究和科研创新的任务，人才进行工作和开发的能力受到限制，缺乏施展才能的场所、机会和条件；另一方面，中小企业无法建立科学的人才培训与培养机制，员工缺少必要的成长机会和发展空间，难以提高其个人职业水平。这些都促使员工去寻找可以施展自己才华的天空和舞台，以实现自己的价值和人生抱负。三、解决中小制药企业人才匮乏问题的对策 1、建立科学的人力资源管理制度。近年来，随着企业重组与技术升级进程的加快，国内大部分制药企业都开始重视人力资源的储备与开发。企业应该结合自身的发展规划，并在充分考虑现有人力资源结构状况的基础上，制定出企业的人力资源需求规划。在此基础上，再根据人才需求规划建立具体的人才引进政策和筛选机制，对于企业所急需的高层次人才应该加大引进力度，而对于中远期规划需求的人才可通过企业内部培养或人才储备的方式来解决。引进人才不能局限于高学历的管理型人才，有着企业急需技术、能解决生产中实际问题的技能型人才，同样要下大力气挖掘。在针对高层次人才和特别紧缺人才的引进问题上，多数企业制定了一定的优待措施，包括高薪、分房、委以要职、解决家属问题、提供优质的工作环境和启动经费等。因此，针对目前高层次人才匮乏的局面，企业应该从自身发展规划出发，一方面加大人才引进力度，另一方面通过选拔企业内部有潜质的员工进行培养以缓解需求矛盾。 2、建立公平、合理的薪酬与激励机制。高技能人才是一个企业立足市场竞争不败的基石，随着市场经济的不断深化，企业对人才的需求更加强烈。面对人才流失的困境，不少企业的领导发出这样的感叹：培育人才难，留住人才更难。以前企业靠行政手段留住人才的办法已经不奏效了，为留住人才许多企业都在研究新的对策，使用新的方法，以增强企业吸引力，减少人才流失。首先，中小型制药企业要完善薪酬福利制度，按照员工对企业发展的贡献程度提供有竞争力的薪酬和福利，并且员工所享受的薪酬和福利待遇要随着企业经营业绩的发展而同步提高，以实现每一位员工都能够分享到企业发展的成果。对于有特殊贡献的技术人才，除提供正常的工资和福利外，可给予一次性重奖或根据其工作创造的直接经济效益参与利润分成。其次，中小型制药企业应建立灵活的人才激励机制，为人才自身价值的实现创造前提。如帮助员工确立职业发展规划，提供培训、晋升机会，经常给予语言奖励等。采用精神鼓励和物质奖励相结合的方式来调动员工的积极性，使员工的个人发展目标能与企业的发展规划趋于一致，这样才能实现员工个人发展与企业发展双赢。 3、建立实效的培训体系。随着生物制药产业的发展，药企越来越倾向于需求复合型和实践创新能力强的人才，单纯依靠引进人才显然不现实。目前，接收高校毕业生仍是企业获得新员工的最主要途径，而当前教育体制下的高校毕业生，其知识结构过于陈旧和单一，难以满足药企的需求。鉴于此，生物制药企业必须建立起实效的培训体系，具体可选择一些不同层次的应用型高等院校，建立长期合作，实行类似“订单式”的培养。企业置身于市场中，什么样的人才适合于企业发展，适应市场需要，企业的管理者最清楚。在共同培养中，高等院校主要负责根据企业需要传授学生相关学科理论及专业知识，而药企则为高校提供实习基地和实训平台，为学校的实践教学提供真实的职业环境。通过校企合作，可有效解决学生实践操作技能相对薄弱、理论与应用脱节的问题，药企也可筛选合适的毕业生加以接收，可谓一举两得。 根据GMP要求，药企自身也应加大培训力度，制定完整的培训制度，对接收的高校毕业生应进行岗前培训，培训内容应涵盖GMP知识、综合管理类知识、研发类以及关键技术类等，以此来完成高校与企业之间的顺利对接，帮助新员工快速适应工作岗位。药企内部还应定期举行在职培训，对进入生产区或质量控制实验室的人员（包括技术、维护和清洁人员）以及那些从事活动安排工作的可能对产品质量产生影响的人员进行专业培训，通过系统培训不断提升员工素质以满足企业发展的需要。摘要：民营中小企业对促进国民经济发展、缓解就业压力所作出的贡献日益显着。人力资源战略规划的不足成为抑制民营中小企业发展的一个重要因素。本文基于我国民营中小企业人力资源规划的现状，对其表现出的问题做一考察，并提出解决方案和对策。 关键词：民营中小企业人力资源规划战略 随着经济的发展，民营中小企业对促进我国国民经济发展、缓解就业压力所作出贡献日益显着。目前，民营中小企业占GDP总量的半壁江山，就业人数占社会就业总数的92.7%，投资额占社会投资总量的3成左右。但纵观我国民营企业特别是现阶段的民营中小企业,真正能在激烈的市场竞争中做大做强的可谓少之又少。一项调查显示,民营中小企业平均寿命为2.9年,处于“高出生率与高死亡率并存”的状态。民营企业特别是民营中小企业存在着诸多先天与后天的缺陷与不足,尤其是在人力资源管理上存在着诸多问题,直接制约着民营中小企业的生存和发展。在企业的人力资源管理中，人力资源规划不仅占据先导性和战略性地位，而且在实践企业总体发展战略规划和目标的过程中也具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层正逐渐认识到人力资源规划对企业发展的重要性，但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。 一、民营中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因 （一）对人力资源规划的认识不全面 人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。然而，企业主、管理层未能充分认识到人力资源规划的重要性，诸如招聘、培训等环节没有能够形成战略规划；在岗管理人员的管理层次不分明，权责不明晰，沟通协调性差，一定程度上制约了民营企业的发展。要做好人力资源管理必须经过3个过程：明确战略规划人力资源规划人力资源管理体系与具体的执行计划。其中，企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而人力资源规划的内容为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、退休解聘计划等提供了方向指引和依据。 （二）没有战略规划或战略规划不清 由于民营中小企业一般缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源规划方面也不可能有明确的计划，往往是走一步，看一步。等到发现缺少合格人员时，才考虑招聘；发现人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。人力资源部门经常为了迎合公司招募急缺人才的需要，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有闲置人才时又找借口无章法降低薪酬，以此来减少经营风险。由于规划的缺失或缺陷，导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，影响了企业正常的生产经营。 （三）缺乏人力资源规划的专门技术与人才 人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者不仅要掌握系统的理论知识，及时接受行之有效的职业培训，同时需要具备对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察。目前，大多数民营中小企业虽然已经成立了人力资源部，但是在行使部门职能的时候普遍存在一些问题，主要表现在：1.因招聘不来高质量人才，专业人员少，人力资源工作人员整体素质不高，专业知识储备不足，专业技能不够；2.许多人力资源工作者土生土长，缺乏系统、良好的职业培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。 (四)人力资源规划缺乏系统性 随着经济的发展、管理的进步，现在很多民营中小企业逐渐重视人力资源规划工作，人力资源规划的很多实际工作也一直在进行，但是，这些工作开展得大多不系统，不能形成一个有机的整体。比如，招聘规划和培训规划等人力资源职能规划虽然也在进行，但没有统一在一个规划框架下制定，使得各个模块之间不能形成合力，最终导致企业人力成本上升，人力资源工作不能真正地为企业战略目标服务。 (五)企业缺乏培训体系 民营中小企业缺乏员工培训工作，原因有以下几个方面：1.企业本身缺乏人力资源的战略规划，安排培训随意性较大，员工缺乏提高的机会;2.每个员工的事务性工作量较大，自身没有参加再培训的时间和精力;3.企业对员工的培训持消极态度，在中小型民营企业中，员工的流失率高是一个不争的事实，这使得企业为其付出的培训投资转化成企业的淹没成本，甚至是成就了企业的竞争对手，这种矛盾的存在，使得企业所有者对员工培训持消极态度。 (六)激励措施缺乏科学性规范性 中小企业的激励措施或行为随意性较大，常根据老板的心情或感觉来做，往往使下属无所适从，员工更加茫然，激励行为达不到预期目的。另外，企业内部工资结构不能体现出岗位的价值，表现在工资收入与业绩衔接不合理，员工感觉不公平，对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差，导致企业优秀员工离职。即激励措施规划不合理，执行后达不到预期效果。 二、对民营中小企业人力资源规划的建议 （一）充分认识人力资源战略规划在企业生存发展中的突出地位 企业的核心竞争力是人，人是思维、知识、技术、创新的载体，是企业生存和发展最重要的动力。民营中小企业因其性质、结构，在资金、产品、品牌、技术等综合实力上同大型企业是无法相比的，只有用好人力资源，重视和善于进行人力资源战略规划，以己之长，克敌之短，使人力资源发挥最大的效能，方有可能在竞争中获得胜利。 （二）制定适合本公司发展的战略 美国管理学大师德鲁克指出：“民营企业的成功依赖于它在一个小的生态领域内的优先地位。”就是说，民营企业应根据自身的实力，选择一个可以发挥自己特长、适合自身发展的经营领域。但是，不少公司的战略是由老板拍脑袋产生的，经过调查考察的不多。根据波特的理论，一个公司的战略应是富于竞争的战略，而富于竞争的战略要考虑4种关键因素：公司的强项与弱项、产业的机会与威胁（经济与技术上）、关键实施者的个人价值、广泛的社会期望。因而，一个公司的战略应是从更长远的方面来考虑，不能因为可能的短期利润而扼杀了公司的长远发展.。应全面分析公司内外环境，制定出适合本公司的较长时期的发展战略。 三）制定弹性的人力资源规划 在知识经济时代，中小企业面临的经营环境日渐复杂，充满变数的同时又存在着无限商机。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性，以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化的局面，妨碍企业发展。要进一步强化人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能。 （四）建立三维立体人力资源管理模式 三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务并进行相应的协作的管理模式。切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据中小企业人力资源管理的特点，建立一个在决策层、一线经理和人力资