绩效考核_全面预算管理与绩效考评操作指南课件

全面预算管理与绩效考评操作指南 张友棠 全面预算管理与绩效考评操作指南的六大模块 全面预算管理 将以六大模块为核心实现公司的整体战略目标 有效地强化公司管理控制能力 目录 第1讲全面预算管理流程第2讲全面预算管理的目标体系第3讲全面预算的组织管理第4讲全面预算编制技术第5讲全面预算编制管理第6讲全面预算的执行管理第7讲全面预算绩效考评管理 第1讲全面预算管理流程 SWOT分析 战略规划 战略预算 年度预算 预算实施 预算考评 战略 企业根据外部环境与内部条件为企业不断地获得核心竞争能力而对企业的发展目标及其途径和手段进行的总体谋划 战略是计划 P 战略是定位 P 战略是模式 P 战略是计谋 P战略是观念 P企业战略的分析制定 战略的评价与选择 战略实施与控制 并使企业达到战略目标的动态过程 战略分析 战略选择 战略实施 战略规划 1 1 何为战略规划 01 战略分析外部环境分析内部环境分析战略目标设定 02 战略选择公司战略竞争战略职能战略战略评价选择 03 战略实施 不介绍 战略实施战略控制 战略分析 战略实施 战略选择 1 战略分析 循环起点 2 战略制定 3 战略实施 通过预算 公司战略 年度经营计划都可以得到具体落实 因此预算是公司战略规划重要的组成部分 通过预算 各部门对经营目标拥有统一的认识 以产生战略协同效应 通过预算实施 分析差距 反馈调整 公司就能够不断强化自身特有的竞争优势 以达成既定的战略 第2讲全面预算管理的目标体系2 1公司战略与业务规划 公司预算的衔接 2 2公司战略 业务规划 预算三者的衔接方案 定位企业的愿景定位企业的核心企业战略规划竞争能力确定战略方向按生产制订规划目标经营周期市场部产品开发计划经营计划将战略细化生产部成本控制方案与计划人事部人力资源配置计划业务预算年度预算分年度按资源进行编制预算资本预算其他 2 3基于公司战略的预算环境 2 4战略导向的年度预算需要回答的问题 企业的愿景和核心竞争能力是什么年度最为基本的经营目标及其基本策略需要配置的财务资源 公司战略目标 战略问题 今天的核心业务明天的增长业务后天的种子业务 财务要点 今天的钱哪里来 明天的成长保证如何准备长远业务 预算要点 现金流量资本性预算 投融资预算 风险 投资 核心竞争能力 比较优势 平衡管理 财务投融资预算定律 用短期贷款进行战略投资 死罪 利润重要 但现金更重要 企业的成功并不只表现于收入和利润的增长 更重要的是其对风险的承担能力 宝钢年度预算框架 宝钢预算蓝皮书 预算总说明 公司总预算 预算分册 业务预算 现金流量预算 资本性支出预算 销售量 销售收入 销售成本 期间费用 投资收益 营业外收支 其他业务利润 其他 现金流入 现金流出 分项目预算 分部门预算 工程建设 长期投资 更新改造 利润分配 债权债务 存货 其他 资产负债预算 期间费用预算 制造成本预算 专项预算 部门预算 2 5宝钢年度预算制度体系框架 第3讲全面预算的组织管理3 1年度预算管理的组织体系 组织结构 预算的决策机构董事会发展战略部组预算的咨询机构预算委员会财务部织会计部结人力资源部构预算的组织机构预算工作组市场部成本中心收入中心投资中心预算的监督机构审计部 监事会 3 2年度预算管理的责任体系 第4讲全面预算编制技术 4 1全面预算编制的编码技术 编码的主要类别 部门码 项目码 科目码编码的原则 唯一性 系统性 简明性 稳定性 可扩展性 合法合规性编码的方法群码法 代码由固定的几个区段组成 每一区段表示一种特征 如 10020101第一个区段4位表示一级科目 第二个区段2位表示二级科目 第二个区段2位表示三级科目 4 2全面预算编制的方法 固定预算 滚动预算 弹性预算 零基预算 4 3全面预算架构 部门年度预算1 内部收入预算 利润预算 制造费用预算 材料成本预算 费用与投资预算 费用预算 融资预算 投资预算 财务费用预算 部门预算2 收入预算 利润预算 销售费用预算 转移成本预算 部门预算3 收入预算 利润预算 销售费用预算 转移成本预算 投资预算 业务预算 损益预算 资产负债预算 现金流量预算 公司年度预算 建立利润导向性预算目标 发展战略目标要求利润导向型预算目标产品生命周期要求预算管理目标应定位于利润目标 4 4年度预算的内容构成 销售预算汇总表 第5讲全面预算编制管理 5 1全面预算流程图5 2业务预算 收益性预算的编制5 3资本预算的编制 5 1全面预算流程图 目标利润销售预算采购预算生产预算期末存货原料人工制造费用期间费用业务成本资本预算融资预算利润表现金预算 5 2业务预算 收益性预算的编制 1 销售预算表格的设计 按地区 客户 以产品和期间相配合 地区年份 单位 万元 目标销售额的分解图示 目标销售额 销什么 产品1 产品2 产品3 各商品销售预算 销往哪里 北京公司 上海公司 厦门公司 各公司销售预算 谁销 张三 李四 王五 业务员预算 销售渠道 百货店 直销店 专卖店 各中间商销售预算 销给谁 酒店 财政局 学校 重点客户销售预算 2 生产预算的表格设计车间 责任人 单位 件 3 材料采购预算表格设计采购预算 生产预算 期初存量 期末存量 4 直接人工预算与人力资源会计联系起来 5 制造费用预算定额 6 期间费用预算 5 3资本预算的编制 1 单项目资本预算表格设计 2 企业资本投资预算表格设计 3 筹资预算 表格设计 第6讲全面预算的执行管理 6 1预算执行监控系统 预算执行控制 预算调整控制 预算反馈控制 预算执行审批权限设置 预算资金监控制度 预算调整条件 预算调整审批制度 预算反馈控制制度 预算反馈报告 资本预算以资本运营和产业投资为两大重点 立足流向调整 销售预算服务于市场营销大战略 立足增量增收 成本预算立足主业 支撑价格策略 立足存量节约 现金流量预算管理着力于资金的集约管理和企业的金融运作 立足加大流量和流速 滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法 以保持预算管理的连续性和完整性 滚动预算特点是 每过去一个期间 年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算 滚动预算是对定期预算的改进 6 2年度预算的执行 滚动预算 6 3预算的 分级归口 管理 归口分级管理即单位根据批准的预算 对支出项目的按性质和重要性进行预算支出的控制方法 以各部为责任单位的分级管理与部分项目由职能管理部门横向归口管理相结合 目的是降低预算执行的成本和控制预算执行的风险 预算支出先归口到相关预算单位 再分级落实到有关职能部门负责管理 按有关授权制度规定及支出数额 定额标准 实行目标控制 对预算内的支出 事先要提出资金使用计划 交预算管理和财会部门审核 作为办理支出的依据 按费用性质归口管理 按授权制度分级控制 归口分级管理原则 有预算不超支 无预算不开支 预算项目间不允许调剂使用 不允许串项使用 不允许 先斩后奏 预算的编制要细化明确有利于归口分级管理 可加强预算的可操作性和预算的硬约束 为了使全面预算管理有效执行 首先要细化预算 将预算的制度 责任 指标 定额和费用等各方面进一步细化 分解到管理的各个层级与个人 使他们具有明确的目标并进行过程监控 从而减少不必要的麻烦 提高预算执行效率 另外 有了明确的预算还不够 还必须硬化预算约束 在预算执行过程中严格按制度与程序办事 坚决杜绝违规操作 6 4预算在执行过程中的审批 申请部门 办理部门 预算部门 授权人 刚性项目申请 完全柔性控制项目 半柔性在控制范围内 在预算内 授权人审批 退回 非刚性项目申请 是 否 是 是 否 刚性项目 严格不超过预算 只在预算内批准 半柔性项目 在预算之上一定金额或百分比内可获通过 超过一定金额或百分比的不予批准 柔性项目 预算项目的审批程序后进行追踪 办理 第7讲全面预算绩效考评管理 7 1部门KPI设定的主要流程7 2企业部门KPI分解步骤7 3基于BSC的部门KPI业绩合同设计 7 1部门KPI设定的主要流程 关键绩效指标KeyPerformanceIndicator KPI 对衡量公司整体 部门 单位或岗位的产出起关键作用的职责领域可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属 能否被直接责任人基本控制 可衡量 是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标该指标 是否能够量化 对部门关键 是否能协助评估及改进该部门绩效的 关键 指标 可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值 公司级KPI 参考部门职责 关键业务流程及以往指标 部门KPI初稿 建立与公司级KPI的间接或直接联系 讨论与再修正 相关原则 部门KPI是否与相关的公司级KPI有直接 间接的联系部门KPI是否与部门功能吻合指标设置合理并且考虑 平衡记分卡 四个维度平衡计分卡各个维度的指标可以根据部门的功能和发展而有不同的侧重各指标所指的绩效目标层次应尽可能相当各部门使用统一的指标名称指标总数应该在6 12个之间附件3 部门绩效KPI指标设计公司级KPI 部门KPI 个人KPI 部门关键绩效指标的质量测试 技术部目标确定示例 技术部工作计划分解示例 7 2企业战略目标的部门KPI分解步骤 战略 公司目标 部门目标 岗位目标 部门目标 检验 岗位目标 检验 公司目标 检验 结束 Y Y Y N N N 公司 部门 岗位 部门KPI分解步骤的SMART检验 战略 公司目标 部门目标 岗位目标 部门目标 检验 岗位目标 检验 公司目标 检验 结束 Y Y Y N N N 公司 部门 岗位 检验项目包括 SMART检验 目标是否符合SMART原则协调性检验 部门或岗位间目标是否冲突 需要相互制衡的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等资源齐备性检验 所需资源是否具备全面性检验 下级目标之和是否大于上级目标重要性及紧迫性检验 利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的优先顺序 何为SMART原则 Specific明确的 具体的即指绩效指标要切中特定的工作目标 不是笼统的 而是应该适度细化 并且随情境变化而变化Measurabe可度量的是指绩效指标或者是数量化的 或者是行为化的 同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的Attainable可实现的是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的 主要是为了避免设立过高或过低的目标 从而失去了设立该考核指标的意义Realistic现实的指的是绩效指标是实实在在的 可以证明和观察得到的 而并非假设的Time bound有时限的是指在绩效指标中要使用一定的时间单位 即设定完成这些绩效指标的期限 这也是关注效率的一种表现 7 3基于BSC的部门KPI业绩合同设计 财务 为了满足股东 上级 的要求 我们应该在财务上取得怎样的成功 并向上级展现什么 目标 评价 指标 计划 企业战略 目标 保证客户实现能力的提高 内部提高才能保证财务成功 客户实现才能保证财务成功 保证内部管理的提高 目标体系的内容 KPI分解各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标 目标层层分解 公司整体期望关键业绩指标 XX关键管理指标 XX 关键业绩指标 XX关键管理指标 XX 关键业绩指标 XX关键管理指标 XX 关键业绩指标 XX关键管理指标 XX 公司总经理 业务部门副总 业务分部负责人 业务小组负责人 分解 确定业绩目标是一个互动过程 发约人 营销中心总经理 提出业绩指标的要求 根据 上级目标 市场分析 历史业绩 年度预算 质询和汇总 业绩合同 通过对关键假设的讨论 达成一致 双方签署业绩合同的利益是一致的 发约人希望明确受约人的职责 受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能帮到的 拔高指标 受约人 大客户部主任 提出达到业绩指标的预测 根据 市场分析 历史业绩 自身能力 年度预算 结合公司战略重点 选择可衡量的具体代表性的关键考核指标公司战略及业务计划岗位工作职责描述关键业绩指标辞典人力资源部建议主管经理确定受约人认同 针对受约人工作性质 设定工作目标考核难以量化的关键工作领域 作为关键业绩指标的补充公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部建议主管经理确定受约人认同 检查经理的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解检查同级别员工的标准是否统一公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部执行 理解目标岗位关键业务内容及主要工作成果组织机构图各部门工作使命公司高层管理制定人力资源部协助 岗位工作职责界定 关键绩效指标选择 工作目标完成效果设定 分配权重 检查内部一致性 根据关键业绩指标及工作目标的战略重要性 受约人影响力大小确定权重公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部建议主管经理确定受约人认同 关键目标 所需信息 参与人 业绩合同 业绩合同设计流程 各考核类别的目的 指标的选择及权重考虑 充分体现指标对公司价创造的影响投资资本回报率 ROIC 是最重要的财务指标因为它能综合反映营运效益与投资效益利润总额 EBT 与自由现金流 FCF 都是需向资本市场披露的重要财务数据 但与ROIC相比 相对片面 所以权重略低根据公司当年战略侧重点确定权重总体内容少 权重小员工总数体现企业的劳动生产效率 权重较大 效益类 营运类 组织类 业绩合同 指标选择 步骤1 确定三大类关键业绩指标与工作目标完成效果评价之间的权重2 确定各类关键业绩指标中具体指标的权重3 确定工作目标完成效果评价中各项目标占全体目标的相对权重 原则同时包括关键业绩指标及工作目标完成效果评价的合同 若整体工作成果可衡量性强 则工作目标完成效果评价的总权重较低 反之亦然 但这一类权重一般不超过30 对公司战略重要性高的指标及工作目标权重高受约人影响直接且显著的指标及工作目标权重高综合性强的指标权重高权重分配在同级别 同类型岗位之间应具有一致性 又兼顾每个岗位的独特性 因此具有一定的浮动范围 业绩合同 权重设计 上级正职行政生产经营型 下级副职党务职能型 效益类营运类组织类工作目标设定 下降上升持平 只做一般性说明 财务与计划部门除外 业绩合同 权重在不同岗位类别之间的变化趋势 制定部门业绩合同 BSC 受约人姓名 职位 总经理业务部门 营销公司 受约人1姓名 职位 受约人2姓名 职位 合同有效期 签署日期 7 4基于年度经营预算的绩效考核流程设7 4 1为什么要考核