英国电信的ICT发展策略及其经验借鉴.doc

英国电信的ICT发展策略及其经验借鉴曾勇蔡晓玫泰尔网 2008-07-28 08:03:23 来源通信技术政策研究 摘要分析了英国电信在ICT发展策略方面的特色举措，探讨了BT从电信企业向ICT服务转型的经验对我国电信企业的借鉴作用。一、引言英国电信BT目前已成为世界领先的ICT服务公司，仅行业集团客户就为企业贡献了36%的收入。该比例超过家庭和中小企业客户8%左右，故美国“商业新闻”连续4年将行业客户满意度“同业总体最佳”奖授予了BT。BT的ICT成功业绩刺激了欧洲电信同行走出发展的困境，摩根、瑞士信贷开始纷纷调高欧洲电信企业的投资评级。早在5年前，几乎所有的英国投资者对BT新任CEO本弗瓦仁（Ben VerVaayen）能否将以固话业务为主导的百年企业带出“淘汰型死亡”充满怀疑。但自2002年以来，BT逆市扭转的业绩表明，IT出身的本弗瓦仁领导BT以全新的思路走过了不同寻常的ICT突围之路。经过一系列业务、组织和网络变革，BT沿着21CN转型计划正雄心勃勃地向软件驱动型的ICT公司蜕变。BT转型和ICT突围的巨大成功，除本弗瓦仁对行业ICT市场的深刻理解与卓越领导能力外，还取决于BT方向明确的ICT体系化发展策略及ICT产品合作与服务方面的创新和大胆探索。二、ICT产品层次体系化市场管控明晰ICT市场是个产品多样、服务分散的市场，企业信息化的服务广度和深度超出多数电信企业的想象。某些电信企业转型往往陷入庞杂的ICT产品的泥潭，“张开的十指”难以形成核心能力，不足以突围ICT市场，不利于塑造客户品牌，赢得同业竞争地位。而有些企业虽然能抓住某一亮点应用，却难以进行ICT服务的纵向延伸和横向拓展，亦即ICT拓展有产品“点”而无ICT服务“面”，企业潜力挖掘不充分，品牌塑造也不全面。实际上，这两个方面的困境无不来自“怎样认识ICT产品和服务属性”。只有跳出传统电信运营的单一产品理念，依据IT行业规律，形成复合交叉的ICT服务体系化思考，才能找到电信ICT发展的核心业务所在。值得注意的是，由于电信企业有自身的历史路径，向ICT服务转型不可能照搬其他企业的ICT服务体系。原因很简单，不同类型的ICT公司对ICT服务体系的理解是不同的，企业间不同竞争优势也会千差万别。例如，对于软件型ICT企业，微软将行业ICT服务分为4层次。第一层为全球化基础服务，主要是数据中心、网络和桌面系统。第二层为Cloud基础架构服务，主要包括存储、网络工程（Networking）、技术服务等。第三层为Live平台服务，包括鉴权、安全、通信、文件同步等。第四层是应用系统，即面向不同客户的娱乐、生产系统、连接服务、科学计算等应用。通过ICT服务体系化分层，微软将企业核心价值定位于第三层，再向上下层渗透。但是，对硬件型ICT和集成服务的ICOT公司，情况就不同了。IBM的ICT服务和产品体系包括IT基础架构解决方案、业务应用系统、信息集成、安全性等层级，IBM的优势在集成系统服务及延伸服务。上述ICT公司经过多年的实践探索，以服务价值延伸的逻辑而非庞杂的产品形成了各自的ICT服务体系和层次架构，从而在较高层面从容地接纳了不断创新的IT产品和ICT服务。方便地因需变化，动态调整和优化产品体系；因能力变化，动态配置企业资源，从而在ICT市场拓展上思路清晰，策略游刃有余。反过来说，电信企业正经历有史以来最大规模的IP网络改造和服务转型。梳理和搭建自身的ICT服务和产品创新体系尽管面临严峻挑战，但仍须探索出自身的ICT发展之路。BT在本弗瓦仁为首的IT团队引导下，结合BT的资源基础和优势，经过4年的探索，在ICT产品策略上探索出了自身的ICT服务体系化架构。他们从网络和服务出发，逐一进行层次分析，以价值递延和服务融合纬度将ICT复杂的产品线划分为4层，见图1。图1英国电信ICT产品/服务体系从BT的4层ICT服务/产品体系来看，BT是以创新型网络平台为基础，向上延伸切入软件服务、流程服务、整体方案和咨询服务。如图1所示，从第一层逐步向上延伸到第四层，ICT产品从网络设施越来越接近客户流程和需求。对于传统电信企业而言，第一层是电信企业服务的基础，也是电信企业的核心竞争力。但其附加价值较低，只有基于第一层的IP网络架构，服务向上延伸才能实现价值累及，这也是电信企业ICT服务努力的方向，即未来要瞄准第二、三、四层次的服务创新。BT的ICT产品/服务体系除了明晰自身ICT层次架构，找到市场发展的正确方向外，对企业发展和市场竞争的另一个意义还在于市场管控，即以统一的ICT服务界面分析客户群在不同ICT层次上的市场容量大小，明确竞争对手的强弱多寡，以及不同客户的ICT服务与方案重点等。三、网络研发是点合作创新是面根据上述ICT的体系架构分析，IP网络基础架构和业务是BT的核心资源，BT拥有研发优势和根基，自身有能力进行工程开发。但是，相对于多样的ICT软件和应用服务，BT在IP网络层的研发是“点”，而软件型业务、外包服务和咨询创新是“面”，需要开展对外多层次合作，开展ICT业务集成，组成业务专家、技术、咨询服务团队，按工程项目的方法为行业客户提供个性化IT改造和业务变革。事实上，初期BT面向行业市场的ICT之所以能获得成功，网络层面上的“点”研究发挥了关键作用。早在10年前，BT就创建自己的研发机构。目前，BT在全球设立了10个研究中心，团队规模接近7000人。其中，英国8个研发中心分别侧重8个技术领域，如宽带应用、网络安全管理等。其他2个海外研发中心分别侧重移动通信和软件合作开发。当前，BT在高端光通信、4项宽带服务、网络安全上拥有若干世界领先专利。就BT的“点”研发而言，按研发长短和侧重点主要分为三类，见表1。表1英国电信BT的ICT产品研发类别在以上三类ICT研发项目中，BT的资源投入主要是短期和中期研发项目，目的是产品和技术快速市场化，侧重应用和IP网络的集成创新。BT每年在“点”研究上的资源投入约占收入的2%，在欧美同行中比例最高。尽管如此，近年BT研发资源还有不断扩充的趋势。为最大限度发挥研发效能，BT的“点”研究采用模块化结构，即每一个研发单元都自成一体，把不同单元的研发成果组合起来，就构成了新产品，大幅降低了产品市场化和内部测试成本。在“点”研究上，BT的另一个特色是引入新技术孵化器机制。这些新技术孵化器可将一些很好但对BT用处不大的技术分离出来，通过投资公司合作，成立一家新公司并上市，BT从中得到研发效益。目前，这样的孵化器大约有67个。在ICT服务更高层次，BT从自己熟悉的“点”涉足不太熟悉的“面”，研发如果仅借助自身力量就会力不从心。为此，BT积极探索“面”上的合作创新。在技术领域，BT先后与全球知名大学建立了战略合作关系，包括美国的MIT，英国的剑桥大学、伦敦大学。此外，BT还与英国前19所大学中的13所进行过项目合作，与另外6所也有非正式及小项目合作。在系统应用和IT标准上，BT与欧盟的科研机构进行合作，成为若干官方和商务应用的联盟成员，参与了许多技术标准的制定。这使得BT的ICT产品和系统服务推出后即符合国际标准，为规模商用扫清了障碍。在企业合作方面，BT行业信息化应用合作面更广，涉及13个商业领域的行业应用，6个公共事业应用。尽管合作内容多样，但BT关键点是基于自身的IP网络架构，挑选专业化的合作伙伴，在应用软件、数据库和IT服务领域，BT集成行业信息化解决方案，推出创新型服务和ICT应用。例如在医疗领域，BT通过与无线通信Vocera公司合作，集成WIFI+Vocera软件技术和相关应用，成功地为英国10多家医疗机构提供特色的VoIP服务，医护人员胸前佩戴徽章型Vocera设备，护士只要摁一下按钮，就能找到所需的医生，外科大夫也能通过它立即联系到外科手术小组，而需要帮助的病人也可呼叫到护士。此外，该应用系统还能借助BT的IP平台和应用系统播录语音邮件，分发工作任务，创建工作组，进行定位跟踪和语音命令编辑等。BT的商业伙伴在ICT服务层次上也较为广泛，有专业应用软件公司、桌面系统集成公司、存储应用系统公司、数据库公司和咨询公司。例如，BT和Oracle数据库公司合作开发交通、电力行业的ALM服务，与HP、埃森哲、微软、EMC等企业合作开发政府和金融行业的BCM服务、灵活办公服务、网络学习（e-Learning）、客户关系管理应用、供应链服务等应用。四、以后台服务能力为支撑推IT化自服务模式除了ICT的产品合作和集成创新，BT还通过客户服务创新，在电信行业内率先大规模提升企业客户的自服务体验，创建差异服务优势，树立领先的IT企业形象。按照IT企业的客户服务规则，BT将ICT服务划分为服务传递、服务确保和服务管理等三个环节。但BT的ICT服务创新主要是前两个环节的客户自服务及第3个环节的IT标准化管理。在服务传递环节，BT配备了4种渠道，即直销、店面、合作方和电子渠道。考虑到ICT服务的个性化和系统性，BT的服务传递主要是通过直销渠道，按服务的完成和客户价值实现，配备账务管理、销售专家和技术专家等服务流程，为客户解决企业运营中的IT支撑问题，面对面提供专业化团队服务。在服务确保环节，BT借鉴被并购企业Infonet的客户自服务理念，通过更新企业的CRM和资源系统，客户只需要进入BT对外服务系统，就能在网上透明地跟踪BT客服L2C（产生账单收入）、T2R（排障）流程，自我管控ICT服务的全过程，并以两个时间指标Cycle Time（系统服务时间，CT）、Right First Time（一次到达时间，RFT）来衡量BT客户服务的响应效率，以便利和快捷的理念冲击客户体验。显然，BT的客户自服务工程遵循网络化时代的发展规律，处在同行发展的潮头。为此，BT对自身传统的支撑系统进行了大规模改造，主要内容包括：拓展标准的21C架构和服务模块，启用标准开发的数据架构，整合IT和网络架构为一个虚拟平台。创建一个客户自服务的能力和计算资源库（BT的Web21C），调整企业供应链流程和服务流程。上述改造的目的在于，在L2C和T2R的两个客服流程上，BT的ICT客户服务体验接口统一，实现90%以上的客户服务标准化，流程和IT系统确保客户服务的端到端的目的。BT的ICT客户自服务创新在企业运营上的意义在于，一方面以自助服务形式，从客户的CT和RFT视角真实地提高客户满意度，强化客户体验，刺激客户的创收。另一方面，客户自服务创新，大幅度降低企业的客户服务成本，实现市场竞争的差异化。在BT的客服务管理环节，对于每一个ICT大型项目，BT均遵循IT行业的惯例，在全球分支单位实施项目品质认证，先后在医疗、安全和水电部门完成了IT大型项目的ISO 20000认证，树立了行业信息化的品质规范。对于IT改造和行业方案，BT则实施ITIL管理。五、对国内电信企业ICT策略的借鉴国内固定电信企业的性质与BT类似，BT较成功地实现了从电信企业向ICT服务转型，其有益经验值得国内企业学习借鉴。首先，国内固定电信企业拓展行业应适当借鉴BT的ICT产品体系策略，形成明晰统一的ICT架构。当前，国内电信企业的典型企业客户分类包括商务客户、大客户和国际客户等三大类，为每一类客户群都设计了针对性的产品，这种策略思路是对的。但是，国内电信企业ICT拓展还仅仅局限于复杂的产品，缺少一个体系和层次型的ICT架构，给客户服务和企业内部管理带来了混乱。问题的根源在于国内电信企业对ICT转型的认识还比较粗浅，ICT有效拓展还在摸索。当新技术、新产品和融合服务层出不穷时，集团、省市和本地网就会纠缠于具体产品，不会站在较高层面进行服务和产品规范，而只是在填充客户品牌价值的下一轮产品组合上争执不休，更谈不上为企业进行主动式产品创新进行指导。缺少统一明晰的ICT架构的另一个问题是，电信企业在纷繁复杂和多层面的ICT营销中，较难分析自身的优势，分不清哪些是应该固守的领域、哪些是应该拓展的领域，哪些是应该外包的领域。同样，因为ICT发展的层次架构不清，电信企业难以有效区别ICT不同领域的竞争者和市场容量等。从电信企业视角出发，BT的ICT体系化架构为国内电信企业提供了参考。国内电信企业的企业客户部门、各省市公司、ICT公司、研究机构应该坐下来，仔细思考和统筹该问题。其次，应积极开展合作，开发集成创新。在ICT产品和服务创新上，自身研发资源有限，国内电信企业的专利技术、创新产品不够多。从ICT集成和整合发展趋势来看，电信传统的自力更生显得力不从心。国内电信除了在自身核心资源和网络业务“点”上创新和研发外，还应积极开展