毕业设计（论文）-浙江温州奉天物资有限公司的绩效考核问题研究.doc

北京科技大学远程与成人教育学院毕业设计北京科技大学远程与成人教育学院毕业设计（论文）题 目： 学习中心： 专 业： 年 级： 姓 名： 学 号： 指导教师： 年 月 日浙江温州奉天物资有限公司的绩效考核问题研究正文目录一、绩效考核的相关理论1（一）绩效考核的概念1（二）绩效考核的内容1（三）绩效考核的作用1（四）绩效考核的原则及方法2二、浙江温州奉天物资有限公司简介2（一）奉天公司基本经营情况3（二）奉天公司管理现状3三、奉天公司绩效考核存在的问题4（一）绩效管理体系建设存在弊端4（二）企业缺乏科学的绩效指标体系4（三）个人回报未能与绩效挂钩4四、天公司绩效考核问题分析原因5（一）人力资源管理观念落后5（二）竞争、考核、监督措施难落实5（三）忽视了系统的思想6五、奉天公司绩效考核问题改进建议7（一）科学的进行工作分析7（二）建立科学的考核制度8（三）合理分工，规范绩效考核8（四）对薪酬制度进行合理的改革9（五）克服绩效考核过程中考核者的心理作用10结论11正文一、绩效考核的相关理论（一）绩效考核的概念绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核：收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，针对的是点；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。（二）绩效考核的内容1、工作态度2、基础能力3、业务水平4、责任感5、协调性6、自我启发（三）绩效考核的作用1、为职工的工资、奖金提供了科学的依据，工资和奖金要根据职工的职责履行程度和贡献大小等情况来确定。考绩的结果是员工工作的正确反映和总结，据此确定职工工薪和分配奖金，比较公平、合理。 2、利于检查、监督和促进各级人员的工作。对各级人员工作的检查、监督是企业人力资源管理的重要任务。考绩使得这种检查经常化、定期化、制度化，对监督和促进各级人员的工作具有重要意义。 3、利于职工进一步了解自己的优点与不足之处，明确今后的努力方向。 4、为人才的合理配置、晋升和开展员工培训提供了依据。企业人力资源管理的一个重要方面是人尽其才，才尽其用。通过对员工考绩累积资料的分析，可以揭示一个人是否胜任本职工作，是否具备担负高一级职务的条件，以及更适合胜任于何种工作。通过考绩资料分析，不仅可以发现人才，而且为培训现有员工提供了依据。（四）绩效考核的原则及方法1、原则公平原则：公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。严格原则：考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。单头考评的原则：对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。结果公开原则：考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。结合奖惩原则：依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。客观考评的原则：人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。反馈的原则：考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。2、方法图尺度考核法：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。目标管理法：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。360考核法：在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。360度绩效评价可称为多渠道评价，是指通过收集与评价对象(主要是管理者)有密切工作关系的来自不同层面的人员的评价信息，来全方位地评价反馈评价对象的工作行为与表现的过程二、浙江温州奉天物资有限公司简介（一）奉天公司基本经营情况浙江温州奉天物资有限公司是一家经营硅钢片内贸的民营公司，温州市40%的硅钢片原料来自于奉天公司。公司共有管理者和员工30多名，包括总经理、副经理、销售主管、会计、出纳、仓储主管、采购主管等岗位，并设有销售部、采购部、仓储部、财务部四个主要部门。公司本着服务社会，造福于民的宗旨，大力发展硅钢片内销业务，客户分布在江苏，浙江，上海等东南沿海大部分省市。公司从上海、苏州等地的大型钢材厂采购原材料，把材料销售给本省各地以及外省部分地区的电器制造企业，促进本省钢材业和电器业的发展。2000年至2009年公司销售的金属、电机材料占温州市总贸易量的30%。在去年，又大力拓展了业务，发展成各种有色金属的批发，生产、加工、销售汽车尾气催化净化器、电机、电机材料配件，成为温州市钢材产业的龙头企业。（二）奉天公司的绩效考核管理制度现状随着公司的不断发展和规模的扩大，管理层开始逐渐重视人力资源管理，趋向于建立一套比较完整的人力资源管理体系，进行正规化管理。1、薪酬管理公司进行公开招聘，实行岗位工资，不与职称年限挂钩，实行了双向选择。根据市场调查情况，确定对工作在不同地区不同项目的施工人员的工资待遇，虽然方法简单，但很难获得所有工种的工资水平。只有少数工种能够通过市场信息确定工资，如装运工、驾驶员等，其它工种的工资只能根据管理者的经验来确定。在这种情况下，就不能给工资的确定提供一个令人信服的解释。2、绩效考核和晋升公司总部各级领导及员工的考核方法分以下三类:（1） 通过民主推荐对公司高层进行选拔。高层的考核:对公司高层管理层的每个组员进行考核，针对不足提出反馈意见，两年一次。（2）各直属部门和分公司管理层二至四年一聘，员工三年一聘，全部实行绩效考核。考核针对德、能、勤、技、廉几部分打分(部门负责人)，实行比例打分制(员工打的分占25%，部门负责人之间打的分占35%，集团领导打的分占40%)。公司领导对分数最后5名进行面谈，连续两年在后五名者直接免职。（3）通过内部考核对一般工作人员进行绩效考核。具体程序为个人写工作小结-员工互评-选出优秀员工。鼓励、表扬优秀者，对排名最后的单独谈话，提出建议和要求，鼓励其力求上进。最终实现中层管理者根据下属单位的干部考核表提拔或竞聘，上岗者对应聘岗位满意度高，人员流失少。3、培训在公司领导同意的前提下，参加学历教育的员工可以预支部分学费，签订毕业后为公司服务5年的合同。若少服务1年，退学费20%。公司并没有专门的人力资源培训计划，培训主要由员工自发进行。4、福利公司在国家法定节假日发放相应的福利，比如端午节给每名员工发粽子和一定数额的购物卡。每个员工生日当天发放一百元，放假一天。综合调查的情况，浙江温州奉天物资有限公司的人力资源管理工作主要涉及到以上这几方面，其他的工作几乎没有展开，如人力资源规划、职位分析等，随着公司的发展，都需要尽快地开展和完善。三、奉天公司绩效管理存在的问题（一）绩效管理体系建设存在弊端事实上传统的绩效考核与绩效管理有着很大的差别，绩效管理是将集体和个人的努力与公司战略目标相连接，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段实现这一目标的过程。目前很多奉天公司老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，但没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。（二）企业缺乏科学的绩效指标体系由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，奉天公司绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。公司能否健康地发展往往依赖于是否拥有明确的战略目标。但是再好的战略目标都需要公司员工共同努力去实现。然而可惜的是，很多企业没有从战略的高度去理解、设计考核指标体系，结果在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；上级与下级、部门与部门的指标缺乏内在的关联性等。同时，不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。有的对战略目标的实现只具有间接的驱动力，如职能部门和支持部门，以及基层员工。他们驱动战略实现的间接性，导致部分工作内容无法完全量化。由于绩效管理技术的缺乏，中国很多奉天公司无法科学、准确地设置这一类别指标，在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致考核中存在的“人情味”，考核者无法准确地评估考核结果，最终导致绩效考核流产。（三）个人回报未能与绩效挂钩目前，很多奉天公司都有绩效奖金的制度，但是奉天公司在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。很多奉天公司业在调薪上仍采取两种办法:一是人人都涨，每年年底调薪都由老总说了算，按照职位高低发放；二是主观调薪，老总往往忽视那些平时绩效水平较好、但与他接触机会少的员工；而让一些和他日常接触较多的或他感觉重要的职位员工得到更多的调薪机会。为什么奉天公司的人力资源绩效考核会存在上述问题呢?在调查分析的基础上，我们认为主要是以下几点原因所致。四、奉天公司绩效管理问题分析原因（一）人力资源管理观念落后奉天公司在人力资源管理与开发上认识不足，缺乏相关的理念。过去对教育和知识的不够重视，对奉天公司人力资源管理产生了极其严重的消极影响。长期以来，我国对人力资源的管理与开发采用的是粗放的、放任自流的方式，仅停留在“人事管理”上，对人力资源以及人力资本的特性和人力资源对企业业绩的影响作用缺乏深入细致的研究；忽视了人力资源的资本性，不懂得人才是企业最稀缺的生产要素。因此，企业管理中对人这一特殊资产的保值、增值意识淡薄；企业在进行制度改革时，对于绩效、考核、激励、约束等手段的采用都仅停留在计划时代的脚步，忽略了员工作为个体的能动性，对人才的合理流动与竞争机制意识欠缺；企业在进行资产评估时也不考虑人力资产的价值，只知固定资产的折旧以及设备的更新改造，而不懂得人力资产也需要追加投资、更新改造，忽略或轻视用绩效考核系统科学对待人才及人才成就，以致一直未能建立起有效的人力资源开发与管理的保障、投资、绩效考核体制。（二）竞争、考核、监督措施难落实奉天公司经营者由于自身的素质、知识水平的限制，制定的考核规则有一定的局限。这种考核制度，其考核的标准忽视经营素质的要求；绩效考核系统缺乏科学依据，不能为人才竞争与淘汰、激励等起到前提基础作用，对人力资源的开发管理起不到促进作用；其考核的时间跨度长，往往起不到必要的及时的监督作用。另外，奉天公司的监督机制往往与企业利益机制、企业治理机制密不可分，从而产生 “内部人控制”问题，因而企业经营者常常是在缺乏内部考核机制、监督机制的情况下全权经营企业的中小资产，极易发生经营中的逆向选择。（三）忽视了系统的思想绩效管理首先是一个科学的管理系统。该系统由五个重要部件组成:1、绩效计划设定绩效目标；2、绩效沟通与辅导；3、建立员工业绩效档案；4、绩效考核与反馈；5、绩效诊断与提高。绩效管理与人们普遍了解的绩效考核有着明显的不同。绩效考核只是绩效管理中的一部分，有人喜欢把绩效考核称为绩效管理体系，这是不妥的，因为绩效管理和绩效考核有明确的先后顺序，是不可以颠倒的。近年来，有学者认为，在一个战略制胜的年代，制定一个正确的公司战略，并为公司的分部制定正确的竞争战略，是很有必要的。而如果打算让一个分部或一家公司改变战略，最好的办法是改变它的绩效考核制度。针对奉天公司人力资源绩效考核的现状分析，我们认为，必须采取以下的措施，才能有效的提高奉天公司的人力资源绩效管理的水平。五、奉天公司绩效管理问题改进建议（一）科学的进行工作分析我们可以看到工作分析在考核者中没有引起高度重视。工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书，也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只有这样，我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。了解这些，在编制绩效考核表时考核者就可以做到有的放矢，不会走过场。由于企业中存在不同类型的工作岗位，不同的工作岗位有不同的工作分析结果。为了使考核更客观，需要将岗位划分为不同的类型，而不是全公司上下只用一张考核表。岗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一张考核表，显然是不合适的。当然，也不能一个岗位设计一张考核表，这样不但成本高，而且也不利于比较员工之间的相对位置。比较合适的做法是把公司所有岗位划分几大类型，比如，管理类、科研类、后勤服务类等。这样得到的考核分数既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励先进，鞭策落后。总之，工作分析可以是绩效考核的前提也可以说是绩效考核体系的一部分。 （二）建立科学的考核制度中小企业毕竟发展的时间短,绩效考核的体系还不完善,管理人员的经验和能力有限,在企业成长过程中,如果管理人员的管理水平不能得到同步提升,势必会成为企业发展的障碍。奉天公司一方面可以聘请外部的管理专家进行指导,对企业的管理人员进行教育和培训,提升管理人员的管理水平。另一方面企业也可以发挥主动性,从基础的工作分析开始,制定出规范合理的工作说明书和工作描述作为企业绩效考核的依据,进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考核制度。具体讲,在设计绩效考核体系时,应以企业战略为导向,从职位分析、目标任务、管理制度、工作实际出发,制定出能够明确企业战略目标、各部门业务重点和体现个人关键绩效领域的便于度量的绩效考核体系与标准;在设计绩效考核指标时,采取定性指标与定量指标相结合的办法,针对不同的考核群体设计出差异化的绩效考核指标,并确定每种指标在不同对象的权重等事项,因地制宜地对考核指标进行合理取舍,防止绩效考核指标设计不当造成误导性,同时应事先制定考核标准和绩效管理制度对可能出现的偏差进行必要的控制。（三）合理分工，规范绩效考核1 、做好职位分析，打牢绩效考核的基础制作工作说明书，合理对每个员工的工作进行分工，根据每个工作岗位的工作内容，职位说明书是绩效考核中绩效目标的设定,继续沟通持续不断进行的依据。所以,企业要根据自身的要求进行职位分析,否则会适得其反。2 、理清民营企业绩效考核的真实目的 大多数直线经理和部门主管都将绩效考核等同于绩效打分,过分关注打分使得绩效考核衍生出明显的利益导向,员工会关注考核后能够拿到多少奖金,打出来的分数会令自己损失多少利益。结果使得绩效考核失去了最终的目的绩效改善,沦落为上下级讨价还价的手段,甚至出现了为取得高分在目标权重设置上做手脚的现象,使绩效考核变成一纸空文。3 、制定绩效考核计划目标应明确 绩效目标的制定是绩效管理循环的开始,也是整个绩效管理工作的重要基础。在绩效目标计划的制定过程中,首先,要由企业的最高管理层确定整个企业的绩效目标,然后传达和分解给下一级的管理层,这一层的管理者再根据自己部门的职责,明确帮助企业达到这些目标自己应该先哪些目标,完成哪些工作任务。目标确定过程依次传达和分解下去,直到企业中所有员工都明确公司实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止。这些目标就成为企业员工的个人绩效评价的标准。其次,企业绩效计划的制定是一个将阶段性目标与员工岗位职责有机结合的过程。因此,绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70%到80%以上的工作。4 、制定合理的绩效考核指标 一般绩效指标有三大类型:一是特征性指标,主要着重员工的个人特质,如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等;二是行为指标,着重员工如何执行工作,如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作;三是成果性指标,着重团队或员工完成的工作,如工作时间、任务完成量、销售额等。行为指标支持结果指标,行为考核使用与结果考核的使用又相互独立。5 、正确使用考核工具 经常用到的绩效考核工具有关键指标法,360度考核,目标管理法。企业在使用的过程中根据自身的特点来选择,不要照搬照抄别的企业。在实际工作中对管理人员进行考核,可以在常用的“德、能、勤、绩”四个维度上,运用关键指标法制定具体考核指标,从评价的主体方面可以引入360度,在具体的实施过程中要考虑到不同的评价者所处的角度、观察的内容不同会对考评结果产生影响,因此在考核中对不同的评价者应确定不同的考核权重。（四）对薪酬制度进行合理的改革采用EVA绩效管理体系对公司的薪酬制度进行改革。EVA绩效管理对最终创造价值的考核并不是孤立的，而是以公司从上至下的价值链相贯穿，能够有效地将高层压力分解到基层。但这种方法的强项是针对财务指标，因此又引入了独立绩效因素（IPF），类似于KPI（关键绩效指标法）过IPF把行政、人事等不创造价值的支持部门的奖金总额，与所服务的内部客户创造的价值额度按比重挂钩，再决定部门内每个员工间的奖金分配。按进出口部和化肥部所创造的利润，抽出一定比率的利润，再在这个比率中，对各部门进行分成，从而达到利润共享，利益挂钩。绩效奖金在达到一定销售额度后才进行发放。依照劳动法第六十二条第三款规定，用工单位应支付加班费、绩效奖金、提供与工作岗位相关的福利待遇。薪酬构成=底薪+绩效奖金（提成）+保险（养老保险、生育保险、工伤保险、医疗保险、失业保险）+福利。同时，实行带薪休假制度，以激励员工的积极性。按国家带薪休假条例规定：职工累计工作已满1年不满10年的，年休假5天；已满10年不满20年的，年休假10天；已满20年的，年休假15天。同时，条例还规定：国家法定休假日、休息日不计入年休假假期。1. 薪酬战略应该符合企业生命周期的特征和要求。薪酬策略的选择需要符合企业生命周期阶段的特征和要求，了解自己的企业是处在起步，发展，成熟中的哪个阶段，了解企业发展的规律。针对奉天公司的现状，公司正处于发展阶段，市场开发、产品开发和创新是企业的关注点，灵活性对企业的发展是非常重要的，所以企业一般采用混合的薪酬政策。2. 企业不同类型人员的薪酬模式选择。由于企业中存在着管理人员，销售人员等不同类型的人员，而不同类型的员工又具有自身的特点，所以针对不同类型的员工，企业应该采用不同的薪酬管理体系。(1)管理人员的薪酬模式企业管理人员的薪酬一般由四个部分组成：基本薪酬、短期奖励、中长期奖励和福利津贴等。其中，基本薪酬会占薪酬总额的1/32/3，具体情况取决于管理者在组织中的位置。在薪酬模式上，可以体现为年薪制、延期支付、股票期权等多种形式。(2)销售人员的薪酬模式由于销售人员的薪酬模式会影响到销售人员的工作积极性，从而影响到企业的整体经营业绩。所以，销售人员的薪酬模式既要能调动销售人员的工作积极性，保证高业绩者获得高收入，同时又要满足企业工资总量水平的控制。具体包括：底薪加奖金模式，底薪加佣金加奖金模式，纯佣金模式。（五）克服绩效考核过程中考核者的心理作用彼得杜拉克说过:“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应,并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效考核的目的。因此,考核者和被考核者都应该事先清楚、无歧义的了解绩效标准。作为评价的依据,考核标准应当是管理者和下属之间相互交流、协调沟通后共同制定的,并且经过双方同意的考核过程。通过实施考核评价,一方面使上级了解员工的业绩和要求,有的放矢地进行激励和指导;另一方面使下级知道上级对自己的评价和期望,根据要求不断改进和提高自己。只有这样,绩效考核才能达到良好的效果。结论综上所述，奉天公司应在工作措施上创新、在工作制度和工作机制上创新，建立一套灵活、高效的工作运转机制，并不断提高应用现代化办公手段的水平。应坚持与时俱进地开展工作，不断地开拓创新。提高办事效率，加大工作的力度，推进工作的深度，拓宽工作的广度，从而创出部门的特色，使工作思路新于常人，工作业绩高于常人。要运用如360度绩效评价法，平衡计分卡等科学先进的管理方法和管理理念，建立先进的人力资源绩效考核体系，对企业各个人员的职位进行科学的分析，制定完善的职位说明书，搭建合理的战略薪酬体系，通过流程优化和绩效管理，进一步提高工作质量和效率，提高员工积极性，改进与形势发展不相适应的管理机制，尽量缩短办事流程、环节时间，提高管理效率，这样才能在激烈的国际市场竞争中赢得一席之地。【参考文献】1郑绍镰.人力资源开发与管理.1995年7月第1版.上海：复旦大学出版社.1995.43-46.2陈国嘉.如何绩效考评.1993年8月第1版.北京：生活读书新知三联书店.1993.10-16.3王庆海.如何做业绩考核.2000年8月第1版.大连：大连理工大学出版社.2000.26-31.4胡君辰，郑绍濂.人力资源开发与管理J. 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