绩效考核_人力资源绩效考评的程序

绩效考评 绩效考评概述 绩效考评的方法 绩效考评程序 绩效考评中出现的问题及对策 学习目标 了解绩效的含义 理解绩效考评的概念 内容以及作用 掌握绩效考评的方法和程序 绩效考评中出现的问题及其原因和避免这些问题的应对方案 第一节绩效考评概述 绩效的含义和特点 绩效考评的含义 绩效考评的作用 绩效考评的内容和类型 绩效考评的原则 1 1绩效的含义和特点 绩效具有丰富的含义 一般说来 是指一个组织为了达到目标而采取的各种行为的结果 是客观存在的 可以为人所辨别确认 绩效由又分为组织绩效和员工绩效 组织绩效是组织为了实现一定的目标所完成的各种任务的数量 质量及效率 员工绩效就是员工的工作效果 业绩 贡献 主要包括 完成工作的数量 质量 成本费用以及为改善组织形象所做出的其他贡献 绩效是员工知识 能力 态度等的综合素质的反映 是组织对员工的最终期望 人力资源管理中的绩效指的是员工或部门的绩效 我们主要分析员工绩效 绩效具有多因性 多维性和动态性三个特点 1 多因性绩效的多因性是指绩效的优劣不仅仅受某一个因素的作用 而是受到多种因素的共同影响 这些因素主要有 员工的知识水平 工作技能 工作态度和工作环境等 2 动态性绩效的动态性是指绩效处于动态的变化过程中 不同的时期员工的绩效有可能截然不同 3 多维性员工的工作绩效可以从多方面表现出来 即绩效的多维性 工作绩效是工作态度 工作能力和工作结果的综合反应 1 2绩效考评的含义 1 绩效考评的概念绩效考评也叫绩效评估 是组织依照预先确定的标准和一定的考核程序 运用科学的考核方法 按照考核的内容和标准 对考核对象 员工 的工作能力 工作成绩进行定期或不定期的考察和评价 2 绩效考评的核心绩效考评的核心是绩效的认定 绩效可分为绝对绩效和相对绩效 又可以体现为效率和效果 3 绩效考评的重要性绩效考评既能将人力资源管理的多个环节紧密地联系起来 又能对整个组织人力资源管理状态作出较为客观的评价 同时 绩效考评积累下来的丰富而又实用的内部数据是人力资源管理最好的信息库 所以 绩效考评在人力资源管理中处于核心地位 1 3绩效考评的作用 绩效考评对组织 管理者和员工个人具有不同的作用 总体表现为下面几方面 1 为组织制定人力资源政策提供依据2 是组织对员工的岗位调配 升迁和淘汰的重要依据3 是组织建立合理的薪酬制度和进行薪酬管理的依据4 培育竞争机制 强化激励机制 通过绩效考评 对员工绩效的优劣进行鉴别 5 发现优秀人才 促进人才的合理开发6 发现企业中存在的问题保证组织良性运转是管理者的一大职能 当组织存在或者开始出现问题时 完全可以从员工整体绩效中窥知端倪 如图8 1所示 1 4绩效考评的内容和类型 绩效考评的内容绩效考评的内容包括员工的德 勤 能 绩四个方面 绩效考评的分类 1 按作用分 有鉴别型考评和发展型考评两种 2 按内容分 有素质型考评 知识型考评 技能型考评和工作态度考评四种 3 按时间分 有定期考评 不定期考评和日常考评三类 4 按考评者分 有上级考评 同级考评 下级考评和自我考评四种 5 按被考评者分 有经营者考评 管理人员考评 技术人员考评 业务人员考评和一般员工考评五种 6 按项目分 有单项考评 多项考评和综合考评三种 7 按对象的范围分 有员工考评 团队考评和公司考评三种 1 5绩效考评的原则 1 公开与开放原则绩效考评应遵循公开与开放原则 既要公开进行绩效考评 又要在绩效考评进行过程中使上下级之间可以直接对话 面对面的沟通 1 绩效考评的标准公开 2 绩效考评活动公开化 3 开放式的绩效考评 4 开放的绩效考评体系 2 主观和客观相结合的原则3 全面原则4 经常化 制度化原则 第二节绩效考评的方法 主观考评 客观考评 选择绩效考评方法的原则 2 1主观考评 绩效考评的方法有许多种 总体上分为主观考评和客观考评两大类 另外我们还有我们经常见到的以关键绩效指标 KPI 为中心的绩效管理与以平衡记分卡 BSC 进行的考核 主观考评通常是当绩效指标难以量化时采用 没有准确的标准 主要依赖于考评者的经验判断 主观考评法的优点是经济省时 但缺点显而易见 随意性较大 因考评者的主观因素导致考核结果产生误差 描述法在运用描述法进行绩效考评时 只需考评者写一篇总结式的短文对被考评者的绩效加以总结评价 一般注重描述被考评者的突出事迹 而不能对其日常业绩进行完整的体现 这种方法可用于上级对下级的考评 同级考评 下级对上级的考评和自我考评 值得注意的是 考评结果与考评者的写作能力有关 这种考评方法主观性极强 适用于高层管理人员的绩效考评 基层员工的考评不宜采用 序列法序列法也称为简单排序法 将全体被考评员工按所考评内容表现的优劣进行排序 这种考评方法花费时间较少 成本较低 适用于员工绩效差别较大 员工数量较少的情况 对偶比较法考评者将被考评者逐一配对比较 将每次配对比较中的优者选出 赋予1 而劣者赋予0 最终 根据每一位员工的胜出次数多少进行排序 如表8 1和8 2所示 某公司就员工的工作态度考评结果从优到劣排序是 员工乙 员工丁 员工丙 员工戊 员工甲 表8 1运用对偶比较法考评员工的工作态度的比较表 表8 2比较结果排序 这是一种比较系统的程序 一般只考评总体状况 不测评具体行为 结果只是相对等级顺序 这种考评方法经济 节约时间 但不适宜被考评人数太多的情况 交替排序法交替排序法是对序列法的改进 考评时逐层运用最好最差两级选择将员工从最好到最差进行排序 强制分布法运用强制分布法进行绩效考评时 预先将被考评者的绩效分布假设为某一概率分布模式 一般假设为正态分布 按一定的比例确定绩效考核等级 如表8 3所示 员工人数为40人 其中5 的比例为优秀 若某员工绩效考评的优劣排名为第三 则被列入良好等级 若排名为第二 则被列为优等 这种方法的缺点是 将员工的绩效假设为一概率分布并不合理 当一个部门中员工绩效都较为优秀或普遍较差时 考评者挑选优秀员工或较差员工会感到很为难 表8 3考核等级正态分布表 2 2客观考评 关键事件法运用关键事件法进行考评时 主管人员将被考评人员在工作活动中表现出来的非同寻常的好行为或不良行为记录下来 供考评者运用这些记录资料对员工进行评价 评价者在对员工的优缺点和潜在能力进行评价的基础上 对员工的绩效提出改进意见 关键事件法适用于较长时期内的工作绩效的考评 优点 考评人员进行考评时既有员工表现的客观依据 又为与被考评者沟通时提供了事实依据 同时 对员工较长时期内的绩效进行了记录 符合绩效动态性的特点 可以获得关于员工对绩效进行改进的具体实例 劳动定额法把员工的工作绩效与组织制定的劳动定额相对照 以确定员工绩效的优劣 称为劳动定额法 一般用于考评员工的工作成绩 优点 参照标准较为明确 易于得出评价结果 缺点 标准的制定 特别是针对管理层的定额标准的制定难度较大 只考虑工作结果 对工作行为 过程和工作态度不加以考察反映 也未考虑员工不能控制的业绩下滑 行为锚定等级考评法行为锚定等级考评法是传统业绩评定表和关键事件法的结合 该考评方法的具体实施步骤是 1 由熟悉被评估岗位的人员对该岗位进行工作分析 确定绩效考评指标 2 主管人员根据上一步的绩效指标和该岗位的实际情况撰写一组关键事件 3 由一组处于中间立场的管理人员为每一个考评指标选择关键事件 并确定每一个绩效等级与关键事件的对应关系 4 将每一个考评指标中包含的关键事件从好到坏进行排列 建立行为锚定等级考评体系 如表8 4 缺点 设计和实施成本较高 往往需要聘请人力资源管理专家帮助设计 测试以前一般要进行多次测试和修改 花费不菲的资金和不少的时间 表8 4行为锚定等级考评法范例 目标管理法目标管理法是目前较流行的一种绩效考评方法 基本步骤是 图8 2 第一步 上级领导和员工共同讨论最近一段期间内需要实现的工作目标 并将员工的个人发展目标融合于该工作目标中 据此制定员工所需达到的绩效水平 第二步 在员工工作期间 主管领导和该员工根据变化的环境对工作目标进行调整 使其符合实际情况 切实可行 第三步 这一段工作期间结束后 负责考评的管理者和该员工共同讨论目标实现程度及成功或失败的原因 第四步 主管领导和员工联合制定下一评价期的工作目标和绩效目标 这样构成了一个循环 但这个循环不是简单地重复 而是循环一次 目标的制定就更接近于工作的实际 更有利于员工进步 从这个意义上说 目标管理法是螺旋式 上升的循环 上下级制定工作目标 对员工工作进行分析 工作绩效考评结果 员工按照目标工作 图8 2目标管理法流程图 优点 绩效评价者的作用从判断者转换成顾问和促进者 员工也从被动的被考评者变成了积极的参与者 充分发挥了员工的积极主动性 评价标准直接反映员工的工作内容 结果易于观察 出现评价误差的几率较小 把对员工的培训开发融于其中 既有利于员工的个人发展 又有利于企业人力资源的开发 提高了原有人力资源的质量 缺点 费时间 没有在员工之间和工作部门之间建立起统一的工作目标 2 3选择绩效考评方法的原则 在众多的绩效考评方法中 运用何种方法虽然应依据被考评的工作岗位职责及组织的其他条件而定 但也有需要遵循的原则 它们是 经济原则 省时原则 可行性原则 第三节绩效考评程序 制定绩效考评计划 构建指标体系 拟订考评标准和设计考评方法 培训考评人员 收集考评资料 进行考评和调整误差 分析考评结果和结果反馈应用 加上绩效结果的沟通与反馈 3 1制定绩效考评计划 一般情况下 绩效考评工作的开展大致要经历确定绩效考评计划 拟订考评标准 设计考评方案 培训考评人员 收集资料 进行考评 误差调整 分析考评结果和反馈运用等九个阶段 为了保证绩效考评工作的顺利进行 必须事先制定计划 明确考评目的 再根据考评目的的要求选择评价的对象 内容和时间 绩效考评的目的不同 评价对象也不一样 绩效考评的目的 对象不同 其考评重点也不一样 绩效考评的目的 对象 内容不同 考评时间也应不同 3 2构建指标体系 关键绩效指标 KPI 1 关键绩效指标的概念关键绩效指标 KPI 是通过对企业内部流程的输入端 产出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具 是企业绩效管理的基础 建立明确的切实可行的关键绩效指标体系是做好绩效管理的关键 它有以下几层含义 第一 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系第二 关键绩效指标体现了对企业目标有增值作用的绩效指标第三 通过在关键绩效指标上达成的承诺 员工与管理人员就可以进行工作期望 工作表现和未来发展等方面的沟通 2 关键绩效指标的类型通常来说 关键绩效指标主要有4种类型 数量 质量 成本和时限 表8 5中列出了常用的关键绩效指标的类型 一些典型的例子以及获得验证这些指标的证据来源 表8 5关键绩效指标的类型 3 确定关键绩效指标的原则确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则 SMART是5个英文单词首字母的缩写 S代表具体 Specific 指绩效考核要切中具体的工作指标 不能笼统 M代表可度量 Measurable 指绩效指标是数量化或者行为化的 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的 A代表可实现 Attainable 指绩效指标和标准在付出努力的情况下可以实现 避免设立过高或过低的目标 R代表现实性 Realistic 指绩效指标是实实在在的 可以证明和观察 T代表有时限 Time bound 注重完成绩效指标的特定期限 平衡记分卡 BSC 1 平衡记分卡概念平衡记分法是由卡普兰 Robert S Kaplan 教授和诺顿率先提出来的 平衡记分法以公司的战略目标和竞争需要为基础 针对传统的 以财务指标为主的绩效评价系统 它强调非财务指标的重要性 通过对财务 客户 内部业务 发展等四个各有侧重 互相影响的方面的绩效评价来沟通企业目标 战略重点和企业经营活动的关系 实现短期利益和长期利益 局部利益和整体利益的均衡 其中 财务是最终目的 客户是关键 内部业务是基础 企业发展是核心 平衡记分法一方面考核企业的财务状况 上期的结果 另一方面考核企业未来发展的潜力 下期的预测 再从客户角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况 从而充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来 把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标 首先 根据企业的战略目标和竞争需要 平衡计分法从四个角度选择绩效指标 具有系统性与全面性 并把企业目标聚焦到战略远景 第二 传统的财务指标只能报告上期发生的情况 不能告诉管理人员下一期怎样改善经营业绩 而平衡记分法则可充当公司当前及未来成功的基石 第三 与传统的绩效指标不同 平衡记分法从四个角度得出的信息 可使业务收入等外部绩效指标与新产品及人力资源开发等内部绩效指标之间达到平衡 第四 平衡记分法认识到人力资源等无形资产在企业发展中的推动作用 以前隐形的人力资源越来越在平衡记分法中显而易见 2 平衡记分法与关键绩效指标的综合运用平衡记分法的优点是它既强调了绩效管理与企业战略目标之间的紧密关系 又提出了一套具体的指标框架体系 弱点主要是 没有能进一步将绩效指标分解到企业的业务单元及基层管理和操作人员 KPI的精髓 或者说是对绩效管理的最大贡献 是把企业的战略目标分解为具体可操作的工作目标 弱点主要是 没能提供一套完整的 对操作具有指导意义的指标框架体系 图8 3是综合运用平衡记分法与KPI指标构建的组织 部门及员工的绩效指标体系流程 图8 3构建绩效指标体系流程图 3 3拟订考评标准和设计考评方法 根据各个被考评岗位的工作内容确定具体的考评标准 通常情况下 有绝对标准和相对标准两大类 评价标准应多采用绝对标准 以保证考评结果的客观性 设计考评方案与选择考评方法有密切的关系 事实上 考评方法一经决定 考评方案也就明确了 3 4培训考评人员 培训考评人员的工作一般由人力资源部门负责实施 主要开展以下工作 1 阐述企业人力资源制度2 传授考评工作的基本知识和技巧考评基本知识包括确定考评项目 设计考评表 制定考评标准 考评方法以及各种方法的适用条件 克服和减少考评误差 3 5收集考评资料 绩效考评是一件复杂而系统的工作 需要长期跟踪收集信息资料 并对数据做必要的加工归类 收集信息资料的主要方法有 1 考勤记录法2 生产记录法3 定期抽查法4 减分抽查法5 限度事例法 3 6进行考评和调整误差 根据考评目的 考评对象 选定的考评方法以及收集的资料数据进行分析考评工作 在考评工作过程中 加强同被考评人员的沟通 进行绩效考评 一般说来 由于考评方法和考评人员心理因素等原因 总会产生这样或那样的误差 因此 应对考评结果进行误差调整 导致误差的原因不一样 调整误差的方法也就不一样 但是无论怎样调整 考评结果总有误差 所以 对绩效考评应树立这样的观念 绩效考评不是为了考评而考评 而是为了找出员工的不足 为改进工作明确方向 帮助员工的发展 提高组织所拥有的人力资源的质量 3 7分析考评结果和结果反馈应用 加上绩效结果的沟通与反馈 将调整后所得的考评结果进行分析 对考评内容得出结论 绩效考评结果的运用在绩效考评系统中占有重要地位 它是绩效考评系统中不可缺少的部分 没有反馈应用的绩效考评工作 不是完整的考评工作 考评结果的运用主要包括下面几方面内容 向员工反馈考评结果 帮助员工改进绩效 如结合目标管理效果更佳 为人事决策提供依据 检查组织各项政策的合理性 如人员配置是否做到用人所长 各得其所 第四节绩效考评中出现的问题及对策 绩效考评中出现的问题及原因 解决考评过程中问题的应对方案 4 1绩效考评中出现的问题及原因 绩效考评过程中由于多方面因素的影响 导致考评结果出现误差 经常出现的问题有偏见误差 晕轮效应 趋宽或趋中或趋严误差 首因效应 近因效应 对照效应 外界压力等 1 偏见误差这种误差是由包括籍贯 性别 性格 年龄和种族等偏见造成的 在考评工作中时有发生 2 晕轮效应晕轮效应是当考评人员对被考评员工的某一绩效要素看好时 导致考评者对其其他绩效要素的评价较高 3 趋宽 趋中 趋严的误差有的考评人员倾向于给所有被考评员工的绩效考评作出较高的评价 这就是趋宽误差 有的考评人员倾向于给所有被考评员工的评价集中在中等区域内 这是趋中误差 而有的考评人员倾向于给被考评者较低的评价分数 这就是趋严误差 4 首因效应首因效应就是人们日常所说的第一印象 即被考评者给考评者的第一印象有时会给考评结果带来误差 甚至产生较大的出入 5 近因效应近因效应是指对人进行评价时 过多地从近期的表现出发 而忽视长期一贯表现的一种现象 6 对照效应考评者将某一被考评者不自觉地和其他被考评者的绩效进行比较 从而得到有偏差的考评结论 7 外界压力考评主体在考评过程中的压力可能来自上级和下级两个方面 8 板块效应在实际生活中 人们习惯于把处于不同层次的社会群体视为稳定的板块 对处于该群体中的某一成员 也认定其具有板块特征 产生板块效应 9 类己效应在考评过程中 当考评者遇到与自己相类似的被考评者时 倾向于给予较高或较低的评价 出现以上考评误差的原因主要有 目标设定不合理 考评指标及标准设计不合理 考评方法设计或选择错误 时间准备不充分 考评人员的心理因素和考评结果未及时反馈应用等 4 2解决考评过程中问题的应对方案 1 准备充分2 确定合适的考评目标和恰当的考评指标3 选择正确的考评方法4 选择适当的考评时间5 加强对考评人员的培训6 创造良好的考评环境7 赋予考评人员一定的权力8 建立考评申诉制度 附录一考核的层次和类别区分表 附录二考核侧重表 层次 类别 考核项目 考核内容 附录三考核评价表 第一栏 工作完成情况绩效考核表的栏目分析首先 将被考核者所承担的 工作内容 列举出来 如 销售部经理的工作内容依次为销售产品 协调下属关系 配合其他部门的工作 其他 其次 填写 期望目标 要尽可能量化 如 销售额达到100万元 三天内完成工作等等 定量目标不要定得过高或过低 要与承担工作等级相适应 此外 期望目标 不是一成不变的 要根据企业的发展情况由上下级协商加以调整 再次 在 自我评价 和 上级评价 中 若实际完成情况超过期望目标用 表示 低于期望目标用 表示 大致达到期望目标用 表示 第二栏 指导与改进如果 自我评价 和 上级评价 出现了差异 那么 上下级之间必须进行沟通 找出差异的原因 这无疑是一种指导 如果评价出现了 或 意味着工作中存在需要改进的地方 若出现了一些 说明工作不错 在今后的工作中要保持 因此 在这一栏中应将需要改进的方面和改进的措施确定下来 第一栏和第二栏又可以组成 工作沟通表 第三栏 考核评价六次考核分别为 下级 同级 上级 自己 专家和人力资源部门 综合调整 进行 以保持考核结果的平衡 本章小结 1 重点介绍了绩效的概念和绩效考核的概念 绩效具有多因性 多维性和动态性三个特点 绩效考评的内容是员工的德 能 勤 绩四个方面 2 绩效考评的作用体现在对组织 主管领导和员工个人的作用三各方面 绩效考评应遵循公开与开放原则 主观和客观相结合的原则 全面原则和经常化 制度化原则 3 绩效考评的方法有 主观考评方法有描述法 序列法 对偶比较法 交替排序法和强制分布法 客观考评方法有关键事件法 劳动定额法 行为锚定等级考评法和目标管理法 选择绩效考评方法的原则是经济原则 省时原则和可行性原则 4 绩效考评程序大致要经历确定绩效考评计划 拟订考评标准 设计或选择考评方法 培训考评人员 收集资料 进行考评 误差调整 分析考评结果和反馈运用就九个阶段 5 绩效考评中经常出现偏见误差 晕轮效应 趋宽 中 严误差 首因效应 近因效应 对照效应 板块效应和类己效应等问题 出现误差的原因主要是目标的设定不合理 考评指标及标准设计不合理 考评方法设计或选择错误 时间准备不充分 考评人员的心理因素和考评结果未及时反馈应用等 6 考评过程中出现问题的应对方案 准备充分 确定合适的考评目标 确定恰当的考评指标和标准 选择正确的考评方法 选择适当的考评时间 加强对考评人员的培训 创造良好的考评环境和建立考评申诉制度 案例 绩效管理与绩效考核的区别王君最近情绪糟糕透了 坐在办公室 冲着墙上那张 年度销售统计表 不断运气 这也难怪 全公司23个办事处 除自己负责的A办事处外 其他办事处的销售绩效全面看涨 唯独自己办事处的作犬牙状 不但没升 反而有所下降 在 公司 王君是公认的销售状元 进入公司仅五年 除前两年打基础外 后几年一直荣获 三连冠 可谓 攻无不克 战无不胜 也正因为如此 王君从一般的销售工程师 发展到客户经理 三级客户经理 办事处副主任 最后到了办事处最高长官 办事处主任这个宝座 王君的发展同他的销售绩效一样 成了该公司不灭的神话 王君担任A办事处主任后 深感责任的重大 上任伊始 身先士卒 亲率20名弟兄摸爬滚打 决心再创佳绩 他把最困难的片区留给自己 经常给下属传授经验 但事与愿违 一年下来 绩效令自己非常失望 烦心的事还真没完 临近年末 除了要做好销售总冲刺外 公司年中才开始推行的 绩效管理 还要做 王君叹了一口气 自言自语道 天天讲管理 天天谈管理 市场还做不做 管理是为市场服务 不以市场为主 这管理还有什么意义 又是规范化 又是考核 办事处哪有精力去抓市场 公司大了 花招也多了 人力资源部的人员多了 总得找点事来做 考来考去 考的主管精疲力竭 考的员工垂头丧气 销售怎么可能不下滑 不过 还得要应付 否则 公司一个大帽子扣过来 自己吃不了还得兜着走 好在绩效管理也是轻车熟路了 通过内部电子流系统 王君给每位员工发送了一份考核表 要求他们尽快完成自评工作 同时自己根据员工一年来的总体表现 利用排队法将所有员工进行了排序 排序是件非常伤脑筋的工作 时间过去那么久了 下属又那么多 自己不可能一一都那么了解 谁好谁坏确实有些难以的区分 不过 好在公司没有什么特别的比例控制 特别好与特别差的 自己还是可以把握的 排完队 员工的自评差不多也结束了 王君随机选取6名下属进行了5 10分钟考核沟通 乌拉 OK 问题总算解决了 考核又是遥远的下个年度的事情了 每个人又回到 现实工作 中去 关键概念 绩效绩效考评目标管理法 课堂讨论题 1 下面的对话提出了什么问题 甲经理 我憎恨一年中的这个时候 这个时候没有赢家 每一位员工都认为自己是最好的 如果我给他一个好的评价 他很高兴 并且想 你说对了 我是你招到的最好的员工中的一个 没有我 你将很困难 如果我给他一个坏的评价 他会怀疑我为什么给他这个评价 并且永远地恨我 你怎么处理这种情况 乙经理 我基本上给每个人相同的分 只不过对每个人的评分有微小的差别 如果有一个员工在某一因素上得分较高 我会给他的同事在另一因素上较高的分 通过这种方法 保持考核的平衡 甲经理 那样不就使考核的过程毫无意义了吗 为什么我们要进行如此烦人的考核呢 乙经理 我认为 不管从什么角度讲 考核都是愚蠢的 如果我们不需要他们了 可以解雇 如果需要他们留下来 我们应该公平地对待他们 甲经理 如果我们不进行考核 怎么知道提升谁 极端一点来说 至少在试用期需要效绩考核 否则 我们会留下不需要员工 并且雇佣很长时间 乙经理 是的 所以我们要作一些考核 但是 对于那些继续雇佣的员工 一年一度的固定考核是一种时间的