绩效管理方案_掌握绩效管理的基本方法和技巧

新任经理管理培训 提升管理绩效 行政细节 时间安排9 00 17 00午餐和午休12 00 13 00茶歇休息15分钟大家遵守的规则 GroundRules 共同参与和分享 寓学于乐守时 不迟到早退排除干扰 请关闭或静音手机 请勿在教室吸烟 经理的目标 绩效 自己的努力 团队的努力 自己的能力 团队的能力 我们的目标 清楚认识管理者的角色 职责 掌握绩效管理的基本方法和技巧 学习经理人时间管理的基本思路 根据下属的个性和需求管理下属的方法和技巧 激励 辅导和授权 提高团队绩效 绩效管理 目标 过程 管理技巧 激励 辅导和授权 绩效评估 讨论的题目 经理的工作 经理的工作 职责和角色 建立目标与管理优先性 职业经理人 管理者角色认知和职能的转换 职能的转变 管理活动 业务管理有效地管理自己区域的目标 确保每天的日常工作按照目标完成 令我们获得公司总体的业务结果人员管理通过别人获得绩效 营造积极向上的工作环境团队管理与相关人员建立和保持有效的工作网络 发扬团队精神自我管理不断提高自己的管理技能 管理中的能力排序 重要性使用频率 1 5 最重要 最常使用 管理者的态度定位 使命感与责任心 卓越管理 绩效与成本意识 管理者 知识 技巧和愿望 主管 经理的工作 绩效始终是主管 经理最关注的 主管 经理拥有最宝贵的资源是下属管理的核心利用业务人员来完成今天的绩效 开发业务人员的潜能来保障明天的绩效 优秀经理人的特质 团结合作主动创新纯熟干练富有远见细心周全 主管 经理的职责 计划 分析和预测招聘 培训 指导 辅导沟通 协调监督 激励报告 请写下你的补充 请记住木桶原理 转换你的角色 明确自己的角色明白自己的角色是管理者 不再是专业业务人员学会欣赏和夸奖手下的人员 而不是嫉妒或者压制学会 宽容 处事管理者需要理解现实环境的不完美 容忍不完美的地方 改善可以改善的地方 眼睛里揉得进沙子 肯定不舒服 但需要忍 最终目标是一步一步把沙子去掉 提高沟通技巧主动了解下属想法 如同了解机器的体系结构和运作原理一样 学习沟通方法 做得更专业 建立目标与管理工作的优先性 目标是什么 希望达到的未来状态 即指通过要完成的事 达致期望的结果 它可能很庞大或很渺小 也许是未来或就在今天 目标在管理中的作用 目标指引下属的努力 它是一切管理活动的中心和方向 它决定了计划时的最终目的 执行时的行为导向 考核时的具体标准 只有有效地把握住目标 管理活动才将是高效的 反应结果进行绩效评估日常管理引导改进 目标管理五要素 设定目标的思考 目标的设定 目标的数量 对于管理者而言 目标的数量应该控制在3 5个 目标 每个目标分出重要程度 对于管理者而言 从企业 部门和下属等角度分析目标的重要程度 目标管理 目标管理是销售经理管理销售工作的重要方法 其基础是建立目标和完成行动计划目标必须是VALUE 建立可核实 可衡量的目标可核实 V 目标的陈述是否使客观核实成为可能 可负责 A 下属是否有责任和权力实现目标 有联系 L 是否明确服务于公司和客户 有用的 U 是否有助于指导决策和日常行为 易于跟踪 E 是否能容易地跟踪业务的进展情况 VALUE目标的元素 VALUE目标 Who主语开头 我或责任人 使用动词 降低 发展 增加 赚 What结果 成果 量 质 成本 When完成日期 评估 Where条件 How怎么做 计划 需求什么资源 建立自己的目标帮助销售人员建立目标 目标的来源 目标设定 衡量 设定目标的技巧步骤 一个技巧 在必须支持的企业目标下 列出你的某一工作目标确认支持或实现你的这一目标的关键职责为每一关键职责制定可衡量的或可核实的标准确认主要联系人或责任人 并为制定相应的计划寻找有关资料用SMART原则检查所制定的目标 目标分解的要求 进行目标分解时要遵循以下要求 目标分解应按整分合原则进行 也就是将总体目标分解为不同层次 不同部门的分目标 各个分目标的综合体现总体目标 并保证总体目标的实现 分目标要保持与总体目标方向一致 内容上下贯通 保证总体目标的实现 目标分解中 要注意到各分目标所需求的条件及其限制因素 如人力 物力 财力 权利和协作条件 技术保障等 各分目标之间在内容与时间上要协调 平衡 并同步的发展 不影响总体目标的实现 各分目标的表达也要简明 扼要 明确 有具体的目标值和完成时限要求 分解目标 与下属达成一致 激励下属表达 聆听下属表达对每项工作目标进行讨论并达成共识 制定绩效目标确定目标的优先性分析达致目标的活动工作的数量工作的方向工作的质量把目标和行动计划 推销 给下属 说明目标实现对下属的利益 建立标准 要求承诺说明可以给予的支持和资源强调时间性小结结果 并明确跟进 一个 好 目标 与高层目标一致这个目标是否明示具体的最终完成的是什么是否有明确的对结果的衡量标准符合SMART原则具有挑战性既有有挑战性而又可以实现明确的完成时间用清晰的语言书面化 画出你的工作表图 在一张纸上 写下你目前的主要职责 并将它们分类 画图时 请遵照下列准则 将你的职务写在中间将相关联的任务写在一起用线和箭头来表示各项职责和任务之间的关系可用不同的符号 图画和颜色来突出重点写下自己工作的优先次序你有8分钟时间进行玩得开心 不用担心所画的工作图是否整齐 就当这只是一份初稿 要处理优先次序 首先就要清楚了解优先次序 优先次序表 一个工具 优先次序表是一种分析工具 可用来分清事情的轻重缓急 排列各项重要工作的优先次序 它有助于你比较不同任务的重要性 何时使用优先次序表 赶着在最后期限前完成工作要监督一个或更多的项目许多工作都很重要 不知从何做起需求适应新的要求 使用优先次序表 在第1栏 任务 中 列出需求你完成的各项任务 在第2栏 紧迫程度 中 来评定任务的紧近程度 考虑下列问题 距离这项任务的最后期限还有多久 我何时要参与其中 在第3栏 重要程度 中 来评定任务的重要程度 考虑下列问题 如这项任务完成不了 会有什么后果 完成这项任务会带来什么机会 这项任务完成后 将来就可以避免紧急情况吗 把重要程度乘以2 然后将得数记录下来 算出每项任务的影响大小 第4栏 即 紧迫程度 栏中的数加上 重要程度 栏右侧的数 在第5栏 按影响大小排序 影响最大者填上1 这样你就得到了各项任务的优先次序 掌握运用优先次序参考你在前面所画的工作图 列出这五项任务 填写下面的优先次序表 重要vs紧急 管理工作四象限 重要vs紧急 第一象限 紧急又重要的事 Ex 陪重病的同事上医院 第二象限 重要但不紧急的事Ex 完成人力资源部关于部门下属发展计划 第三象限 紧急但不重要的事Ex 看HBO周日晚间的动作片 第四象限 不紧急又不重要的事Ex 上网收广告信 帮助下属确定或更新工作优先次序 当发生下列情况时 你需求帮助下属确定工作有限次序下属对相互冲突的工作要求感到迷惑你和下属召开总结会议你担心下属没有在最重要的职责上投入足够的时间和精力你需求根据新的目标或企业战略的变化帮助下属重新评估其工作量你正在向新来的下属介绍他的新职位或入职培训 难点工作表 时间管理的挑战 非常忙碌 忙着干什么 为什么如此忙碌 忙完的结果是什么 自己满意吗 客户满意吗 上司和下属满意吗 公司满意吗 时间管理的挑战分析 作为公司的一员 下列的清单可帮助你确定在工作中所经历的特有时间管理难题 请在你曾面对的挑战旁打勾 下列资料只供你个人使用 你不需向他人透露内容 稍后 研习班的导师将会讨论这清单 以确定号码所代表的可能成因 时间管理的基本方法 时间管理的黄金法则 从结局出发 让资源更有效 好的行动计划的标准 制定计划的要点 了解现状 目前所处的位置明确前进的方向 向哪里进发确定目标 期望得到什么行动 需求做什么才能得到人员责任 谁来做开始时间和结束时间阶段性反馈和检查所需资源 遵循5W2H原则Why 为什么要做这项任务 对工作目标是否有支持What 任务的内容和达成的目标When 在什么时间段进行Where 任务发生的地点Who 哪些人员参加此任务 由谁负责Howto 用什么方法进行Howmuch 需求多少成本 投入 设置控制点 milestone 在目标或任务中设置阶段性的里程碑 通过检查 可以及时发现问题 对自己难以解决的 还可以获得同事或领导的支持 坚持对计划的执行情况进行小结 发现和纠正各种偏差 同时对计划进行调整和滚动 控制节点容易出现错误 偏差的地方客户关注的地方重要的地方特别耗费资源的地方关键行为 建立行动计划的思路 尽可能多的产出方案建立评估标准 权重方案 对结果的影响 操作程度例如 成本低 操作简单 见效快 容易被大家接受或容易被其他部门接受 容易实现 等等评估方案制定行动计划 业务管理 影响绩效的因素 案例分析 荣信发展有限公司你是荣信发展有限公司的销售经理 你管理一个销售团队 你手下有五位业务代表马军 杨辉 李立 刘涛和胡明 选择评估业务代表绩效的准则 关键绩效 KPI 指标 把业务代表以绩效来排名次 你还需求些什么资料吗 小组代表呈现讨论结果 你们小组得到什么结论 并说明销售经理的职责是什么 时间15分钟 具体要求 选择评估业务代表的准则请小组讨论一个准则 如何评价业务代表的绩效准则必须小组成员一致同意 并且列出准则的重要性 公平对待每一位业务代表根据业务代表的绩效排名次根据准则 首先排出每个人的绩效排出他们的名次请关注过去 现状和今后你还需求其它资料吗 为更有效管理你还需求分析什么信息 通过此分析 你得到什么结论 绩效从哪里来需求做进一步的分析吗 如果是 你还需求什么资料 请思考销售主管 经理的职责 绩效分析 在绩效分析时必须考虑目前的情况将来发展趋势必须建立公正和共同的准则评估业务代表以确定每一位业务代表的长处和短处有利于设定将来的行动计划销售评估准则要基于公司的销售政策仅仅分析销售营业人员的不够的 努力的分析 根据业务代表的努力程度来排名次 他们都同一等级吗 你们会得出什么结论 你们还需求些什么其它资料吗 你还需求作进一步的分析以提高你的管理吗 时间15分钟 他们工作够努力吗 根据业务代表的努力程度排序根据所给的资料 列出评估业务代表努力的准则准则必须小组成员一致同意 并且列出准则的重要性 公平对待每一位业务代表对于每一位业务代表 列出努力的等级他们在同一等级吗 你有何看法 结合上面的绩效分析 以及每一位业务代表的努力 你得到什么结论 还需求进行进一步的分析吗 为什么 你还需求什么别的资料 请思考售经理的职责 努力包括 努力的数量努力的质量努力的方向 努力的数量 这是一个业务代表实现目标而付出的努力销售经理必须衡量那些影响 客户决定或决策准则 的努力 努力的数量 这是一个业务代表实现目标而付出的努力 通常可以表示为业务代表有效工作时间的长短 例如 本案例中的T1和T2 业务代表拜访了多少个或多少次客户 向客户提交了多少份有效的 激活的方案 提案和报价 努力的数量可以反映业务代表努力的程度 是实干的一种反应 也可以作为绩效考核指标之一 销售经理必须衡量那些影响 客户决定或决策准则 的努力 努力的方向 这是业务代表必须花费在不同销售活动以达到销售目标的时间和其它资源的运用 销售经理必须根据以下要求衡量客户优先性产品优先性在销售过程中布置的主要任务 例如 促销 客户调研 客户信息收集等销售经理要分析业务代表在上述方面的投入和产出 努力的质量 这是业务代表将他的努力转化为销售绩效的能力销售经理应该用不同的比率方式来衡量努力的质量业务代表与客户面对面的技巧和关系影响努力的质量 能力的分析 选择相关的准则评估每一位业务代表根据所给的资料 列出评价业务代表能力的准则准则必须小组成员一致同意 并且列出准则的重要性 公平对待每一位业务代表分析每一位业务代表的能力讨论能力对努力有什么影响用什么方法可以提高每一位业务代表的能力讨论绩效 努力和能力之间的关系请思考销售经理的职责为业务代表制订 绩效目标行动计划发展计划 能力的分析 能力KPI知识技巧天赋激励销售经理应该只衡量那些可以影响的准则 而不时那些不能够影响的私人因素业务代表的能力分析和发展是销售经理的一项重要任务 销售经理必须建立业务代表的胜任力指标 通过提高业务代表的能力 进而帮助提升销售绩效 产品知识 业务代表需求对自己产品及公司的特征和利益有透彻的认识 他们还需求充分了解自己产品的各种用途 以便向客户提供合适的意见 解决他们的问题 在有需求时 他们还能提供有效的证明资料 业务代表还需求熟悉自己所面对的竞争形势 这样才能有效地为自己的产品及公司中作市场定位 销售技巧及销售过程控制 业务代表需求充分掌握 销售技巧 引导与客户的沟通 他们需求将产品知识跟客户知识结合起来 让客户对产品清楚 并感到有意义 能消除客户的顾虑 满足客户的需求 业务代表要能够运用技巧 组织销售过程 使进展顺畅 与客户建立良好关系 并且维持双方的合作 客户知识 业务代表必须清楚了解客户的情况 需求 考虑事情的优先次序及顾虑 这方面的了解 是根据以下几方面的资料 客户是做什么 谁是客户的用户 市场现状及行业趋势如何 客户公司的内部情况如何 购买决定如何进行 激励 作为销售经理 不论你的下属是否完成销售指标 你都应该期望他有所进步和成长 能够在新的销售时期做出更好的绩效 激励是经理人管理下属必须要做的 RAC模式 业绩 发展计划 内部因素 外部因素 天赋 努力 能力 提升 绩效评估和分析 销售绩效评估 销售经理用来评估及证实业务代表绩效的正式评审过程 它是绩效管理系统的一部分 而这个绩效管理系统的基础是你与业务代表一致同意的目标 绩效评估的重要性 能帮助你洞察销售人员在其工作上的表现与你的直接下属交流你的目标 从而使这些目标能够更好地得以实现通过向销售人员及时提供反馈来提高销售绩效帮助组织就工资 发展及晋升事宜做出有效的决定 绩效评估过程中销售人员的角色 绩效评估是你同你的销售人员一起坐下来探讨绩效目标和问题的机会 使销售人员参与评估过程的每一阶段是很重要的 这样你就能看到问题的两个方面 这也包括让你的销售人员完成一份自我评估 在销售人员自我评估中 销售人员根据目标评估自己的绩效 通常还可以找出妨碍或支持绩效的因素 销售人员可以总结自己的成就以及过去和未来发展所需的资源 评估的形式多种多样 既可以是正式的书面自我评估报告 也可以是非正式的寥寥数语 重要的一点是得到销售人员的看法 应当审查的文件包括 职位要求员工自定的绩效目标以及你的评判标准你对于成功绩效的评判标准员工的历史 包括技能 过去的培训及过去的工作绩效你进行绩效观察的记录及其它相关数据来自于客户 同事的反馈 如果可行 还应包括来自员工的直接下属的反馈 360度反馈 员工的自我汇报 建立KPI指标 KPI指标的设定需求考虑的因素 公司的目标下属的销售目标下属的能力 努力外部的环境公司内部的支持其它 RAC模式的KPI指标 绩效指标销售额销售增长产品优先客户优先增长率努力指标拜访次数拜访方向 客户导向建议书数量成交率 能力指标客户知识 竞争知识 产品知识销售技巧 人际关系天赋激励 工作态度 绩效评估的要点 重温下属的绩效目标 评估标准保持客观 以事实为基础仔细查阅工作记录对于优良或卓越表现 确保你了解哪些具体细节能证实你的说法对于需求改进的绩效 努力确定销售人员的行为 态度与绩效之间的因果关系 绩效评估切忌 凭印象 简单归类 贴标签 和我相似 效应对比错误居中倾向过宽或过严倾向 绩效面谈的准备 明确评估的目的 想要达到的结果及如何进行这个合作的过程 如果你想让销售人员 被评估者征求来自客户或同事的反馈 须与对方就接下的过程和将接触的人员达成一致 与被评估者有日常交往的人常常是评估其优缺点的最佳人选 请确保给予对方足够多的时间来收集资料 澄清你和被评估者将如何使用他人的反馈 明确说明你想要对方在他的自评中应包括的方面 绩效面谈方法技巧 使你和销售人员为一个有重点的讨论作好准备通过确立对讨论的期望来开始评估对话邀请销售人员分享他的自评情况给予你对销售人员绩效的看法共同确定后续步骤总结你的核心要点 结束与跟进 对要求跟进的计划和你已做出的承诺做书面记录 确保员工拥有一份 安排定期会议 指导并检查发展计划的实行情况 评价绩效评估会议 使用恰当的工具思考你在实现会议目标方面的成功程度 激励 辅导和授权 什么是动力 人为了个人的理由愿意在某些方面付出生理和心理上的精力 动力是来自个人本身 管理者不可能为他们提供动力 一个人的动力是受到工作环境 家庭以及周边环境的影响 激励 指对人的行为具有激发 加强和推动作用 并且能够引导行为和精神状指向目标的一种作用力 经理人激励下属 推动下属内心的动力和其欲望 需求得到满足 从而使下属产生经理人所希望 所要求的行为 激励体现的原则 正向的 积极的 物质利益的原则 按劳分配的原则 随机而宜 创造激励的条件和环境 管理者的行为参与的原则 当下属参与的时候 他们达成任务的使命感会增强 肯定原则 对于下属的成就予以肯定 可以加强他们对工作的投入 利用赞美 赏识来激励他们对工作的投入 授权原则 权与责是相对的 你授于他权力 他会更加努力 人的需求 人的行为的动力基础和源泉 是人脑对生理和社会需求的反映 人们对社会生活中各类事物所提出的要求在大脑中的反映 心理学家也把促成人们各种行为动机的欲望称为需求 人的需求 心理学家所说 需求是积极性的源泉 需求 这是被人感受到的一定的生活和发展条件的必要性 需求激发人的积极性 需求是人的思想活动的基本动力 人的需求的特点 任何需求都有明确的对象 或者表现为追求某一种东西的意念 或者表现为避开某一事物 停止某一活动的意念 一般的需求有周期性 周而复始 比较复杂的需求虽然没有周期性 但在条件适合时 也可能多次重新出现 需求随社会历史的进步而不断发展 一般由低级到高级 简单到复杂 物质到精神 单样到多样 你激励什么 需求必须达到一定强度并有相应的诱因条件才能成为动机 而动机行动的结果 或是达到目标 产生新的需求 或是遭受挫折 马斯洛的需求层次理论 生存需求 physiologicalneeds 饥饿 干渴 居住 性或其他身体需求安全需求 safetyneeds 保护自己免受生理和心理伤害的需求社会需求 socialneeds 包括爱 归属 接纳和友谊尊重需求 esteemneeds 内在尊重因素 如自尊 自主和渴望成功 外在尊重因素 如地位 认可和关注自我实现需求 self actualization 一种追求个人能力极限的内在驱动力 包括成长 发挥自己的潜能和自我实现 其他激励理论 双因素理论 保健因素 激励因素期望理论 激励力 效价 对某一成果的偏好程度 X期望值公平理论个人所到的报酬 作为比较的另一个人的报酬个人的投入作为比较的另一个人的投入强化理论 其他激励理论 强化理论 人们为了达到某种目的 都会采取一定的行为 这种行为将作用于环境 当行动的结果有利时 这种行为就会重复出现 当行动的结果不利时 这种行动就会减弱或消失 在管理中运用这种理论一般可以有四种能够方式 正强化 如认可 奖赏 加薪或提升负强化 如预先告知某种行为可能引起的不受欢迎的结果 消退 如对某种行为不予理睬 以表示轻视 惩罚 如批评 降薪等手段制止某种能够行为的重复发生 激励员工 激励员工 使之达到最高表现 是有效领导艺术最重要因素之一 激励意味着刺激行动 为做到这一点 必须清楚员工想从工作中得到什么 同样的东西对不同的人含义不同 按照员工的个人特点去对待他们 动机要从他的角度 而不是你的角度看 如何激励员工 要你做事的唯一方法 就是把你想要的东西给你 弗洛伊德 你无法激励别人 只能创造激励所需的环境 做经理的最大挑战是开发平常人 使之产生不同寻常的表现 美国管理专家 人的十种基本动机 自我保护的愿望爱的情绪恐惧的情绪性的情绪死后生活的愿望谋求身心自由的愿望愤怒的情绪憎恨的情绪谋求认识和自我表现的愿望获得物质财富的愿望 你对自己员工的动机了解多少 工作好会受表扬晋升的机会感到自己是团队中有价值的一员工作有安全感对个人问题有帮助涨工资奖金工作兴趣经理对员工好纪律约束适当工作条件好 个人练习 请找一位员工进行排序 你认为上述11个因素中哪些是他在公司工作的动机 员工未能达到所期望的结果的原因 公司控制过严工作标准不合理经理管理水平低工作评价不到位与员工缺乏沟通员工觉得在公司没有工作地位非公平对待 缺乏对管理者的信任缺乏工作上的被认可薪金制度不合理才与用不匹配无安全感提升政策不清干好干坏一个样 你团队员工会受哪些因素影响 什么是最重要的影响因素 员工 组织的金矿几乎所有的组织的领导人都表示员工是企业发展的非常重要的因素员工的能力应该适应目前他自己的工作 员工的成长适应变化的工作员工的成长需要员工自己公司员工的上司辅导是帮助员工成长的重要手段有许多公司将辅导 教练定为公司的战略 形成公司的文化 管理辅导 管理者重要的管理方法公司的管理制度组织的企业管理文化 辅导的目的 互相帮助共同找出解决问题的方向 使员工都做到 对自己的能力充满信心分析问题 寻找解决办法设立目标寻找更佳方式把工作做好找出运用技能的新方法克服恐惧 困难的办法 管理者应该 识别各种不同的辅导机会为了企业的整体利益而经常辅导他人了解辅导与命令的区别当他人不完全懂得如何正确做事时 你应该自信地辅导他们掌握循序渐进的辅导方法进行辅导时 知道应该说些什么明白自己的辅导与整个企业成功之间的关系 对管理者辅导的要求 专业知识沟通技巧计划技巧建立有利于成长的环境 改变别人的行为模式 你会如何改变下属的行为模式呢 你的选择 指令式 合作式 指令式辅导 大部分经理都会使用不同的方法去指导及改变下属的行为 指令式 以一种强迫的方式要求孝顺改变工作行为 合作式辅导 彼此商量 互相合作 不同的指导方式应该配合不同的时间和情况来使用 但对于辅导来说 彼此合作往往是最有效果的方法 合作式辅导的好处 合作式的辅导是训练下属独立思考 提高生产率 通过新的观念取得 共识 才可让下属的行为产生有意义的转变 合作的辅导关系中 信息的交流是双向的 目标是一致的 而行为的改变也是根据彼此的了解及协议而建立的 合作式的辅导 能赋予你一种更有意义的控制力量 你不必时刻监督团队的成员 以确保他们执行的意旨 然而你给确知下属已 把握重点 能把需要完成的工作做好 辅导者的两项主要工作 辅导者帮助下属成功的方法 是集中改善可提高其绩效的工作行为 要做到这一点 辅导者必须承担以下两项任务 诊断 情况如何 找出哪些行为需要改变计划行动 什么计划 要定出行动计划 以改变哪些行为 诊断 情况如何 真正的帮忙 是向当事人指出他有哪些行为必须改善 让他在改变时有明确的重点例如 诊断销售代表 诊断业务拜访表现的任务包括以下几方面 分析销售资料 观察业务拜访 和与业务代表讨论 计划行动 什么计划 当你和小组的成员都理解并同意了有什么工作行为的问题后 你们可以一起制订改善的目标 并展开相应的行动 作为辅导者 你的职责是引导孝顺找出解决问题的方法 并拟定计划 订出下属在长期及短期上要做的转变 以提高绩效 跟进行动 做一个优秀的辅导者 为了最有效利用本单元的技巧 你必须时刻留心可予以辅导的机会 并承诺尽最大努力进行辅导 提高你的意识对辅导作出承诺 什么是授权 通过别人来完成工作目标 而不是不分青红皂白随便把工作分配出去 挑选合适的员工给予完成目标的相应权力 让他们自己制定工作计划 资源条件 可能出现的问题 设想可能的解决办法 如果给出执行这项任务的人较多的背景资料 授权过程就会越简单和快速 对于经验多些授权对象 你可以先提供一些资料给他们 然后提示他们怎样获得更多的资料 授权不是什么 不是参与不是弃权不是授责不是代理职务不是简单分工 授权的好处 使你有更多的时间去进行更重要的工作 缓解工作中的压力 人在中等压力下工作绩效更佳 有时间发展新的技能 有利于自我发展 培养下属及团队的能力 进而提高部门绩效 更快达成部门目标 提高下属士气 增强信心 为团队合作注入活力 使中层经理从繁忙的事务性 例行性的工作中解放出来 使部门各位下属工作的职责分明 权限清晰 充分调动下属和员工的工作主动性和积极性 有利于选拔和培养接班人 培养得力的助手 授权的方式 当给下属授权时 中层经理通过权力分解的方式 首先明确下属达成该项工作需要何种授权 授权中 最容易出问题的是事权的授权问题 在事权中 只有 什么时候做 什么时候做 什么地点做 3项是可以授权的 其