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华为公司战略分析 公司简介 名称 华为技术有限公司成立 1988年中国 深圳主营业务 面向固定网络 无线网络 数通网络 光网络的设备及解决方案提供商 业绩 图表说明 华为公司经营业绩 华为公司概况 经营业绩 全球市场排名 华为产品覆盖移动通信 含3G 数据通信 光网络 固定通信 业务与软件 终端等领域 3G 跻身全球第一阵营 WCDMA在荷兰 阿联酋 日本 西班牙 葡萄牙 马来西亚等国家建设31个商用局 CDMA20001xEV DO建设20个商用局NGN 全球软交换出货量排名第一 Dittberner 2005 智能网 用户数全球第一 Ovum 光网络 光网络产品全球市场排名第二 Ovum RHK 2005 长途波分全球市场排名第一 Ovum RHK 2005 宽带产品 IPDSLAM全球市场排名第一 Infonetics 2005Q2 MSAN出货量全球排名第一 Source Infonetics 1H05 数据通信 路由器运营商市场全球排名第三 Gartner 2005Q2 根据美国 财富 杂志公布的数据 华为2009年的销售额达218 21亿美元 1491亿元人民 净利润达26 72亿美元 183亿元人民币 成为继联想集团之后 成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业 也是500强中唯一一家没有上市的公司 排名第397位 华为技术有限公司总裁任正非 华为公司愿景与使命 愿景丰富人们的沟通和生活 使命聚焦客户关注的挑战和压力 提供有竞争力的通信解决方案和服务 持续为客户创造最大价值 如何通过战略调整实现逆势增长 规范管理 改造流程 塑造企业文化追求全球化发展 1 规范管理 华为基本法 在1998年正式实施 是中国第一部总结企业战略 价值观和经营管理原则的 企业宪法 华为公司内部技术规范 产品表面外观缺陷的限定规范 华为的一些主要职位都建立了操作指导书 例如秘书操作指导书对于技术类岗位 管理类岗位的作业指导书 则由外部顾问 内部专家 优秀员工代表等共同在最佳实践的基础上 结合演绎和归纳等方式做出来的 2 改造流程 华为引入西方大企业的优秀实践 与IBM HAY PWC 埃森哲等西方公司展开合作 在集成产品开发 集成供应链 人力资源管理 财务管理 质量管理等方面加以改进 3 塑造企业文化 华为真正的企业文化在于其核心价值观 如下所述 成就客户 为客户服务是华为存在的唯一理由 客户需求是华为技术有限公司发展的原动力 艰苦奋斗 华为没有任何稀缺的资源可依赖 唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖 坚持奋斗者为本 使奋斗者获得合理的回报 学雷锋 的文化 雷锋精神的核心本质就是奉献 踏踏实实地做好了本职工作的精神 就是雷锋精神自我批判 只有坚持自我批判 才能倾听 扬弃和持续超越 才能更容易尊重他人和与他人合作 实现客户 公司 团队和个人的共同发展 开放进取 积极进取 勇于开拓 坚持开放与创新 至诚守信 诚信是华为最重要的无形资产 华为坚持以诚信赢得客户 团队合作 胜则举杯相庆 败则拼死相救 4 追求全球化发展 华为走 搭船出海 全球合资 的国际化之路 搭船出海 的策略 积极参与国际主流标准的制定 在全球化竞争中逐渐变被动为主动 海外合资活动 2004年8月 华为与德国西门子公司组建了另一家全球性合资公司 2006年2月 华为与电讯巨头北电网络宣布成立合资公司 2007与赛门铁克合作成立合资公司 开发存储和安全产品与解决方案 GlobalMarine合作成立合资公司 提供海缆端到端网络解决方案 华为公司层 业务层所采用的战略 公司层战略 全球运营研究开发标准与专利 华为公司发展战略 公司层战略 全球运营华为实施全球化经营的战略 华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区 服务全球超过10亿用户 国际市场已成为华为销售的主要来源 华为已经初步成长为一个全球化公司 目前 在海外设立了22个地区部 100多个分支机构 这使华为可以更加贴近客户 倾听客户需求并快速响应 华为在美国 印度 瑞典 俄罗斯及中国等地设立了12个研究所 每个研发中心的研究侧重点及方向不同 采用国际化的全球同步研发体系 聚集全球的技术 经验和人才来进行产品研究开发 使华为的产品一上市 技术就与全球同步 华为还在海外设立了28个区域培训中心 为当地培养技术人员 并大力推行员工的本地化 全球范围内的本地化经营 不仅加深了华为对当地市场的了解 也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献 华为公司发展战略 公司层战略 研究开发华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力 长期坚持不少于销售收入10 的研发投入 并坚持将研发投入的10 用于预研 对新技术 新领域进行持续不断的研究和跟踪 目前 华为在FMC IMS WiMAX IPTV等新技术和新应用领域 都已经成功推出了解决方案 华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势 从业务与应用层 核心层 承载层 接入层到终端 提供全网端到端的解决方案 全面构筑面向未来网络融合的独特优势 华为在瑞典斯德哥尔摩 美国达拉斯及硅谷 印度班加罗尔 俄罗斯莫斯科 以及中国的深圳 上海 北京 南京 西安 成都和武汉等地设立了研发机构 通过跨文化团队合作 实施全球异步研发战略 印度所 南京所 中央软件部和上海研究所通过CMM5级国际认证 表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平 华为公司发展战略及独特的竞争优势 公司层战略 标准与专利华为加入了ITU 3GPP IEEE IETF ETSI OMA TMF FSAN和DSLF等七十个国际标准组织 2006年 华为向这些组织提交文稿2900多篇 华为担任ITU TSG11组副主席 3GPPSA5主席 RAN2 CT1副主席 3GPP2TSG CWG2 WG3副主席 TSG AWG2副主席 ITU RWP8F技术组主席 OMAGS DM MCC POC副主席 IEEECaGBoard成员等职位 华为持之以恒对标准和专利进行投入 掌握未来技术的制高点 在3GPP基础专利中 华为占7 居全球第五 华为公司发展战略 业务层战略 管理体系在华为公司不断成长的过程中 进行了一系列管理变革 逐步与国际接轨 华为同IBM HayGroup PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作 在集成产品开发 IPD 集成供应链 ISC 人力资源管理 财务管理和质量控制等方面进行深刻变革 引进业界最佳实践 建立了基于IT的管理体系 经过多年的实践 华为逐渐实现了全流程的一流运作和管理 保持了公司规模 经营效益及能力建设的均衡发展 流程重整华为以市场管理 集成产品开发 IPD 集成供应链 ISC 和客户关系管理 CRM 为主干流程 辅以财务 人力资源 HAY 等变革项目 全面展开公司业务流程变革 引入业界实用的最佳实践 并建设了支撑这种运作的完整IT架构 华为公司发展战略 业务层战略 组织变革从产品线变革开始 以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织 强化Marketing体系对客户需求理解 战略方向把握和业务规划的决策支撑能力 同时 华为通过投资评审委员会 IRB 营销管理团队 产品体系管理团队 运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作 确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施 质量控制和生产工艺华为聘请德国FhG帮助进行生产工艺体系的设计 包括立体仓库 自动仓库和整个生产线的布局 从而减少了物料移动 缩短了生产周期 提高了生产效率和生产质量 华为公司发展战略 业务层战略 财务管理建立了与业务基本适应的财经服务与监控体系 实施统一了财务管理制度 流程 编码 实施统一监控 开始实现公司全球化的财务监控和管理 供应链华为持续建设柔性的供应链能力 赢得快速 高质量 低成本供货保障的比较竞争优势 华为建设了扁平化的制造组织 高效率 柔性地保障市场要货需求 华为认真推行集成供应链 ISC 变革 保证新流程和系统的落实 华为实施了质量工程技术 供应链能力和客户服务水平得到持续改善 发展与主要供应商的合作伙伴关系 加强采购绩效管理和推行基于业界最佳实践TQRDCE的供应商认证流程 华为目前面临的竞争对手 替代者 其他行业产品替代本行业产品 新加入者 新竞争者进入本行业 购买者 购买者的议价能力 供应商 供应商的议价能力 目前竞争者 行业竞争者如爱立信 诺基亚 西门子 阿尔卡特 朗讯 摩托罗拉 北电 富士康 中兴等等 在竞争中华为的竞争优势如何体现 1 强大的研发力量在华为 广泛流传着这样的口号 企业生存靠产品 持久发展靠研发 没有研发就没有销售 销售管一时 研发管一世 等等 如今 华为杭州全球研发中心项目已经全面启动 预计2010年将建成投入使用 据说该项目总投资有14亿元人民币 用地面积约25万平方米 总建筑面积31万平方米 项目功能包括Volp 俗称IP电话 以及网络安全等领域的软硬件研发 生产 销售及服务 2 差异化竞争优势将华为持续十多年的稳健发展 归功于其对客户需求的关注 一点都不过分 而对客户的关注 使华为能够在业界建立差异化竞争优势 在充分理解 掌握标准化的基础上 为客户提供有针对性 个性化的解决方案 更准确地满足了客户的需求 华为从交换机起步 能够在业界后来居上 正是依靠一个个具备差异化竞争优势的产品 不断赢得客户信任 赢得发展的空间 3 技术创新能力华为连续多年位居中国企业发明专利申请数量第一 截至2008年12月 华为累计申请国内外专利达到25000多件 4 企业的核心文化 狼性文化 狼有三大特性 一是敏锐的嗅觉 二是不屈不挠 奋不顾身的进攻精神 三是群体奋斗 任正非 华为总裁 他也正是按照 狼的生存法则 来打造他的团队的 无论是在国内还是国外市场 华为人积极发现和捕捉着市场机会 和客户紧密地交流沟通 用企业制度约束企业员工的行为 用企业文化来感染企业员工的思想 培养出企业的战斗力和团队协作能力 去完成每一次的进攻 5 良好的合作关系在开放的中国3G市场 华为的优势更体现在其与国内运营商良好的合作关系上 保姆式 的全程服务 使它比竞争对手能更及时 更方便地了解客户的需求 解决客户的问题 华为公司内外部环境 电信设备行业的外部环境 电信业已经进入国际竞争时代 中国电信设备企业必须在国内和国际两个市场面对竞争对手 提高中国电信企业的国际竞争力成为越来越紧迫的现实问题 华为公司内外部环境 电信设备行业的关键成功因素 全球性的规模 组织规模 出货量 市场份额和收入在全球市场上举足轻重 在所有的电信细分市场都能够应对激烈的竞争 只有最胜任的才能够顺利生存 另外 除了拥有一个全球化的品牌形象 还需要有强大的本地化力量 核心产品的竞争力 在一个或更多产品领域拥有领先地位是其能达到全球规模和成为运营商潜在的系统集成商的必要条件 高度集中化和流畅的产品竞争能力将有利于品牌塑造和提高效率 低成本运作 外包 利用海外廉价劳动力 全球性供应 7 24小时不间断的软件开发是设备商应对未来价格竞争和满足产品面市时间需求的必要措施 产品的价格和开发的高效同产品本身的特征和性能同等重要 因为只有这样 才能形成综合的竞争优势 华为今后应该制定什么战略及原因 1 走上市之路私人公司成华为国际化发展瓶颈虽然华为目前还未上市 还是一个股权不透明的私人公司 作为中国最大的民营企业之一 华为和中国政府之间的密切关系已经引起了发达国家的警觉 而这很可能成为这些国家和中国政府讨价还价的出发点 对于华为来说 明显增加了进入这些国家的障碍 这也就限制华为的发展进程 遇到类似问题的还有收购IBMPC后的联想集团 相对来说 由于华为已经是一个国际化的公司 解决起来会容易一些 那就是选择在发达国家的股票市场上市 让公司透明化 华为从高度的中央集权走向分权制衡 2009年的华为可谓全球化企业了 机构庞杂带来的负面效应开始显现 出现了IBM当年的类似问题 过去20年 基本上是市场因素主导着华为的发展 企业只要能够迅速抓住市场机遇 就能获得高速成长 而中央集权则是迅速抓住机遇 获得高速成长的最佳模式 过去20年 华为形成了以任正非为核心的中央集权管理模式 获得了年增长50 甚至更高的成长率 然而 以效率优先为主要特征的中央集权也给华为带来了管理的混乱和无序 随着华为成为一个真正全球化的大企业 这种混乱和无序表现得更加明显 这些都成为任正非改变华为持续20多年的中央集权管理模式的内在动力 华为今后应该制定什么战略及原因 2 华为从高度的中央集权走向分权制衡2009年初 在一次内部会议上 任正非表示 应该让听得见炮声的人来决策 而现在我们恰好是反过来的 机关不了解前线 但拥有太多的权力与资源 我们要积极地先从改革前方作战部队开始 加强他们的作战能力 要综合后方平台的服务与管理 非主业干部要加强对主业务的理解 减少前后方的协调量 这透露出了华为的一个重大动向 改变20年来一直实行的中央集权管理模式 破除官僚主义 在产业上进行深度调整 华为今后应该制定什么战略及原因 3 继续投资技术研发确保增强企业核心竞争力华为现在的对手不是像朗讯那样实力强劲的 中年壮汉 就是像Cisco这样如日中天的 杰出青年 而且还要加上国外不断冒出各种各