绩效管理方案_麦肯锡全员绩效管理解决方案

2019年12月30日 Robin 麦肯锡全员绩效管理解决方案 主要内容 方案背景 方案背景 战略落地企业的高层采取战略调整 业务转型 组织重构 流程再造等措施 高层忙得不亦乐乎 而身处企业中低层的员工却我自巍然不动 从而使这些变革措施难以达到预期的效果 集团管控随着竞争的加剧 出于资源整合和规模效益的考虑 越来越多的中国企业开始走向集团化经营 企业的发展壮大 管理上的问题也随之开始突显 压力传递外部竞争和不确定性的经营环境 企业该通过什么方式传达自上而下的经营压力 使其各层级都能行动起来 如何让员工的方向与企业一致 提高执行力 方案背景 国家政策 2009年 提出了全员绩效管理的要求 要求中央企业要做到有目标 有跟踪 有评价 有反馈 考核与奖惩挂钩 赏罚分明 2010年8月 国资委发布全员业绩考核情况核查计分办法 促进企业深化内部制度改革 建立起管理者能上能下 员工能进能出 薪酬能升能降的有效激励机制 06年以来 国资委多次下发文件 要求央企抓紧建立和完善全员业绩考核体系 利用信息技术手段帮助集团企业建立起高效 可执行的人力资源绩效管理系统 从根本上解决传统绩效管理过程中存在的诸多问题 实现精细化管理 构建高绩效组织 必将成为赢得未来竞争的关键 宏景认为 需求分析 经过对众多集团企业的调研分析 大部分集团企业在管理咨询机构的帮助下 已经引入并实施了如BSC KPI MBO等先进的绩效管理理念和技术 初步建立起现代绩效管理的框架 但大多数的管理人员都认为公司绩效考评效果不明显或没有效果 认为有效果的只占1 3左右 现状分析 存在问题 大部分公司的绩效指标与战略目标脱节 绩效 扣钱 绩效 相互打分 绩效 砸饭碗 等认识仍然存在 这使得公司将绩效考评目标锁定在短期计划中 将绩效工作当成一种例行公事 为考评而考评 为考评而考评 指标体系全面性和重点性结合不够 企业或只有员工的考评 或只有部门级别的考评 缺乏两者的结合 绩效管理过程烦琐 效率不高 考核成本巨大 无法将绩效考评中的很多工作都进行细化 量化 难以保障绩效结果的公平 公正 绩效难以公平公正 企业信息化管理程度不高 难以找到相关指标的数据支撑 考核过程中非理性因素难以控制 如定性考核中的打分环节 老好人 泄私愤 等现象难以避免 不能保证绩效考核结果的信度和效度 缺乏数据支持 考评指标不切实际 难以操作 特别是职能部门缺乏量化指标或没有明确的指标 考核的工作强度决定了考核频率的有限性 很多单位的绩效考核采取的是年度考核 考核者容易以被考核者最近几周或几个月的表现作为对其年度考核的尺度 而忽视其在一年的大部分时间的表现 使考核的公平 公正受到质疑 存在问题 公司绩效考评指标标准模糊导致员工对自身岗位工作标准认识不清 指标标准较为清晰的企业 又存在标准较低的问题 以至于指标缺乏挑战性和激励性 绩效实现的过程缺乏沟通和监控 绩效反馈不及时 信息不通畅 绩效管理的作用没有充分发挥 不能有效促进组织发展和个人成长 指标不量化或不明确 评价标准模糊 解决方案 企业全员绩效管理 全方位 多方式 全过程 对组织和个人的考核组织 总部职能部门所有下级单位个人 总部部门领导总部员工下级单位领导班子下级单位员工 不同绩效管理方式对应不同考核方案KPI目标管理360评价方案BSC能力素质考评 绩效的全过程管理与跟踪绩效目标的制定 沟通和调整对绩效结果分析 反馈和应用 方案概述 企业全员绩效管理解决方案是宏景融合多个客户的绩效方案形成的 最重要的是这个方案能够通过宏景ePM绩效管理信息系统落地 全员绩效管理工作平台 功能框架图 宏景ePM主界面 体系灵活 适应管理差异 功能丰富 考核管控细致 绩效自助 执行管理便利 绩效分析 辅助管理诊断 反馈应用 促进绩效提升 功能优势 体系灵活 适应管理差异 功能丰富 考核管控细致 绩效自助 执行管理便利 绩效分析 辅助管理诊断 反馈应用 促进绩效提升 功能优势 体系灵活 适应管理差异 绩效指标 考核方案灵活定制 支持分层分类管理 支持360度 MBO KPI BSC和能力素质模型应用 支持手工 网上在线和机读三种绩效数据采集方式 灵活设置考核主体 适应项目制 矩阵式多种考核环境 构建绩效体系 支持以360度评估 岗位KPI 平衡计分卡 目标管理及能力素质构建绩效体系 体系灵活 适应管理差异 绩效指标 考核方案灵活定制 支持分层分类管理 支持360度 MBO KPI BSC和能力素质模型应用 支持手工 网上在线和机读三种绩效数据采集方式 灵活设置考核主体 适应项目制 矩阵式多种考核环境 绩效方案管理 绩效方案灵活制作修改 自定义分类管理 体系灵活 适应管理差异 绩效指标 考核方案灵活定制 支持分层分类管理 支持360度 MBO KPI BSC和能力素质模型应用 支持手工 网上在线和机读三种绩效数据采集方式 灵活设置考核主体 适应项目制 矩阵式多种考核环境 绩效考核方式 可采用网上在线打分 或机读采集绩效数据代替传统的手工方式 体系灵活 适应管理差异 绩效指标 考核方案灵活定制 支持分层分类管理 支持360度 MBO KPI BSC和能力素质模型应用 支持手工 网上在线和机读三种绩效数据采集方式 灵活设置考核主体 适应项目制 矩阵式多种考核环境 定义考核关系 根据不同管理架构 不同职位汇报关系 灵活设置考核主体 体系灵活 适应管理差异 功能丰富 考核管控细致 绩效自助 执行管理便利 绩效分析 辅助管理诊断 反馈应用 促进绩效提升 功能优势 功能丰富 考核管控细致 设置显示绩效报告 绩效数据 避免产生 近视效应 考核打分参数控制 避免 老好人 泄私愤 等现象 设置主体权重和动态主体权重 按照不同主体合理计分 支持年终与平时考核 部门与个人考核的关联计算 打分控制参数设置 设置优秀比例限制 避免评分过程中 老好人 现象的发生 计分处理 设置自动去掉最高分 最低分 防止 泄私愤 现象发生 功能丰富 考核管控细致 设置显示绩效报告 绩效数据 避免产生 近视效应 考核打分参数控制 避免 老好人 泄私愤 等现象 设置主体权重和动态主体权重 按照不同主体合理计分 支持年终与平时考核 部门与个人考核的关联计算 设置显示绩效报告 数据 可要求提供考评期间绩效报告 显示相关绩效数据 要求提交绩效报告 考核评分时 查看绩效报告 功能丰富 考核管控细致 设置显示绩效报告 绩效数据 避免产生 近视效应 考核打分参数控制 避免 老好人 泄私愤 等现象 设置主体权重和动态主体权重 按照不同主体合理计分 支持年终与平时考核 部门与个人考核的关联计算 评分权重调整 灵活进行各主体评分权重的设置 功能丰富 考核管控细致 设置显示绩效报告 绩效数据 避免产生 近视效应 考核打分参数控制 避免 老好人 泄私愤 等现象 设置主体权重和动态主体权重 按照不同主体合理计分 支持年终与平时考核 部门与个人考核的关联计算 绩效关联考核 在年终考核时 关联上 下半年的绩效考核结果 体系灵活 适应管理差异 功能丰富 考核管控细致 绩效自助 执行管理便利 绩效分析 辅助管理诊断 反馈应用 促进绩效提升 功能优势 绩效自助 执行管理便利 随时录入查看目标执行进度 促进组织目标的实现 支持绩效目标的自定义 调整 落实绩效管理过程 网上在线打分支持四种录入方式 使评估更为方便 随时查看打分状态 掌握考核进度 确保工作按时完成 目标沟通确认 上下级共同确认目标的制订 调整 绩效自助 执行管理便利 随时录入查看目标执行进度 促进组织目标的实现 支持绩效目标的自定义 调整 落实绩效管理过程 网上在线打分支持四种录入方式 使评估更为方便 随时查看打分状态 掌握考核进度 确保工作按时完成 绩效目标完成进度 随时了解工作进度 确保目标达成 绩效自助 执行管理便利 随时录入查看目标执行进度 促进组织目标的实现 支持绩效目标的自定义 调整 落实绩效管理过程 网上在线打分支持四种录入方式 使评估更为方便 随时查看打分状态 掌握考核进度 确保工作按时完成 多种评分方式 直接选择不同分值等级和评分标准 评分更方便 更客观 绩效自助 执行管理便利 随时录入查看目标执行进度 促进组织目标的实现 支持绩效目标的自定义 调整 落实绩效管理过程 网上在线打分支持四种录入方式 使评估更为方便 随时查看打分状态 掌握考核进度 确保工作按时完成 掌握绩效工作进度 绩效考核负责人 部门管理者可以随时查看考核进度 以便督促完成 体系灵活 适应管理差异 功能丰富 考核管控细致 绩效自助 执行管理便利 绩效分析 辅助管理诊断 反馈应用 促进绩效提升 功能优势 绩效分析 辅助管理诊断 多人绩效对比分析 为团队建设和选拔培养提供参考 单人绩效对比分析 反映绩效差距 促进绩效改进 绩效指标趋势分析 直观了解个人或团队的绩效变化 不同了解程度评价分析 使绩效考核更加准确客观 个人绩效分析 查看员工与平均绩效水平 最高绩效水平的对比 绩效分析 辅助管理诊断 多人绩效对比分析 为团队建设和选拔培养提供参考 单人绩效对比分析 反映绩效差距 促进绩效改进 绩效指标趋势分析 直观了解个人或团队的绩效变化 不同了解程度评价分析 使绩效考核更加准确客观 多人绩效分析 通过图形直观对比几个员工的绩效表现 绩效分析 辅助管理诊断 多人绩效对比分析 为团队建设和选拔培养提供参考 单人绩效对比分析 反映绩效差距 促进绩效改进 绩效指标趋势分析 直观了解个人或团队的绩效变化 不同了解程度评价分析 使绩效考核更加准确客观 绩效趋势分析 对人力资源部绩效情况 进行上半年和下半年的对比分析 绩效分析 辅助管理诊断 多人绩效对比分析 为团队建设和选拔培养提供参考 单人绩效对比分析 反映绩效差距 促进绩效改进 绩效指标趋势分析 直观了解个人或团队的绩效变化 不同了解程度评价分析 使绩效考核更加准确客观 了解程度绩效分析 了解程度不同的考核主体 对其评价结果分析 体系灵活 适应管理差异 功能丰富 考核管控细致 绩效自助 执行管理便利 绩效分析 辅助管理诊断 反馈应用 促进绩效提升 功能优势 反馈应用 促进绩效提升 在线进行绩效结果反馈 帮助员工及时改进绩效 绩效评估面谈记录 确认绩效结果 形成改善共识 绩效反馈 申诉 面谈表灵活定制 适应管理变化 绩效结果和薪酬相关联 促进组织绩效持续提升 绩效面谈记录 和员工进行绩效面谈 确认绩效成绩 指导员工改进绩效 反馈应用 促进绩效提升 在线进行绩效结果反馈 帮助员工及时改进绩效 绩效评估面谈记录 确认绩效结果 形成改善共识 绩效反馈 申诉 面谈表灵活定制 适应管理变化 绩效结果和薪酬相关联 促进组织绩效持续提升 绩效结果反馈 通过员工自助系统 员工及时了解自己绩效差距和不足 反馈应用 促进绩效提升 在线进行绩效结果反馈 帮助员工及时改进绩效 绩效评估面谈记录 确认绩效结果 形成改善共识 绩效反馈 申诉 面谈表灵活定制 适应管理变化 绩效结果和薪酬相关联 促进组织绩效持续提升 自动生成绩效反馈表 根据考核结果 自动生成绩效反馈表 绩效业务表格灵活定制 自定义绩效业务表格 适应变化的管理需求 反馈应用 促进绩效提升 在线进行绩效结果反馈 帮助员工及时改进绩效 绩效评估面谈记录 确认绩效结果 形成改善共识 绩效反馈 申诉 面谈表灵活定制 适应管理变化 绩效结果和薪酬相关联 促进组织绩效持续提升 绩效结果应用于薪酬计算 方便的设置汉化公式 根据绩效结果自动调整绩效相关薪酬 基于WEB的应用 技术优势 特点 集中化管理和维护 客户端的免安装和零维护 极大的降低了企业的维护成本 基于J2EE技术架构设计的多层B S S结构 跨平台 技术优势 实现对多数据库的适配 支持 ORACLE9i 10g 11g SQLSERVER2000 2005 2008 采用纯JAVA技术开发 可以在多种主流服务器和操作系统平台上运行 如 Unix IBMAix HPUnix Linux 中科红旗 RedHat Windows2000SP2 WindowsServer2003 Windows2008平台上运行 可以部署在多种主流的中间件平台上 OracleWeblogic9 1及以上 IBMWebshpere6 1及以上 Tomcat5 5及以上 JBOSS4 3及以上 任选 特点 方便用户对系统的扩展 升级 维护 同时也能充分保护用户的投资 开放的 可扩展的应用 技术优势 在产品设计上充分考虑系统的开放性和可扩展性 支持各种导入导出功能 基于平台化研发 为企业提供的是一个绩效协同平台 支持企业的可持续发展 EJB中间件具有动态负载均衡能力 完全支持硬件系统性能升级与数量扩充 通过增加服务器 利用服务器集群间的负载均衡 可满足并发访问用户数的增长 与企业其它应用的集成 技术优势 满足 单点登录 统一认证 待办任务 邮件系统以及短信服务的集成 同时也提供深层次数据共享集成服务 宏景提供的HIP集成平台方便绩效管理软件与企业其它应用系统集成 技术优势 高度的安全性应用 只有运行在服务器上的代码才可以访问数据库 客户端不能直接访问 这样可以保证服务器安全 采用B S S多层结构 系统代码全部放于服务器上 只有系统管理人员才能更改及部署代码 应用程序在功能 数据权限以及绩效考评中涉及的私密性等方面进行了有效设计 提高了应用程序本身的安全性 技术优势 高度的可靠性应用 应用程序在并发控制 容错 日志处理等方面进行了有效的设计 提高了应用程序本身的可靠性 EJB中间件的抗崩溃特性 事务处理机制 资源统一管理 系统有自检与自恢复能力 并通过动态的监控能力提供故障快速排除的手段 成功案例 成功案例 中国联合网络通信集团有限公司 简称 中国联通 是2009年1月6日经国务院批准在原中国网通和原中国联通的基础上合并成立的国有控股的特大型电信企业 在全国31个省 自治区 直辖市设立了300多个地市以上的分公司 2009年10月 对集团总部部门领导 省公司领导进行KPI 三度考核 三度包括贡献度 胜任度 公信度 2009年年底 完成总部1200员工年度目标考核 2010年7月完成总部员工2010年上半年度考核 2010年9月 绩效考核办法下推一级 实现对地市州公司领导进行KPI 三度考核 目前已完成15个省的地市州领导的考核 中国联通 应用成果 解决了网上民主测评公平公正难题 在固定的时间 地点 通过抽签方式决定用户名和密码 减轻评价人打分顾虑 提高了360度评价的真实性 对考核结果进行多角度的智能对比分析 使高管的绩效和领导力情况得到立体深入的分析呈现 可以进一步应用于薪酬 任免以及培养等方面 2011年 将在北京 天津 浙江部份省市公司试点全员考核 中国联通 应用成果 中国联通 应用成果 中国联通 应用成果 中国建筑股份有限公司 原 中国建筑工程总公司 组建于1982年 是国内最大的建筑企业集团和最大的国际建筑承包商 2006年就跻身世界500强企业 在职员工数量超过12万 成功案例 从2006年起 实现了总部部门领导 一般员工的年度考核和部门考核 从2006年起 实现了对下属单位领导人员和领导班子的年度考核 从2009年起 总部员工实现季度考核 实现考核结果与奖金挂钩 从2009年起 实现了对下属单位领导后备人员进行网上民主推荐 中国建筑 应用成果 成功案例 中国普天为国务院国资委管理的中央企业 立足于通信 行业电子 广电三大主导产业 在长江三角洲 珠江三角洲 京津冀经济圈以及中西部地区建立了产业制造基地 20余家子公司及5家上市公司 员工约1 5万人 建立了不同的考核类别 把部门KPI 出资企业高管经营业绩 正式员工考核以及试用员工考核都纳入了系统中进行统一管理 兼顾了不同岗位考核的共性与个性 在同一张考核表中可统一制定通用的考核指标 也支持由员工自己制定自定义目标的KPI指标 经过上级审批确认后一起进行考核评价 在绩效流程各环节 都可以通过关联的邮件 对各环节的办理人员进行通知 提醒及时处理 此次还根据普天的信息系统集成要求 在其统一门户的代办事宜中也实现了绩效待办和已办事宜列表 中国普天 应用成果 普天的企业文化是 业绩 执行和沟通 在考核中也充分体现了各级之间的充分沟通的特点 无论是指标的确定 还是打分过程 上下级之间都可以通过系统进行交互 系统支持指标制定和考核打分的退回和重新报批功能 很好地落地了普天的企业文化 普天很重视管理人员对员工的考核结果反馈及绩效改进辅导工作 考核系统中本人考核结果帮助员工随时查询领导对自己的考核评价情况 绩效面谈沟通与确认环节 便利地实现了绩效沟通和辅导 为员工的持续改进提供了很好的帮助 中国普天 应用成果 普天的员工考核是按照部门内纵向汇报关系进行的 而部门的考核和出资企业高管人员的考核则是由专门的考核机构来完成的 这个考核机构又是由跨部门的团队组成的 系统灵活的审批流程设置实现了普天多样化的考核审批需求 中国通用技术集团是中国技术进出口总公司 中国机械进出口 集团 有限公司 中国仪器进出口总公司 中国海外经济合作总公司 中国医药保健品进出口总公司和中国国际广告公司等6家专业外经贸企业基础上组建而成的 拥有上市公司在内的境内二级经营机构28家 境外机构49家 成功案例 从2008年起 连续2年使用系统进行集团总部年度绩效考核 其中包含总部全员的360度考核 及总部职能部门的年终评定 考核中 总部全员及子公司的领导共同参与 根据不同考核对象 分别划分权重 完全贴合通用技术集团的绩效考核办法 网上不记名的考核打分 与强制分布的设置 彻底解决了以往纸质考核中有些分不敢打 干脆做个 老好人 的现象 使考核结果更加公平公正 中国通用技术集团 应用成果 利用系统在考核结束的当天即给财务部提供考核结果 用于绩效奖金的核算 时间较以前纸质考核表的统计节约了一周 考核结果进行多角度的智能对比分析 使高管的绩效和领导力情况得到立体深入的分析呈现 同时 员工可在自助平台上第一时间查看到考核结果与分析 在实现上述功能的基础上 通过产品研发 新增了对绩效目标过程的管理 总部员工即将实现目标考核 中国通用技术集团 应用成果 蓝光集团成立于1990年 员工3500余人 年产值超过50亿元 荣获 中国品牌地产30强 全国百强优秀企业 四川省23家重点民营