薪酬管理_企业薪酬设计管理策略

薪酬管理 在企业的经营活动中 还没有一种运营成本比劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响 调查表明 在服务行业和劳动密集型企业中 1美元总成本中有40 80美分为劳动力成本在过去的20年中 美国每年用于劳动力的津贴2500亿7400亿 薪酬专家理查得 汉得森 RichardHenderson 一项调查 麦肯锡的调查 1 美国38家大型企业建立以业绩为基础的薪酬机制前后的情况2 公司的业绩在薪酬机制建立后得到大幅提升 表现在投资资本回报率的三年平均增长率由2 上升至6 资产回报率的三年平均增长率由 4 上升至2 每股收益的三年平均增长率由9 上升至14 每名雇员创造利润的三年平均增长率由6 上升至10 薪酬机制导致业绩提升的条件 1 与业绩挂钩的变动薪酬要占到高层管理人员总薪酬的相当比重 才能达到激励效果 以美国为例 高层管理人员的变动薪酬部分平均水平在60 85 之间不等 2 薪酬机制必须建立在公司一整套关键业绩指标考核体系基础之上 而且考核和薪酬机制要与公司整体的战略目标一致以上两点室保证薪酬激励效果的条件 企业需要什么样的人 我们用多大的代价 价值 可以找到需要的人 那些因素会影响员工的收入 企业到底应该如何确定员工的工资 福利 待遇 工资高与低的标准是什么 那些工作重要 重要的标准是什么 有那些因素决定了员工的满意度 为什么员工总是感到不满意 什么是公平 几个值得思考的问题 钱的作用 为什么他们会是这样的不同 是什么原因造成的 怎样解决 问题是 人是企业资源中最有价值 值钱 的 也是最不容易满足的 薪酬管理的思考之一 一 薪酬管理导论 薪酬管理导论 1 企业管理的两项重要活动 考核 薪酬 员工利益 企业利益 企业与员工的直接利益交换体现在薪酬 福利制度上 通过考核维护企业利益 通过工资 福利制度和有效的规律实施保护员工利益 工资与福利管理既是企业 员工利益的保护 也是企业与员工维系的重要手段 工资体现了工作的绩效特征 因此 更多得与工作本身相关 福利体现人的因素 与年资 职位相关 包括两个方面 企业保障和社会保障 2 薪酬管理的基本框架 简单的理解薪酬管理包括四个方面的工作 薪酬策略 薪酬的额定 工资额 制定薪酬管理制度 薪酬制度的执行与管理 薪酬管理基本框架 确保和维持员工的基本生活需要 激发员工的工作积极性 安全 稳定 努力 公平的分配制度是企业有序发展的基本保障 提高工作效率 合理控制生产 经营成本 建立企业 员工之间的契约化关系 执行政策 法规 3 薪酬管理的目的 薪酬管理不仅要体现人的价值 更重要的是符合企业的利益 薪酬管理的思考之二 二 薪酬管理策略 薪酬管理策略 制定薪酬的策略原则 符合企业发展战略的要求 确定薪酬管理的基本理念 绩效优先能力优先年资优先等体现企业管理的 社会公平 内部公平外部公平反映企业用人观念 体现人才 竞争优势 薪酬水平要符和劳动力市场的要求 薪酬管理的公开与保密 企业内部薪酬等级的差别策略 薪酬总体水平的确定原则 1 企业发展不同阶段 不同经营战略下的薪酬策略薪酬策略是随着企业发展不同阶段经营战略的实施进行随动性调整 企业不同发展阶段的薪酬策略 不同战略条件下的薪酬政策 薪酬水平取决于工作本身的性质和劳动量的支出 员工的吸引依赖于外部劳动力市场 薪酬水平具有强烈的竞争性 体现劳动力能力优先的原则 由于薪酬的强烈刺激 具有破坏企业内部合作性和人际关系的倾向 管理过程需要严格 公平的考核制度和晋升制度 员工能力的培养主要依靠自己 员工对企业的真诚位于次要位置 在企业处于停滞期时 人员流动性大 2 以工作和绩效优先为原则的薪酬策略 薪酬水平取决于员工的职务 资历和任职期限 员工的吸引来自企业内部劳动力市场 管理环境中激励性 竞争性较差 员工容易保持良好的合作性和人际关系 员工工作能力的提高主要依靠企业有计划的培养 有利于建立团队式的企业文化 不能有效吸引和保留优秀员工 但一般员工的稳定程度高 3 以员工价值 人本优先为原则的薪酬策略 公开制体现了薪酬管理公开 公平 公正的原则 当薪酬差别较大时 具有强烈的激励作用 但也容易产生负面效果 保密制有利于激励 但不能体现薪酬管理公开 公平 公正的原则 在某些情况下 更符号企业利益 一般情况下 操作层 技术层采取公开制 中高管理层采取保密制 此外 公开制的不足可以通过其他的薪酬发放形式进行调整 4 薪酬策略的保密制与公开制 领先策略 超过竞争企业的薪酬水平以吸引 保留优秀员工 同时 对员工提出较高的工作标准 相应策略 采取与竞争对手相当的薪酬水平 使企业有能力在其他方面 如质量 与对手竞争 落后策略 低于竞争企业的薪酬水平 降低劳动成本 通过其他非经济激励方式平衡员工对薪酬的不满 薪酬级差 级差越大激励性越强 一般 工资差别可适用范围是 10 20倍 不同的级差 具有不同的适应性 会产生不同的效果 5 制定薪酬水平和级差策略 基本工资基于工作本身 配合中长期奖励和晋升计划具有强烈的竞争性 操作层 执行层注重资历 经营管理层 高级技术层以绩效 能力优先 考核时根据对象的不同 侧重工作业绩 执行效率 个人素质 提升或工作的主动性和创造性 企业可同时执行几个不同的 相对独立的薪酬体系 6 综合的薪酬策略 操作层等级工资制 职能工资 建立等级体系 配合 1 定期的长级政策 2 差别不大的月度和年度奖励 3 设立与革新 敬业 团队合作 成本节约等多种奖励制度 4 级差式的司龄补贴等 案例 中高层管理人员 年薪制 协议薪酬制度 采取年薪方式 每年进行协商 配合 1 与年度工作业绩 目标达成有关的中期奖励计划 2 与长期工作绩效 目标有关的长期奖励计划 包括任股期权 奖金银行等 3 设立特别福利计划等 案例 产品开发人员 技术系列等级工资制 与内部技术职称相关的等级工资 提薪与技术职称相关 与服务年限无关 配合 1 与项目开发相关的奖励 2 专利转让制度 一次性提取 与销售挂钩提取 或采取企业股权置换方式 等 案例 营销人员 薪酬组合制度 采取灵活的薪酬组合方式 视不同时期企业的营销策略而定 配合 1 增加底薪和福利会提高销售人员的稳定性和市场份额的稳定性 2 增加销售提成会增加销售人员的短期业绩 提高市场占有率3 增设客户稳定性 新客户开发 销售成节约等约束短期行为的奖励制度等 案例 三 建立薪酬管理制度 建立薪酬管理制度 1 影响制定薪酬制度的因素外部环境因素社会劳动力市场的价格水平 报酬水平 1 劳动力的市场价格取决于劳动力的供求关系 劳动力短缺 竞争会导致人力价格上升 2 为了使企业能够获得合理的劳动力 必须关注竞争对手的薪酬水平 特别是高科技企业 劳动立法和政府法规 以美国为例 1931年 戴威斯 培根法案 通行的工资率支付标准 1948年 公平劳动标准法案 最低工资 最低工时 加班工资公平支付 档案管理 童工条款等 1963年 公平工资法案 男女同酬 同工同酬等 1964年 民权法案 第七章 公平就业机会法案 EECO 1986年 税制改革法案 个人纳税累计 扩大雇员福利范围 社会生活费用及企业支付能力生活费用标准决定了企业对劳动力的最低支付 而企业支付能力的大小决定了企业对人才的竞争力 企业所面临的竞争环境产品的竞争力 劳动力可替代的程度 如 机器人 在市场竞争条件下 企业能在多大程度上把薪酬成本转嫁到消费者身上 1 垄断 全部转嫁 可采用经济性激励政策 2 充分竞争 超过平均水平的薪酬成本将使企业处于不利的竞争地位 可以采用内部培训 晋升等非经济性激励政策 工会的影响西方国家 工会作为雇员利益的代言人 保护者对企业的薪酬政策产生很大的影响 企业内部因素企业的战略与策略1 适应长远发展战略的薪酬体系要有足够弹性 以求长期稳定 2 协调短期薪酬策略与长期策略的关系 3 设计不同时期的薪酬体系控制点 4 协调不同战略单位的薪酬水平等 工作的特性 内在公平性 工作的类别 智力要求 体力要求 环境要求人际交往要求 职务的责权 开发与创造性要求工作的时间性 工作的危险性等劳动力的投入产出比制造业 人力成本占总成本20 40 服务业 人力成本占总成本70 80 活劳动投入量 人力成本 的每一增加量所对应的产出增加量的关系 企业的支付能力企业人力成本支付限度以内 如何有效地薪酬分配 是非常重要的 如果超出企业的支付限度 将导致企业财政恶化 简单的理解 企业的目标是什么 企业对劳动力的支付能力 政府法规的限制要求 决定了薪酬管理的实施策略 薪酬管理的思考之三 建立薪酬管理体系必须考虑企业内外因素的影响 薪酬管理的思考之四 2 薪资调查薪资调查的目的是为了合理地确定企业内部不同岗位的薪酬水平 1 企业大约20 的岗位薪酬是在对同类企业中 同类岗位的调查基础上确定的 2 将一些岗位的薪酬确定后 以此作为薪酬等级的标准 并根据其他岗位在企业中的相对价值确定其工资水平 3 搜集其他有关员工福利 保险及保障信息 薪资调查的主要内容行业性质企业规模员工状况人员流动组织结构经营状况岗位设置劳动时间薪酬政策薪酬水平保险福利薪酬增长薪资调查的类型商业调查 咨询服务结构的商业性服务 专业调查 行业机构 美国管理协会AMA等 提供的行业和职业薪酬信息 政府调查 美国劳工局每年举行三次调查 PATC 地区工资行业工资职业工资 薪资调查是确定企业薪酬水平的重要手段 薪酬管理的思考之五 1 年资工资制 以员工的年龄 服务年限 能力为薪酬建立标准 侧重生活保障 提倡对企业的忠诚 生活费年龄本人工资 47 5 地域工资 8 7 亲属工资 20 7 年资服务年限年资工资 3 7 能力能力区分职务职务价值能力工资 19 4 成果工作绩效 3 选择适合的薪酬体系 2 职务工资制 以岗位的重要性作为薪酬水平的依据 工作评价的结果决定不同岗位的工资差别 生活费年龄亲属工资及其他 6 5 年资服务年限年资工资 4 6 能力能力区分职务职务价值职务工资 86 9 成果工作绩效能力工资 2 0 3 职能工资制 比职务工资制更注重职务执行能力在薪酬获得中的重要作用 生活费年龄亲属工资及其他 1 3 年资服务年限能力能力区分职能工资 97 7 职务职务价值职务津贴 0 5 成果工作绩效生产津贴 0 5 选择不同的薪酬体系体现了企业对人的价值的基本看法 薪酬管理的思考之六 员工的收入是由不同的组成部分构成的 企业不但要考虑员工的工资收入 同时 也必须考虑员工的福利 保险及其他收入保险与福利医疗保险养老保险失业保险人寿保险伤残保险病假补助生育保险解雇资谴费非工作时间报酬假日节日休假事假加班 4 确定薪酬结构 高层管理者特别福利金色降落伞 无理由解雇费 增补退休福利计划人寿保险一次性退职金其他福利学费资助汽车保险会员资格住房津贴子女入托法律服务现金分红医疗补助礼物馈赠贷款担保储蓄计划交通补贴服务年限奖股票购买计划自助餐式福利计划限定总额 由员工自行选取福利待遇 四 企业各类员工的薪酬激励计划 一 高层管理人员的薪酬激励 短期薪酬激励计划 奖励依据 公司的整体效益指标 如净利润 投资收益率 支付股息总额等 支付方式 大多以现金方式立即支付 支付比例 最高级经理人 相当于基本工资的50 60 第二层经理人 相当于基本工资的40 45 第三层经理人 相当于基本工资的35 40 第四层经理人 相当于基本工资的30 35 一般员工 相当于基本工资的30以下 长期薪酬激励计划 A 保留 吸引优秀的管理人员 B 使用于管理人员所需的现金支出达到最低 使潜在的现金流出和收入损失降到最低 C 为管理人员提供一种比较优惠的税率来积累资本 D 确定高级经理的奖励时 摆脱对股票市场的依赖关系 长期奖励的方式 认股期权限定性股权奖金银行 股票期权与员工激励 期权 经理人与所有者通过和约的形式以双方约定的价格购进未来一定时期 3 5年 内公司股份的权利 这一购买过程叫行权 约定的购买价格叫行权价格 行权期 一般第一年为等待期 以后行权期内分期购买 经理人收益为企业的增值与保值 如 企业每股净资产是1元人民币 三年以后 经理人以当期 现在 约定价格购买10万股 期权 这是一个和约 经理人收益 每股净资产增加量 3 1 10万 20万授予的时机 受聘 升职和年度考核 特殊情况也可授予 股票来源 1 发行时预留 2 增资扩股的发式获得 3 大股东出让 4 股市回购 行权价格 根据情况确定 行权数量 公司股本的10 CEO 10 的25 期权的历史20年代员工持股计划 ESOP 20年的流行 大萧条时期股市受挫 股价下跌 ESOP受到打击 1952年美国菲泽尔公司首次推行期权 70年代 美国参议院金融委员会将ESOP作为养老金计划的一种方式纳入法律 80年代 ESOP和股票期权普遍推行 如 微软80 员工持股 MBA以85 的市场价格购买现期股票 股权激励机制 股票期权 期权收入与工资之比 3 1 储蓄 股票参与计划 员工以低于市场价格购买公司股票 保证员工无论股价上涨 下跌 至少获得15 的收益 股票持有计划 股票升值时有收益 受限股票计划 持有人出售股票有一定的限制 1 股票上涨到一定目标价位 2 不可转让 3 公司有权回购 虚拟股票计划 没有所有权 享有股票增值收益和分红权 股票增值权 规定时间内 规定数量的股票增值收益 无分红权 中国企业的持股方式 部分股权 如有分红权 但不能转让 不能出售 优先股 拥有股东的所有权利 如分红权 投票权 资产占有权 但有限制 普通股 股东权力 期股 经理人达到要求 以某种方式给你股份 股票期权 以和约的方式确定经理人有获得股票的权力 经理人有行权的自由 现实的形式 部分股权 优先股 普通股 未来的形式 期股 股票期权 通行的持股途径 内部职工股 以股份制的方式组建公司 债转股 如 美国西北航空公司 无偿赠送 老板的意愿 员工购买 老板给 员工买 分步收购 联想模式 经理人买断 如 四通公司的MBO 经理人收购 期股 如 武汉国有资产投资公司 风险收入 30 现金 70 股票股票期权 必须是上市公司 股票的来源有法律障碍 虚拟股权 仿真设计 以企业净资产增量作为虚拟股权 实施股票期权的几个条件 法律 政策环境资本市场的完善机构的建设 如 股份的托管问题 社会化的职业经理人市场 规范的公司结构 产权明确 股东会 董事会 监事会等 绩效评价体系 高层管理人员的股票期权计划包括以下六方面要素 1 如何确定每年股票期权的执行价格 期权执行价格一般由两种方法决定 在预先确定执行价格 根据业务计划中预测 或根据行业指数确定 2 如何确定股票期权的行使期限和有效期限 期权的有效期一段为10年 强制持有期为3 5年不等 期权执行日期的确定也有两种方法 在获得日可执行或获得后递延执行 3 如何确定股票薪酬计划的参与者 国际大公司的股票薪酬计划参与者有日益扩大的趋势 从原来仅授予总裁等几个关键职位发展到目前包括高层管理人员 董事 中层管理人员 外籍专家 咨询人员或律师等多元化的参与主体 4 如何确定每年股票期权的数量 有三种方法 第一种方法是利用金融市场 第二种方法是将期权的数量由所需达到的目标决定 第三种方法是利用经验公式 5 如何确定控制权变动时的保护条款 股票薪酬计划还包括控制权变动时的保护条款 即当公司发生兼并 外部收购 资产出售 董事会变更 破产 解散时保留股票期权有效性的条款 一般公司在发生控制权变动时 由专门委员会决策是否保留期权持有者的权力 6 如何具体实施股票期权计划 一般有两种不同的股票期权实施计划 第一 股票转让 当高级管理人员实施股票期权时 股票从股东到高级管理人员的股票实物转让 第二 虚有股权 即在出售时给予高级管理人员相当于股价的现金 在执行期给予高级管理人员相当于股票期权的现金 具体实施办法是 在年初或财政年度之初 由公司的资金部门从市场上回购公司股票或增发新股 以为本年度可能的高级管理人员行使期权做准备 当高级管理人员行权时 资金部门卖出所持有的股票 并按期权条款将盈余以现金形式支付给高级管理人员 高层管理人员的薪酬机制为四大类 1 基本工资 薪酬中的固定部分 一般由个人资历或职位决定 其缺点是激励作用弱 使高层管理人员更注重短期行为 2 业绩奖金 业绩薪酬的一种形式 根据业绩或特定目标的完成情况确定实际给予金额 一般一年发放一次 其优点是 风险低并具相当的激励作用 缺点是 当公司业绩不佳时 奖金超于平均 当利润高时公司需承担较大现金成本 3 股票赠予 根据业绩达到情况 对高层管理人员赠予公司股票 其优点是 激励力度大 并具有锁住员工的效果 缺点是 对管理人员没有负面影响 未完全达到使公司管理人员与股东利益一致的作用 4 股票期权 赠予管理人员在规定时间和规定价格购入公司股票的权利 其优点是 激励力度大 使管理人员与股东的利益相一致 缺点是 对公司管理人员来说具有风险 不完全是通过自己努力就可以直接达到高收益 美国前150家大公司总裁的薪酬构成 股票期权为48 其他股票薪酬形式占11 业绩奖金占23 基本工资占18 高层管理人员股票期权应综合考虑 股东利益高层管理人员的利益监管 法律要求 有效的激励计划 利益激励 三个问题 员工应获得什么样的薪酬 为这份薪酬员工应付出多少劳动 员工能付出多少劳动 有效激励利益回报机制 激励性薪酬计划的优点 激励措施关注员工在特定绩效目标上的努力 为培育重要员工和获得企业利益提供激励 激励的支付是与结果的实现联系在一起的变动成本 而基本工资是与产出相关的固定成本 激励性薪酬与工作绩效直接相关 如果达到绩效目标 数量和质量 就应该支付激励性薪酬 相反 就不支付这种激励性薪酬 当个人报酬基于团队成果时 激励措施鼓励团队工作和业务单位之间的合作 激励是在那些创造成功的员工之间分配利益的一种方式关键 员工薪酬体现他们个人绩效和团队绩效的动态平衡 1 计时制员工的物质激励建立在生产产品的件数 特定绩效目标的实现情况或作为整体考虑的组织生产率的提升的基础上 计件工资制直接计件超额计件 缺点不利于建立提倡合作 创造性或问题解决的企业文化难于确定合理的计件工资率不适用情况质量比数量更重要时技术变化频繁时交叉培训被认为有助于增加计划安排的灵活性时 个人奖金向做出更多努力的员工提供更多报酬 是基本工资的一种补充奖金的确定个人生产的产品单位数量成本的节约质量的提高其他绩效标准 集体计件制在达到或超过生产 工作 标准时 所有小组成员都会得到奖金的激励计划优点 支持合作和团队文化倾向于减少员工间的不利竞争鼓励员工的交叉培训缺点 一部分员工认为自己的贡献大于回报限制绩效的压力搭便车现象 按照在标准时间内完成工作的情况制定工资的激励计划少于标准工作时间完成工作仍可获得标准工作工资要求对工作质量进行控制 标准工作小时计划 2 一般管理人员的激励 绩效报酬增长建立在绩效基础上的薪酬提升 需要对一般管理人员的工作绩效进行明确界定 同时 这种提升应该随绩效的下降而停止支付 一次性支付绩效报酬不计入基本工资的一次性支付绩效报酬计划使薪酬增长计划更加灵活和易于控制 相关问题可用于该计划的资金可能不足以理想的提升员工工资经理们可能缺乏正确定义和衡量员工绩效的标准 绩效报酬标准可能模棱两可员工可能不相信他们的薪酬与自己的努力和绩效有关 他们可能无法区分基于绩效的工资增长和其他原因的工资增长员工可能认为 尽管有正规的绩效报酬计划 但组织的政策是决定绩效报酬决策的最重要因素经理与员工之间可能缺乏信任与合作有证据表明 一揽子 绩效报酬计划并不能提高较高层次员工的绩效 3 销售人员的激励 特殊需要销售工作的高竞争性特征导致对销售人员的物质激励的广泛运用各种销售工作的差异性导致激励体系固有的复杂性类型直接工资计划直接佣金计划工资佣金复合计划 工资佣金复合计划的优点恰当的佣金比例可以使这一计划起到直接工资计划和直接佣金计划的各种优点提供更大的灵活性 有助于企业实现利润最大化可以根据销售额确定最有利的销售费用比例除销售量以外 销售人员有动力去实现公司特定的市场目标 4 专业技术人员的激励 为技术人员提供双轨制薪酬计划 以保证其收入与管理人员达到同一水平 职业曲线 成熟曲线 经验或工作表现的基本点 作为专业技术人员提升工资的依据 专业技术人员的成熟曲线 月薪获得学位后的年数 表现突出表现一般表现较差 7000600050004000300020001000 0481216202428 5 中高层管理人员的激励 薪酬构成基本工资短期激励或奖金长期激励奖金或股票期权津贴薪酬确定 中高层管理人员的相对稀缺性导致其决定的主要依据是建立在企业规模 销售额或行业分类基础上的薪酬调查 以其个人对企业的贡献为基础评价标准企业总利润股东投资回报率之上的利润百分比年度利润计划中高层管理人员和董事会之间所达成的协议目标的实现情况营运尺度与传统财务手段的联系 综合计分卡支付形式现金股权 短期奖励 激励性奖金 股价价格升值计划限制性股权制 现金计划股票期权限制性股权股票升值权利限制性现金股权购买计划影子股权基于绩效的权利绩效单位绩效股公式化价值权利红利单位 长期激励 最普遍的福利项目占被访问公司的百分比公司汽车54 5补充性员工退休计划 SERP 51 9雇佣合同37 0免费体检36 4乡村俱乐部会员资格34 1控制安排的变动32 0移动电话31 8个人财务咨询29 5董事与执行官保险28 8公司支付的停车费25 8 津贴与福利 6 团队与组织激励计划 收益分享计划按照预先确定的反映生产率和利润率改善的公式 员工和企业分享财务受益的计划利润分享计划雇主支付的 全体员工都能获得的以组织利润为基础的当期或延迟支付奖励可以为员工提供通过为企业的发展做出贡献而增加收益的机会分享标准 净利润的20 25 员工不可控制因素对利润的影响限制了这一计划的实施 员工持股计划 ESOPs 出于雇员购买本公司股票的目的 公司将它的股票投入到一个已建立的信托账户中形式股权奖金计划杠杆计划 相关问题非上市公司员工持股的套现问题来自于这些计划的退休收入越多 退休员工对于公司股票价格的依赖程度就越高 将来的退休员工受股市波动的影响将超过受管理层决策失误的影响员工将承担企业破产的风险尽管员工有大量的潜在收益 但是 员工持股计划的设计有时是置该计划与风险之中的方式设计的 四种特殊的团队奖励计划斯坎伦计划 利用员工与管理层在成本降低方面取得进展的奖励计划员工应该提出一些提高生产率的想法和建议 并因其建设性的努力而得到公司的奖励建议流程 流程评估影响书各部门的建议审查绩效以确定盈利或亏空审查整个程序让高层管理人员知道 流程选择建议追踪建议与员工讨论建议实施建议 管理层的评估 巡视委员会 生产部门委员会 个人建议 问题确认 拉克尔计划 产量份额计划 建立在小时工作雇员总收入及其创造的生产价值的历史性关系基础上的奖金激励计划如 产量价值增长1 员工得到相当于总工资1 的奖励 集体收益分享计划由于工作团队整体生产率的提高 而不是因为节约 团队和企业分享因绩效提高所产生的收益风险收益计划把员工一定比例的基本工资置于一定的风险之上 如果工作绩效提高 则获得超过一般意义的总报酬 包括低于平均水平的基本工资 风险报酬和奖励报酬 管理者如何解决公平问题 管理公平需要解决两个方面的问题 员工与组织的关系员工与组织保持公平的心理和经济契约员工与员工的关系员工之间的公平比较来自于组织内部和组织外部的同时比较 1 员工与组织的心理和经济契约 心理契约 员工对组织的投入 包括贡献和期望 的条件 员工同意给予一定的忠诚 创造力 和额外的工作努力 作为交换 员工除了对组织有经济报偿的期望以外 他们还希望得到工作安全感 公平合理的等于 人的尊严 良好的人际关系 以及组织支持他们实现发展的愿望 经济契约 员工以时间 才智 能力和努力工作换取薪酬 休息和适当的工作条件 员工 期望收益希望有所贡献 心理契约 经济契约 员工 期望满足高工作绩效高工作满意度继续效力于组织期望不能满足低工作绩效低工作满意度可能离职 组织 期望满足留住员工可能提升期望不能满足矫正行为 惩罚可能辞退 组织 期望收益提供报偿 员工与组织的契约模型 两个基本假设个人在评价他们的社会关系和地位时是以经济的奖赏或报酬为基点的个人的公平感来自于社会的比较过程 而且这种比较不仅是个人的绝对或纵向比较 还取决于个人与他人之间的相对或横向比较 2 公平管理 基本模式个人他人 或一个群体 产生 结果 产出 结果 OO1投入投入II1 A增加投入A要求减少产出B减少投入B要求增加产出A或B改变比较体系A或B分开其他方式 不公平感产生的条件 公平的比较对象有三个体系 某一特殊的个人某一参考群体一般的标准当个人感到不公平时会做出以下行为上的调整 改变个人的付出或行为的投入寻求更多的个人所得或报酬歪曲对个人付出或所得的解释改变比较的体系 公平与不公平感的调整 员工的收益是通过多种形式体现的 其中 奖励和福利计划尤为重要 薪酬管理的思考之七 五 工作评价的方法 工作评价的方法 工作评价 是工作分析的延伸 依据工作分析的结果 通过对工作本身难易程度 责任大小 环境及相对价值进行判断 以次作为确定工作岗位工资等级的标准 报酬因素 是哪些因素决定了工作岗位的价值 公平的目的 1 每位员工的工资与其他员工的工资是可比的 2 每位员工的工资在一个类似的工作范围内是可比的 1 工作排列法将工作按价值的大小 重要性等标准排队比较 1 所有的职位分成几组 2 每组中包含的职位相似称为 类每组中包含的职位除复杂度外 其他方面均不同称为 级3 美国实行的分类因素 报酬因素 工作的复杂度和灵活度 接受和实施的监督 人际 工作关系的特点 要求的创造性 承担的责任 需要的判断能力 要求的知识 所需的经验 4 根据分类因素对工作 职位 进行分类 2 工作分类法 职位分类法 如 GS 1级 普通1级 包括那些只需照章办事 处于直接监督之下 很少或几乎无需独立判断的岗位 1 办公室 商业 财务方面最简单的例行工作 2 在专业 科研 技术领域中不具技术要求的基础工作 文员秘书出纳实验员等GS 10级电工机工焊工等 如 把工作分为三个水平 非熟练的 半熟练的和熟练的 限定如下 1 分析公司的工作内容 2 理顺公司的组织结构 3 确定部门责任和工作岗位 4 为每一个职位制定工作说明书 5 选择并确定分类因素和一定数量的等级 6 确定每个等级的限定条件和技能水平要求 7 成立一个工作评价委员会评价每一个工作 并把被评价后的工作纳入比较相近的级别中 8 确定每一个级别的工资率 9 核定工资等级系统 开始执行新的工资体系 工作分类法的基本程序 量化的各种评价方法1 从所有的工作中找出15 20个 关键职务 2 确定报酬因素 如 智力因素技术要求工作复杂性责任工作环境体力等3 每个报酬因素确定等级和薪金数额 如 责任1级2级3级20元15元10元4 每个岗位按报酬因素和相应的薪金额定工资总额 3 因素比较法 原则与因素比较法大致相同 操作更为细致 重要特征为 对报酬因素进行权重分配 并配以点数计量 实施步骤 1 确定需评价的岗位 2 搜集职位信息 职位分析 职位描述 职位说明书 3 确定评价因素 报酬因素 如 责任知识与技能努力程度工作环境 4 因素计点法 点薪制 4 给评价因素定义 如 努力程度 工作完成对执行者智力 体力和努力的要求 5 评价因素细分子因素 如 责任 风险控制的责任 指导监督的责任组织人事的责任等6 子因素定义 划分等级 如 风险控制的责任 指在不确定条件下为保证工作顺利完成所担负的责任 责任的大小由失败后的损失作为判断依据 1 无任何风险0 2 仅有一些小的风险 一旦发生问题 不会给公司造成多大影响20 3 有一定的风险 一旦发生问题 给公司所造成的影响能明显感觉到 40 4 有较大的风险 一旦发生问题 会给公司带来较严重的损害 60 5 有极大风险 一旦发生问题 对公司造成的影响不仅不可挽回 而且会致80使公司经济危机乃至倒闭 等级评分 5 确定评价因素记分总数 即总点数 如 总点数为1000分 6 确定评价因素的比重并配点 评价因素权重点值责任40 400知识和技能30 300努力程度20 200工作环境10 100合计100 1000 如 责任细分 400点 风险控制的责任5级80分成本控制的责任6级40分指导监督的责任6级40分内部协调的责任5级30分外部协调的责任5级30分工作结果的责任6级40分组织人事的责任5级40分法律方面的责任5级70分决策的层次5级30分 7 确定子因素的比重并配点 8 根据评价因素的权重 分数对职务进行评价 9 确定工资等级 5 技能工资制根据工作对知识的广度 深度和类型的要求 而不是根据岗位确定工资 1 能力测验 能力与工作的符合程度 2 工资随工作变化调整 3 资历与工资无关 4 提供更多的发展机会 有能力 机会就多 6 市场定价工资制根据职位要求 劳动力市场价格确定工资 应用工作评价的方法确定薪酬体系是一项复杂的技术操作 同时 也是非常有效的 薪酬管理的思考之八 六 形成薪酬体系 形成薪酬体系 通过职位分类确定岗位类别通过工作分析确定岗位职责通过工作评价确定岗位价值建立工资体系体现岗位分配通过薪酬制度完成薪酬管理 附表 职级与职等 等级薪酬体系 七 薪酬管理 1 让员工理解改变当前薪资体系的必要性2 让员工了解工作评价的程序 方法和建立一个什么样的薪资体系3 强调工作评价的结果不会影响员工目前的工作 4 新的薪资体系将对员工起到更有效的激励作用 薪资体系将更为合理 5 工作评价的是工作 而不是员工 6 组织中每一项工作与其他工作都是可比的 几项基本原则 7 薪资的等级是由工作的价值决定的 而薪资是由薪资等级确定的 8 通过建立工作的比例关系确定薪资的比例关系 9 强调工作评价将不确定工作的数量 不衡量员工的能力 不是为了削减工资的水平 10 确定的薪酬体系应高于平均水平 11 薪酬体系应包括一系列福利计划 视员工为企业的长期的投资 12 薪酬体系的建立应适应劳动力市场变化的需求 八西方的薪酬设计十五步 薪资体系设计目标 符合公司整体战略需要保证公司的薪资规划具有竞争性建立公平分配薪资的体系提供薪资决策的管理工具 工作流程必须要以设计目标作为导向 等级最大值 该等级员工可能获得的最高工资等级最小值 该等级员工可能获得的最低工资带宽 每一薪资等级的级别宽度 反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异 一般说来 薪资等级的宽度随着层级的提高而增加 即等级越高 在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大重叠度 相邻两个薪资等级的重叠情况 主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的 重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向 一般说来 低等级之间重叠度较高 等级越高重叠度越低中位值级差 反映了等级递进的增加率 一般说来 低等级之间级差较小 等级越高级差越大 技术操作 相关概念 第一步 选择20左右个KeyJob 关键岗位 选它们的目的是为了依据它们的岗位测评结果和它们的市场数据设计出企业的薪资结构 所谓薪资结构 术语叫做paystructure 就是分多少级工资 每级幅度是多少 一个企业的薪资系统不外乎就是这个薪资结构和薪资政策 paypolicy 来构成 这个薪资结构看似简单 但级差 级幅度 叠度等等 都有规范的要求 并且还要在薪资水平实现外部公平 所以不是简单的拍拍脑袋来设定的 第二步 选择7 8个Factor 岗位测评要素 企业到底选择什么岗位测评要素 要依照企业的战略 根据本企业重视的是什么 一般来说的一个企业最好只用一套岗位测评要素 不要为不同类型的岗位设计不同类型的因素 最多单独为工人设计一套 其他人员全用统一的一套 这样才能在企业范围内实现内部均衡 使用同一套标准测评所有岗位 这就是要求你选择的岗位测评要素能够适用于企业大多数岗位 做到这一点似乎很难 其实不难 一家著名的外资咨询公司设计的因素有七个 都适用于企业大多数岗位 当然 上面的表格里 我也给出了练习使用的八个因素的例子 第三步 设计岗位测评要素打分量表 当我们给不同的关键岗位 keyjob 按照上一步所选出的评估因素打分的时候 还需要知道每个因素的每一等级相当于多少分 这样才能给不同岗位打出分数 从而根据分数高低设定其所在的工资级别 高分的落入高的工资级别 低分的落入低的工资级别 从而实现内部均衡性 怎么知道每个因素的每一等级合多少分数呢 这就是设计一个 打分量表 量表体现了不同要素的重要性和不同等级的分值 见下图的例子 第四步 组成评估小组 进行岗位评测 评估小组由管理人员 薪资专家和某些部门的代表组成 在实际评估中 当书面的工作描述被某些并不了解实际岗位的人误解时 另一些熟悉岗位的人就可以在这时起作用 最后 必须把评估小组的岗位测评经验写成手册 这些手册可以为以后很多事情提供有价值的参考 比如 对于打分标准和因素等级的具体理解 评估规则 代表公司利益 而不是某个部门的利益 你评估的是岗位而不是该岗位的任职者 岗位测评是基于对岗位的了解 所以你必须以岗位说明书为基础 如果岗位说明书的描述不够充分 我们需要与岗位任职者的直接主管联系 不要激烈争吵 评估同一级岗位时 一次评一个 尽量不要受到前一岗位测评结果的影响 最好是随机抽样进行评估 每个专家小组成员都要发表自己的意见 组长负责讨论的整体协调 适度对外保密 记住评估是一种判断 因此没有绝对正确的答案 集体决策可降低偏颇 我们反对每人发一个表 让评估者自己在表上打分 最后大家的分数加权求和就是某个岗位测分数的形式 这种做法看似民主其实平庸 因为没有形成讨论 没有在讨论中获得充分了解岗位信息的机会 另外 我们也反对把岗位测评要素选得太多 以为要素越多 评得越精确 其实恰恰相反 实践证明 要素越多越导致岗位之间得差距拉不开 大多数岗位都堆在最中间的某一个级别 失去了岗位测评的既定目的 第五步 校验岗位测评得结果是否准确 岗位测评结果出来了之后 测评的准确与否 这似乎没有办法知道 但是 回归拟合 它可以校验拟评估的结果是否和市场趋势相符合 通过回归拟合 得到R平方大于0 8 就说明你对不同岗位测评的高低 其排序和分值差距 与市场对这些岗位的工资高低的 理解 是相符的 如果R平方小于0 8 就要检讨评估因素的选择 因素的权重乃至评估过程了 也就是要回到第二步重新来过 下图给出了一个回归拟合的例子 是为课堂上学员练习设计出来的 其R 0 9 表示岗位测评结果符合市场上岗位薪资高低的趋势 岗位测评算是通过了 如果你发现下图上的某些 点 岗位 偏离中间的趋势线太多 说明这些岗位测评有问题 你就要和这些岗位所在部门经理与评估小组成员一起 重新考虑评估这些岗位 回归拟合 一 划点 1 评价分数2 市场价值二 趋势线 指数函数 第六步 设定工资级别的数量 完成岗位测评之后 就开始设定工资结构了 注意 即便你不喜欢岗位测评 在企业中你只是拍脑袋而把岗位分了等级 但也并不妨碍你照旧从 3E第六步 起开始设计你的薪资结构 有几个因素会影响工资级别的数量 主要的决定因素是企业岗位的数量 岗位数量越多 级别也会越多 机构中的等级水平和他们之间的关系 也会影响级别数量 也就是说 组织机构的层级数越多 那么要求的工资级别数量也越多 上级和下属一般不会在同一工资范围内 职业发展问题也会影响级别的数量 当一个职员预期被提升到一个新的岗位 职业发展通过在级别之间的移动而体现出来 级别数量到底多少合适 太多了好不好呢 不好 附件是一个级别数量显然太多的企业的实际工资结构 太多的级别会扭曲级差 幅度等参数 我们看到上图的各级间级差 叠度两个参数都明显不好 这里倒不是为了得到好看的参数而选择级别数量 关键也是为了起到合理的公平性和激烈性 如果两级级差太小 就导致所谓跷跷板现象 高端的工资不高 低端的不低 拉不开差距 激烈作用被削减 级别到底设定多少级合适 这有一些经验数据 而且我还需要告诉各位 对于中低端岗位 它们所对应的级别数量要比中高端岗位对应的级别数量多一些 从而实现所谓的 小步快跑 即 低端岗位有较多的级别可以长 但是每次升级的调薪幅度不大 小步快跑 这个词虽然比较通俗 但还是符合激烈原则的 不过 到底要 快跑 到多快 也就是说低端级别数量多 多到什么程度 取决于人员素质 一般来讲 人员素质越好 调薪周期就越要长一点 也就是越 大步慢跑 一些 就是其岗位所对应的级别数量略少一些 一般来说级差不能超过24级 第七步 设定工资级别的中点 定义 等于落在该级内的岗位的实际工资的平均值 在这个步骤中 中点是指各级工资幅度的中间点 有多少个工资级别 就有多少个级别中点 下图是在培训练习中的实例 上图的横坐标代表级别数 纵坐标代表各级点的工资数 该中点的工资数要反映企业在市场上的定位水平 这使得关键岗位的薪资调查数据成为各级中点计算的基础 因此 各中点间的距离也是根据市场差异得出 这就是很好地体现了企业的市场定位 也就是外部均衡性 当然 在没有市场工资数据的情况下 就要借助企业的实际工资数据 也可以画出这些中点值 只不过它是否达到预期市场地位 就只能粗略估计了 第八步 对上述设定的工资级别的中点 锯齿状不规则的 进行光滑化处理 SMOOTHING 光滑化处理并不是人为改变上步计算出的企业各级工资中点的水平 而是保留了各级工资中点的市场定位 各级间高低变化趋势 如下图所示 为各个锯齿状中点画出光滑的趋势线 以趋势线上各个中点 取代原来的锯齿状中点 成为新的工资各级别的中点 这样作的目的是保留了薪资水平的市场定位状况和各级差距相对关系 并把锯齿状的 便于向员工解释和沟通的各级中点 变成了便于沟通 合常规习惯的逐级递增的中点值 第九步 调整级差 各级工资中点之间的级差到底是相等还是不相等呢 回答是 应该不相等 这里有好几个理由可以支持这个结论 首先 根据人员素质和激励特点 低端岗位的人员需要 小步快跑 小步就是暗示我们 他们升级时的调薪幅度不大 两级级差也不大 另外 低端岗位对公司的价值的差异 也不如高端岗位对公司的价值差异大 所以级差在低端也应该较小 通过级差的调整设计 我们得到下图所示的企业新的薪酬曲线 并且把你设计的薪资曲线和市场曲线放在一个图里研究 我们看到 标志以 企业薪资曲线 的那根粗的曲线 它获得了企业所期望的市场定位 也就是说 高端进入市场的90分位与75分位之间 低端则低于市场的75分位 如图 薪资曲线具体要定位在市场的哪里 要依照企业战略 人才战略而不是所谓 支付能力 来确定 所谓外部均衡性 也不是市场定位越高就越好 因此我不建议使用 外部竞争性 这个术语 它给人感觉好像市场定位越高的企业 薪酬就越合理 其实 IBM公司的中高端岗位市场定位并不高 但我们仍然说它的定位是符合企业战略的 是合理的 是实现外部均衡的 所以 外部均衡 这个词 比 外部竞争性 来得准确 更适合于作为企业的薪资设计原则之一 总之 我们有理由相信 级差的确要考虑市场定位 有人曾经问我 请问 你说我们公司的总经理和副总经理 他的工资差距到底应该多少合适 其实 你的薪资曲线的市场定位不同 那你曲线上的各级间的级差也不同 所以 回答也就不言而喻了 而且 行业市场不同 曲线走势和级差也不同 级差 经验 低端岗位15 25 中端岗位25 35 高端岗位35 40 本中 下中下中 6等级差 5等级差 4等级差 第十步 领先滞后调整 我们知道 100个企业在设计薪资结构的时候 98个都只是根据现有的企业实际薪资水平或者现时的市场工资水平和市场定位 来设计出公司的薪资曲线 但是 我们说 市场的工资水平是逐年在增长的 按翰威特公司的报告 2004年中国主要薪资水平增长率为7 也就是说 只参考现有市场而设计的薪资结构 随着时间的流逝 该薪资曲线将达不到公司预期的市场定位 这就会引发新老员工工资冲突 新员工按照增长了的市场水平来应聘和要价 往往谈定的工资就高于现有老员工在落后的薪资曲线上的实际工资水平 有人说 我可以过上几年以后 把现有的工资水平根据市场的变化 增长 幅度而调高一些 这么做当然是可以的 但是 在你调高你的曲线之前这几年 你的曲线是越来越落后于你所设定的期望达到的市场定位的 你这种薪资曲线调整手段 就是 滞后 的政策 即 在曲线设计并颁布使用以后 你越来越达不到预期的市场定位 只好等若干年后 再追着调上去一些 以求达到预期市场定位 这就是 滞后 策略 如果你能在曲线设计并颁布使用的时刻 人为地把曲线调高几个百分点 那么你的薪资曲线就是 领先 于你的市场预期定位了 这个领先优势一直将持续若干年 视你调高了百分之几而定 直到市场的增长已经抵消了你事先调高的水平 我们管这种事先调整手段叫做领先策略 在这种 领先 的政策下 你一直高于预期市场定位 给你的招聘和人员保留带来了裨益 但是缺点就是成本要增加 如果不想过大地增加成本 可以考虑 中庸 的做法 既不能太领先于预期定位 也不能太滞后 我们的第十步 就是 领先滞后调整 通过各级中点调高一定百分比 打出一个提前量 使你的薪资曲线能在未来若干几年中一直能适合你的市场预期定位 所以 这里我们也顺便澄清学者 讲师 咨询师们常常误解的一个概念 人们在想表达我们公司的工资定位在市场高端 或者定位在低端的时候 常说 我们公司的工资是领先市场的滞后市场的 其实 上边的阐述使大家可以明白 领先 和 滞后 不是市场定位高或低 它不是一个静态的概念 而是一个动态的概念 是比照着未来市场的增长 现在我们要不要领先调高一步或者不调 从而保持 滞后 这叫做领先滞后 以后 我们再说我们工资高的时候 就说 我们公司的薪资曲线在市场上的定位高 而不要说成 我们领先市场 了 第十一步 设定各级工资的级幅度 各级工资都要有个最大值 最小值 岗位测评后落在该工资级别内的岗位上的在职者 其工资可以在该工资级别的最大值 最小值之间确定和调整 级幅度 就反映了这个最大值与最小值的幅度差异 一般是利用最大和最小值的百分比差异来体现各级幅度 各级幅度到底以多少为适合呢 这个看来也比较复杂 但我们可以说的是 低端岗位所在级别的级幅度应该比较小 而高端岗位则比较大 我见过一些不称职的咨询机构给企业设计的薪资幅度 各级都是一刀切的35 的级幅度 客户看了很满意 哈好啊 这不是公平 公正 公开吗 各级幅度都一样 多么公平 公正啊 也可以公开啊 大家都一样 其实 这是违反了人的激烈的原则以及岗位价值的客观差异现实的 我们说 高端在职者 其业绩可好坏的波动空间 依照个体均衡性 个人的工资要和业绩成正比比例关系 所以 高端级别要给出较大的级幅度 以回报高端在职者业绩波动比较大的特点 实现个体均衡性 而不是高低各级都是一刀切的35 级幅度 此外还有其他一些理由 使得我们根本不能接受35 这个所谓的 公平 公正 公开 比如 在一般的机构中 如果业绩令人满意 在工资级别幅度低端的员工在两至三年内会移动到中间值 此后移动的速度会变慢 薪资各级别的幅度 必须适合这种调薪的要求 使得在职者能够待在企业的年头 跟我们所预期的一样 也就是说 如果希望人员流动快一点的企业或企业中的某些岗位 那相应的级别幅度 就要略窄点 反之则略宽 一般我们都知道高端岗位的在职者 我们希望他们待在企业的年限要长一些 所以 高端级幅度要大 已是不言而喻 那么 如何确定同岗位人员在一个级别内部的幅度上 其个人薪资的差异呢 资历以资历