绩效考核_中高层经理绩效管理专题训练教材

中高层经理绩效管理专题训练 PERFORMANCEMANAGEMENT 如何理解人力资源三项改革 第一部分 以 市场部经理 营业员岗位说明书 为依据小组讨论 1 两个岗位的工作性质的稳定性 独立性 工作产出结果有什么不同 2 他们的差别对他们的考核内容 考核方式应采用哪些不同方式 3 作为主管 你应该怎样来理解移动职位 薪酬 绩效三项改革之间的关系及其背后因岗而异的考核激励问题 了解移动HR三项改革精髓 案例启示一 市场部经理独立性 自由度 稳定性 工作产出 营业员独立性 自由度 稳定性 工作产出 案例启示二 中高层 基层员工 为什么 为什么 适用哪级人员17 1913 169 126 81 5 案例启示三 部门主管对绩效管理的认知 第二部分 建立全员绩效 管理 系统观念 管理过程 思考总结 联系实际 通过案例讨论后你部门绩效管理工作中由哪些优点和改善之处 采取哪些具体行动 完成 部门绩效管理修炼卡 材料见附件每个学员完成后交人力资源部 株洲移动KPI分解程序 第三部分 公司KPI指标分解流程 员工GS来源 各地市移动公司KPI确定程序 湖南移动省公司共性指标 地市公司差异指标 株洲KPI指标 讨论 2004年株洲分公司KPI指标如何确定 确定员工KPI的程序 部门差异化的KPI指标提炼岗位层面的KPI指标提炼界定员工的等级层次 确定KPI和GS内容和比重在第五部分课程中将详细介绍 确定KPI指标的3种常用方法 第四部分 确定KPI指标的3种方法 第一种目标标杆法第二种策略目标分解法 简介 第三种成功关键因素法 重点 一 目标标杆法 寻找业界最佳业绩标准作为参照 确定企业成功的关键领域 建立本企业的关键指标 部门学习与绩效改进 缩小与最优基准之间的差距 指标X 青岛移动 淄博移动 济南移动 标杆公司 威海移动 差异 标杆基准法示例 了解企业关键业务流程与管理策略 剖析领先企业的共性特征构建行业标杆的基本框架 归纳标杆企业竞争优势的来源 找出本企业存在的差异确定关键业绩指标 标杆基准法选择指标的程序 二 策略目标分解法 企业战略确定 确定一级 二级KPI 业务价值树分析 关键驱动因素分析 策略目标分解法的流程图 第一 移动公司企业发展阶段 步骤一 界定企业发展三个阶段的五个评价因素产品成熟 技术能力 市场空间 服务能力 投资回报 战略目标确定之后 我们就要通过业务价值树分析 对战略方案与计划进行评估 排序 分别建立企业价值体系 找出关键战略价值驱动因素 确定关键的岗位和部门 见图表 总资产贡献率 销售营业利润 总资产周转率 成本费用利润率 销售完成 存货周转 销售成本 管理成本 人工成本 第二 业务价值树分析 一 关键驱动因素的敏感性分析二 将后置财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来 通常采用平衡记分卡思想 财务指标 内部运营指标 员工学习成长 客户满意度 战略目标 第三 关键驱动因素分析 三 成功关键分析法 基本思想通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素 提炼导致成功的关键业绩模块 KPI纬度 再把业绩模块层层分解关键要素为了对要素量化考核 须将要素细化为各项指标 即KPI指标 KPI纬度 关键要素 分解KPI 成功关键分析法三步骤 分析企业成功的关键因素 提炼导致成功的关键业绩模块或关键要素 将要素细化为各项指标 KPI 鱼骨图分析 进一步分解 确定KPI 找企业成功的关键因素1 成功的因素有什么2 分析成功的要素3 未来成功的关键例 A公司范例 1 对模块解析和细化2 确定KPI要素例 A公司KPI要素分析 最终确定KPI指标有效性量化性易测算性例 A公司确定KPI指标 株洲分公司KPI确定程序 分析企业成功的关键因素 提炼导致成功的关键业绩模块或关键要素 将要素细化为各项指标 KPI 鱼骨图分析 进一步分解 确定KPI 找企业成功的关键因素1 成功的因素有什么2 分析成功的要素3 未来成功的关键例 A公司范例 1 对模块解析和细化2 确定KPI要素例 A公司KPI要素分析 1 最终确定KPI指标2 有效性3 量化性4 易测算性例 A公司确定KPI指标 确定公司成功因素 第一步A公司成功关键因素分析 鱼骨图法 优秀企业 第二步A公司KPI关键要素分解图 市场领先 第三步A公司确定KPI关键指标 以市场领先为例 市场领先 市场竞争力 成功关键因素法应用 适用公司一级KPI指标提炼分析适用部门二级KPI指标提炼分析适用员工三级KPI指标提炼分析 关键因素法分解员工KPI步骤 第五部分 员工KPI指标分解实施流程总揽 4 确定权重 5 确定目标值和挑战值 6 检查指标和目标的内部一致性 3 选择 分解或设定关键绩效指标 1 界定岗位职责 2 确定关键职责和关键因素 1 界定员工岗位主要职责 员工岗位的主要职责确定能够帮助人力资源部和管理层在确定员工的绩效指标和目标时 考虑到各岗位所应该承担的角色 避免指标和目标即使分配到某个岗位员工身上 但由于其并不对指标产生直接影响或无法控制指标的结果 最终造成指标形同虚设 而且能够使绩效指标对每个岗位更具有针对性 因此 在进行员工绩效计划之前的基础工作是由人力资源部和各部门确定所有员工岗位的主要职责 然后 人力资源部将填有员工岗位主要职责的员工绩效计划书交给需要为下属员工进行绩效计划的部门内部管理层员工 为设定关键绩效指标和工作目标提供基础 2 成功关键因素分解KPI五步骤 明确员工岗位的关键职责关键职责中提炼关键成功要素对成功关键因素分类汇总排列成功关键因素重要程度对成功关键因素进行指标分解 3 明确主管与员工关键绩效指标来源 3 1选择 分解员工关键绩效指标的指南 重要性 是否对公司部门岗位重要影响操作性 有明确定义和计算方法 易取数可控性 职位人员对指标的可控程度关联性 与公司 部门上下层关联度 3 2选择 分解员工关键绩效指标的注意事项 不超过7个 切忌面面俱到动态管理KPI指标库 根据外部市场变化 及时调整指标 KPI指标应与职能匹配关联分解 4 确定权重 关键绩效指标和工作目标间的权重组合 内容及权重 参考 考核对象 关键绩效指标 工作目标设定 领导层 17 19级 管理层 12 16级 执行层 6 11级 基层 1 5级 100 60 40 80 100 20 建议 建议 地市移动公司KPI和GS比重建议 5 确定目标值和挑战值 主要原则 不论对于关键绩效指标还是工作目标 在员工进行绩效计划时都需要设定目标值 即指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准 通常反映部门或单位在正常情况下应达到的绩效表现 目标值的确定 可根据批准的年度计划 财务预算及岗位工作计划 由相关部门提出 上级领导最终审核确定 目标值的设定 侧重考虑可达到性 如完成则意味着岗位工作达到公司期望的水平 首先 可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平 并根据情况的变化予以调整其次 可参照一些行业指标 技术指标 监管指标 国际指标 确定合理的水平第三 应参考上级岗位相关指标所设定的目标值 保证上级单位目标值被逐级分解最后 应结合公司战略侧重点 服务于公司关键经营目标的实现 5 1确定目标值时 可以采用以下方法 5 2确定目标值和挑战值 主要原则 对于关键绩效指标而言 还存在挑战值的设定 即评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值 设定挑战性目标时 要在目标值的基础上 考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动 对波动性较强的指标 应设定较高的挑战性目标 理论上讲 无论是目标指标 还是挑战指标 均应由评估者和被评估者来协商确定 指标值要在听取评估者和被评估者意见后 最后报省 市公司人力资源部组织审定 指标值每年核定一次 指标一经确定 一般不作调整 如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整 由被评估者向评估者提出书面申请 并按规定程序审批 未获批准的 仍以原指标值为准 6 检查指标和目标内部一致性 作为绩效计划设计结束前的关键一步 要从横向 纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准从横向上 检查相同单位 职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一从纵向上 根据公司战略及业务计划 职位工作职责描述 检查省级和经理的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解 能否保证公司发展战略目标和业务计划的实现 演练1学员各自KPI指标分解过程 用关键因素法 每位学员根据自己岗位职责 按照关键因素法步骤 先形成自己指标库分析根据关键因素法形成的指标库里 哪些指标是部门共性的指标 哪些是部门转化来的指标 哪些是岗位职责里提炼的指标部门指标请每位学员与部门主管确认公司指标请参考教案或长沙分公司2004年省公司下达的指标 各自KPI绩效指标制定的五大步骤 第一步明确岗位职责第二步从岗位职责中提炼成功关键因素第三步对成功关键因素进行分类汇总及排序 画鱼骨图第四步从成功关键因素中提炼指标第五步对提炼出来的指标进行分析 非量化工作目标 GS操作实务 第六部分 如何理解绩效合约书 什么是绩效合约书 为何需要绩效合约书 如何理解GS的考核 GS的来源 绩效标准 潜在障碍 行动计划 反映哪些管理思想 下面重点介绍 并用案例分析掌握 猴子管理法则时间管理法则沟通管理法则等等 GS的工作目标来源 GS来源领域 评价因素 标准 行动计划 障碍衡量指标 GS考核标准从4个方面考虑 数量质量成本时间 单位成本实际与预算比 利润产量收入利润率收入增长市场渗透新客户数量投资回报率每股收益率 准确性可靠性服务规范错误率 限期到达市场的时间单位产出反应时间 GS管理 四步法 第一步 事前制定好行动方案和措施第二步 给下属 责 和 权 第三步 双向沟通 过程辅导第四步 是否调整计划与目标值 如何有效做好GS过程管理工作 精细管理 强化执行力 第七部分 如何有效做好GS过程管理工作 精细管理 强化执行力 第一 做好基层营销服务执行人才选拔第二 做好月 季度绩效过程的监督改善第三 做好日常过程管理工作的创新 第一 做好基层营销服务执行人才选拔选拔基层服务营销人才的建议 观念上 技能上 管理人员经验与知识的共享 绩效分析 提出改善绩效措施 能力开发 发掘潜力 提高素质 绩效过程监督目的 第二 做好月 季度绩效过程的监督改善 合约书承诺 KPI GS内容 计划和实际差异 主要业绩行为实际分析 成功事件分析提炼经验 主要问题 失败事件分析 面临的挑战与机会 竞争对手 市场状况分析 绩效改进要点与措施 能力改善要点与办法 要求得到的支持和帮助 目标调整及新目标的确定 主管定期绩效过程监督什么 第三 做好日常过程管理工作的创新 工作目标 GS怎样管理创新 大客户经理日常工作精细管理 HILL模式 三查 三定 三访 三处理 三查 三访 三定 三处理 业绩改善策略 第八部分 员工绩效不佳分析步骤 业绩存在问题 存在问题原因是什么 提出解决问题的方法 请我们一起来看一个案例 绩效诊断 可控与否 何谓员工绩效诊断矩阵图 目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所在 即发现绩效差的原因和征兆 知识 技能 态度 外部障碍 某移动某问题指标如何改善 看完材料后请思考 1 贵公司目前该问题指标存在的主要原因有哪些 2 你认为解决该问题指标的方法有哪些 近期如何有效改善 3 同时思考其他问题指标该如何改善 每组讨论该问题指标存在的原因 可根据公司情况在表格后增加 列举以上因素哪些可控 哪些非可控 对每条原因从不影响到影响大程度排列 依次给予分值1 10分对每条原因进行近期改善难易度分析 1 9 不重要 很重要 很容易 难度大 1 9 练习要点 案例练习步骤 第一步问题指标原因分析 一 第一步问