薪酬管理_3e薪资设计培训课件

StrategicCompensationDesignbasedon3Equity 3E薪资设计 目录 第一部分薪资战略定位 10分钟 第二部分3E薪资设计原则 20分钟 第三部分岗位测评 20分钟 第四部分真实的薪酬案例设计实践 7小时 第五部分奖金 调薪 年度工资预算的设计方法与实践 2 5小时 第六部分薪点制 3P理论 宽幅结构的讲解和批判 薪资的战略定位 吸引 保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度 顾客忠诚程度提高5 造成利润增加25 到85 满意度极高顾客再次购买的意愿是满意度普遍的顾客的6倍 目录 第一部分薪资战略定位 10分钟 第二部分3E薪资设计原则 20分钟 第三部分岗位测评 20分钟 第四部分真实的薪酬案例设计实践 7小时 第五部分奖金 调薪 年度工资预算的设计方法与实践 2 5小时 第六部分薪点制 3P理论 宽幅结构的讲解和批判 外部均衡性 企业工资水平与市场相比 有 内部均衡性 岗位的工资水平与岗位价值 个体均衡性 同一岗位上的个体 工资与 Equity 公平 均衡 外部均衡性示意 StacyAdams的公平性理论 分配公正 distributivejustice 一个机构内所有的单元 发生交换关系时 得到相同的产出 投入比例 岗位测评 使用一致 公平的方法 依据岗位对组织的整体贡献 确定各岗位的相对价值 以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力 目录 第一部分薪资战略定位 10分钟 第二部分3E薪资设计原则 20分钟 第三部分岗位测评 20分钟 第四部分真实的薪酬案例设计实践 7小时 第五部分奖金 调薪 年度工资预算的设计方法与实践 2 5小时 第六部分薪点制 3P理论 宽幅结构的讲解和批判 岗位测评的四种方法 岗位测评方法 工作Vs工作排序因素比较法rankingFactorsComparison工作Vs标准分类法点值法Classificationfactor point 分类法 Classification 岗位测评方法 方法二 文职的分类制度 关键智力要求体力要求技能要求职责工作环境工作MentalRequirementsPhysical Skill ResponsibilityWorkingConditions工作A15233工作B24416工作C36164工作D41621工作E53552工作F62345图1把每个factor下哪个工作最强调这个factor哪个次强调注 六级是最高级 要素 Factors 关键岗位脑力运用体力运用技能运用责任工作环境现在市场率岗位A0 40 1 2 00 5 0 40 1 0 75 3 0 30 4 3 85岗位B1 75 2 1 50 4 1 95 3 0 20 1 2 20 6 7 60岗位C2 15 3 2 05 6 2 70 5 4 10 6 0 35 3 11 35岗位D3 00 4 0 25 1 2 80 6 0 40 2 0 10 1 6 55岗位E3 20 5 1 35 3 2 50 4 2 50 5 0 25 2 9 80岗位F4 10 6 0 75 2 1 80 2 2 10 4 0 70 5 9 45图2中 把市场工资分配到每个工作的诸多factor上并垂直排列出大小 要素 岗位要素选择的标准 职位评价系统七因素的比重TheWeightingofIPEFactors 总分值Totalpoints 65 1193 岗位要素举例 岗位价值 因素一 职业技能 因素二 沟通技能 一个好的专家组成员必须能够客观地看问题 这是衡量岗位评价工作好坏的重要指标 所选专家在群众中应有一定的影响力 这样才能使最后的评价结果更具权威性从专家组整体的构成上来说 应该考虑到各个不同部门的特点 虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组 但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况 应该在专家组的人员构成上有所反映 同时 专家组的构成不能全部由中高层干部组成 必须适当考虑基层工作人员 专家组成员的素质以及成员的总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量 结合企业的实际情况 运用国际通用的岗位评价表专家组成员就具体指标进行充分的讨论 以求取得共识磨刀不误砍柴工 在理解以求得共识的过程中就算多花点时间 也是绝对必要的 在用到某个具体的企业时 由于企业的实际情况各异 专家组成员对评价表各项指标理解的差异 都会影响到岗位评价的质量 筛选责任因素 确定评分原则 专家组评定 影响因素排序 循环比较 评估小组工作规则 代表公司利益 而不是某个部门的利益 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者 岗位评估是基于对岗位的了解 所以您须以岗位说明书为基础 如果岗位说明书的描述不够充分 我们需要与岗位任职者的直接主管联系 不要激烈争吵 评估同一级岗位时 一次评一个 尽量不要受到前一岗位评估结果的影响 最好是随机抽样进行评估 每个专家小组成员都要发表自己的意见组长负责讨论的整体协调 薪酬体系 保密很重要 任何人不得向外透露评估结果的任何信息记住评估是一种判断 因此没有绝对正确的答案 集体决策可降低偏颇 由于薪酬设计的敏感性强 因此岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该处于保密状态 当然 在完成整个薪酬制度的设计之后 岗位评价的结果应该公开 使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置 在进行岗位评价时 专家组和操作组的成员应与原来的工作暂时隔离 使他们不用受日常工作的影响而集中精力搞好岗位评价 这样做 既可以保证岗位评价的效果 又可以提高评价工作的效率 在对每个岗位打分之前的职位介绍 为了加强专家组成员对于具体的各个岗位一些具体事宜的理解 可以采用 按照最科学的工作方法 在对每个职位进行评价之前 要求大家一起来阅读一下该岗位的职位说明书 职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述 这样可以保证大家都获得全面和公平的信息 实际中 往往没有科学系统的该岗位的职位说明书 所以可在打分之前要求各部门的负责人做一下职位介绍 为了尽量减少职位介绍时人为因素的影响 可以使用以下方法 在进行岗位评价之前 要求负责人事先做好准备 在规定的时间内介绍本部门的工作 设计清晰 简单的介绍表格 岗位介绍的内容局限在岗位责任 要求的人员素质和工作环境上 专家组的主席或者评价小组的组长 要对岗位介绍的过程 内容 时间进行控制 在对每一部门的打分完成后 及时地对该部门内各个岗位进行排序 让专家们对结果的合理性进行评议 一些需要注意的细节 在岗位评价中 涉及的数据处理量很大 出于提高运作的效率和保密的需要 应该把专家组和操作组分开 由于岗位评价的工作是一件相当辛苦的事情 因此做好大家的后勤保障是有必要的 薪酬管理 岗位评价中的常见问题 把职位看成是一个静态的过程原因 在岗位评价时 将岗位的性质 任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统 而实际上这个系统是在不断变化的 解决 在具体操作中 要根据变化的系统 变化的环境 变化的岗位及时调整 评价标准并非完全客观 评价指标也不是十分全面原因 每个企业的差别甚大 不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标解决 在具体操作时 对指标进行修正 更改 删减和增设 只要取得共识 能反映公司实际情况 不一定要死守教条 评价偏重岗位而忽视了人性原因 先天性 缺陷 这种方法评价的是工作岗位 而不是这个岗位上工作的人解决 从薪点到形成薪资中 考虑人的因素 实现 以人为本 岗位评价的利与弊 利 能客观 公正地反映岗位价值逻辑性强 岗位评价具有严密的科学程序直观 能有效进行岗位管理 为招募选拔 薪资制度 考核评价等人力资源决策提供参考公平 实现了薪资公平优化了人力资源管理流程 弊 评估人员的客观性值得怀疑建立与维持需要高的费用刚性特点 导致某种程度的官僚 而这与HRM思想中所提倡的灵活性与适应性相抵触 新的组织类型的涌现 其特点就是结构简化 纵向层次减少 员工随之需要在工作范围内更具灵活性和多才多艺 导致岗位评估体系的简化 重岗位 没有重视业绩 结论 岗位评价仅是人力资源管理规范化 流程化的重要一环 岗位评价要同企业的人力资源战略结合 保证客观的工作程序 发展最恰当的方法 一定要避免感情因素掺杂入岗位评价中 对 岗 不对 人 为了增强人力资源管理的灵活性 应依据组织机构不同的 企业文化 模式进行不同的评估方法 例如 在评估以功能驱动性机构为基础的传统职位时所侧重的方法 就与评估以灵活技能为基础的群体中的职位时有所不同 薪酬相关 科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就有明显不同 有效的全面完整的评价指标体系 有效岗位评价的关键也就是如何避 弊 扬 利 再就是与组织的战略目标相一致 岗位评价不是一劳永逸 把静态的岗位评价与动态的绩效评估结合起来 对具体员工的考核评价要素设定为 1 岗位所需的技能 所要求付出的劳动强度及工作环境等 2 员工本人所具有的解决问题的能力 3 员工的实际工作绩效 岗位评价结果成为制定薪酬制度和等级的主要依据 其他人事决策的合理参考 如晋升 轮换 去留等依据组织战略目标的要求和外部环境的变化而调整 质量责