深圳市市长质量奖创维自我评价报告－战略.doc

深圳市市长质量奖自我评价报告 战略2 战略21 战略制定21a 明晰的战略制定过程1）战略制定的总体流程创维一贯重视战略管理工作，公司形成了五年战略规划和年度战略经营计划有效衔接的战略制定框架，明确为“战略制定九步法”，具体见图2.1-1。 1对接集团公司的战略要求外部环境分析内部环境分析和能力评估明确战略定位/战略目标五年战略总体思路和方案选择提炼核心能力培育策略提炼五年战略重点和关键举措形成五年战略实施路径图形成年度战略发展课题战略财务预测敏感度分析和相机战略预案234578869图2.1-1 深圳创维战略制定九步法22） 建立健全的组织机构公司董事会下设有高层领导组成战略规划委员会，负责战略领导工作；常设机构战略合作部、投资发展部：负责组织战略制定、实施监控、战略评估和战略调整。战略管理组织机构如图2.1-1所示。- 21 -图2.1-2 公司战略管理组织机构图股东大会董事会监事会总裁战略规划委员会公司其他部门战略合作部、投资发展部 3） 战略制定过程及主要参与者在战略规划委员会领导下，战略合作部和投资发展部按表2.1-1确定的主要制定过程,组织各主要参与者，广泛收集相关信息，进行分析，拟定方案，提交战略规划委员会讨论评审，确定方案。主要制定过程及参与者见表2.1-1。表2.1-1 战略主要制定过程及参与者战略参与者主要制定过程战略规划委员会战略合作部、投资发展部各部门外部专家员工代表专业人员信息收集LMCC、PC、 P战略分析LMCC、PP战略备选方案拟定LMCC、PC战略方案评审LMPCI战略方案确定LMCCI职责说明L：领导、决策 M：组织管理 P：参与活动 C：提供意见 I：得到告知4） 战略长短期时间设定及过程的适应性创维依据行业的特点，设定公司中长期计划的时间跨度是五年，以便与国家经济发展规划相一致；公司短期计划的时间跨度是一年，这与国家的财务年度报告、税收以及企业的年度预算、考核时间一致，同时也便于市场形势、竞争环境发生变化时，公司能及时做出调整。5）考虑关键因素，收集分析数据和信息创维在战略制定过程中，注意识别各种关键因素，通过各种渠道，收集各种与企业经营相关的数据和信息，并采用有效的分析工具，对数据和信息进行分析，如表2.1-3所示：表2.1-2 关键因素的数据和信息收集与分析关键因素信息/数据内容主要信息来源主要分析方法顾客和市场的需求、期望以及机会顾客和市场的需求、顾客满意度、市场规模市场调查、用户满意度测评、视像行业协会统计数据外部因素评价矩阵等竞争环境及竞争能力标杆、竞争对手、集中度、市场份额竞争对手访谈、顾客访谈、年报、视像行业协会、专业咨询机构SWOT分析等影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化品牌价值、顾客资源数据、服务方式等视像行业协会、顾客访谈、内部资料内外部因素评价矩阵人力资源和其他资源方面的优势和劣势资本、人力资源、设备资源、技术资源等内部访谈、内部资料内部因素评价矩阵、SWOT分析资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会物资资源、人力资源、技术资源、财务资源等视像行业协会、内部访谈、内部资料内外部因素评价矩阵经济、社会、道德、法律法规以及其他方面的潜在风险政府工作效率、外资政策的连续性、法律完备性、稳定性、仲裁的公正性政府网站、政府公报、报刊杂志、PEST分析国内外经济形势变化经济发展状况,通货膨胀率,优惠政策,工商税务政策政府网站、政府公报、统计公报、统计年鉴、报刊杂志PEST分析、SWOT分析组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和劣势品牌优势、已成规模的经销商和供方网络、研发水平、装备和工艺水平行业会议、市场调查、业内媒体和网站、内部访谈、内部资料SWOT分析可持续发展的要求和相关因素国家发展规划，能源消耗标准、环保标准政府网站、政府公报、统计公报、统计年鉴、报刊杂志环境分析、利益相关者分析、 全面收集数据和信息创维构建有完整的战略信息收集和分析体系。主要通过以下几个方面确保信息的全面、正确、可靠：l 组织保障。战略规划委员会负责，制定规范的信息管理流程，明确销售分公司等各相关部门信息收集的职责。l 人员保障。由信息情报主管负责外部宏观环境和行业竞争环境的信息收集和分析，统计主管负责同行业企业和本公司的经营情况的统计和分析。l 渠道保障。外部渠道：政府公报、电子信息产业重点产品产销情况、电子百强企业经济运行情况、企业网站、企业年报、调研、访谈、视像行业协会、专业咨询机构等；内部渠道：ERP、OA系统、创维网站等。l 专题分析。开展定期的专题分析，每月中旬分析和发布电子百强企业经济运行情况月度分析报告，每月底分析和发布彩电行业竞争情报参考。购买国内外专业评估报告，如德国权威调查机构GFK、中怡康、赛迪等；此外，由竞争力研究部进行定期分析，提供决策依据。 关键因素分析依据信息的输入，注重表2.1-3所列关键因素的信息，采用各种战略分析工具如PEST分析工具模型、利益相关者分析模型、SWOT分析模型、GE矩阵、竞争态势矩阵等分析工具进行分析。创维采用的PEST分析如 2.1-4，SWOT分析如2.1-5所示：图21-3 视像行业PEST分析（摘要）企业经济环境（Economics)经济增长货币政策利率汇率社会环境（Societies)政治法律环境(Politics)技术环境(Technics)法律法规政治局势人口生活方式价值观新技术产品生命周期技术变革表2.1-3 创维战略SWOT分析（摘要）优 势劣 势1、强大的中国国内市场营销能力；2、良好的系统集成能力；3、较强的面向最终用户的工业设计和应用技术开发能力；4、低成本、规模化的产品制造能力；5、灵活的经营机制、快速稳健的决策能力；6、高品质的品牌形象。 1、缺乏能与国外行业巨头抗衡的核心技术能力；2、缺乏支持公司多元化和国际化战略的专业人才。机 遇挑 战1 中国居民消费水平的日益提高，市场容量快速增长；2以数字技术为代表的产品技术革新及应用；3全球化的制造产业转移及大型跨国公司对中低端产品的大规模生产外包。1 行业过度的价格竞争；2 整体供应链效率较为低下；3 国内市场家电零售连锁巨头对家电制造行业发展的制约；4、原材料价格持续上涨。21b 明确的关键战略目标1）依据战略分析，创维制定了发展战略的目标及时间进度表：跻身全球显示行业的行列巩固在世界消费电子行业的地位称雄个人消费类电子市场品牌总营业收入利润 行业第一 150亿 年平均增长30% 世界知名电子集团 500亿 年平均增长25% 世界著名电子集团 1000亿 年平均增长20%2006年目标2010年目标2015年目标创维未来10年发展目标2） 均衡应对长短期挑战和机遇创维在制定战略目标时，充分考虑长期和短期的挑战和机遇，制定了应对措施，详见表2.1-4和表2.1-5所示。表2.1-4 长短期挑战及应对措施挑战面临的挑战应对的措施和达到的目标短期挑战国内市场家电零售连锁巨头对家电制造行业的制约创新营销方式和销售模式（如直销等），强化、巩固传统网络；进一步开拓农村市场；发展超市渠道，加强与家电连锁行业的深度合作。整体供应链效率较为低下；原材料价格持续上涨。通过与供应商、渠道商建立战略合作伙伴关系，降低成本；通过ERP等信息化建设改善管理流程，提高效率；优化设计方案。 长期挑战缺乏能与国外行业巨头抗衡的核心技术能力加强产学研合作，争取政府资源支持；加大研发投入，构建三级研发体系；加强跨行业合作，实现优势资源互补。缺乏支持公司多元化和国际化战略的专业人才内部培养与外部引进相结合；通过兼并、重组、合作等方式获得人才。行业过度的价格竞争强化自主创新，提高产品力，强化客户服务；延升品牌内涵，提高产品附加值；积极参与行业规范的制定。发达国家绿色贸易壁垒日益加深加强自主知识产权的保护；通过建立通行的内部管理体系，与国际接轨；借助政府、行业联盟，提升整体谈判能力。 表2.1-5 创维面临的长短期机遇及应对措施机遇面临的机遇应对的措施和达到的目标短期机遇以数字技术为代表的产品技术革新及数字产品市场的需求快速增长重点发展平板产品业务，通过自主研发和技术合作的方式进一步提高数字技术应用开发能力；政府对于自主创新的政策支持；对于核心产品，加大创新投入，重点项目争取政府的政策支持；信息互联技术的全球同步发展。加强信息家电的研发力度，在行业标准的建立过程中取得发言权。长期机遇中国居民消费水平的日益提高，市场容量快速增长； 紧跟消费类电子产品的市场和技术的发展方向，坚持主业，搞活副业，保持投资规模，保证销售额的稳步增长；数字技术时和信息化社会对信息家电的长期需求。稳步发展数字产品、信息家电业务，强化品牌建设，持续改善核心业务流程。全球化的制造产业转移及大型跨国公司对中低端产品的大规模生产外包；充分发挥制造优势，与国际知名品牌客户建立策略伙伴关系，大力发展ODM/OEM业务；3） 充分均衡考虑相关方的需要创维在制定战略目标时，充分均衡考虑所有利益相关方的需要，从股东、顾客、经销商、员工、社区、社会等相关方考虑，制定相应的目标，如表2.1-6所示：表2.1-6 创维战略目标中相关方指标相关方指标内容股东净资产收益率 净利润 销售增长率 分红顾客顾客满意度 服务满意率 员工员工满意度 全员劳动生产率学习和发展 人均培训时间 供方互利 共同成长社会能耗 安全环境公益事业22 战略展开为了确保战略目标的实现，公司从时间和职能两个纬度对战略进行有效地部署和展开，并建立完善的关键绩效指标测量体系，监测战略的实施。图2.2-1 创维战略部署示意图长期中期短期年度部门工作方针目标部门业务系统总经理班子公司年度方针目标年度业务计划职能战略规划短期战略中期战略规划中期战略长期战略规划长期战略2.2.a 规划的制定和展开创维公司通过研讨会等多种形式识别战略的关键成功要素，并结合关键成功要素，在时间纬度上将战略目标转化为长短期战略规划；在职能纬度上将战略目标有效分解落实到研发、采购、生产、营销和人力资源等职能部门，确保战略规划和目标能获得有效支撑，实现了对战略的有效部署。22a（1） 双纬度的规划制定和展开过程公司的战略规划制定过程是个层层推进的过程。由公司董事会负责，制定公司级的长短期战略规划，并将战略目标分解为可以测量的绩效指标，形成总体战略部署。以年度经营责任书的形式下达时间界线明确、绩效量化的考核指标，确保战略目标获得有效支撑。以公司级的战略规划为核心，从职能纬度展开战略规划。研发、制造、供应、营销、财务、人力资源等系统制定相应时间段的规划和目标任务分配表，下达时间明确、绩效量化的考核指标，供本系统员工遵照执行。如创维新产品研发规划、创维人力资源规划、创维产品营销规划、创维产能规划、财务预算与资金调拨规划等。围绕年度绩效目标，制订年度计划。使公司的战略规划在职能纬度和时间纬度都得到了有效展开。公司资源的优化配置以实现规划目标为核心，按照确定的优先次序调整组织结构，对人力、财力、物力进行有序调配，并颁布规章制度，保证调配工作顺利进行。公司现阶段战略规划的重点是产品研发，资源配置以研发工作为中心进行。22a（2） 活动计划执行与定期修正总裁经营班子定期召开月度生产计划会议、销售片总会议、总裁行政办公会议、季度销售全国经理会议等，根据内、外部因素和竞争态势的变化，结合上一阶段战略目标的完成情况，制定和修正下一阶段活动计划。每年末战略委员会召开工作总结会，对各战略小组执行情况进行分析评价，以持续改善、定期矫正，确保战略的适宜性。22a（3） 支撑战略的主要长、短期计划公司的长期发展计划与公司长期策划的时间段相一致，依据公司战略目标制定长期计划，公司长期计划主要包含以下内容：市场营销计划、产品设计开发计划、生产规模总体规划、管理创新计划、财务预算计划、人力资源开发管理计划等。公司短期计划即公司层年度计划。公司根据年度目标制定公司层年度计划，分解为各业务部门的年度计划，主要包括年度产品设计开发计划、年度生产计划、年度供应计划、年度财务计划、年度人力资源计划、年度销售计划等。并逐层分解为部门层的年度计划和操作层的工作计划。公司的产品和服务、顾客和市场以及运营方式可能存在以下变化：客户对产品质量要求越来越高，实现了三个转变：1、模拟转向数字化；2、CRT转向平板电视转变；3、单向收视转向3C融合。优化的业务流程，经营模式得到进一步提升；产品与服务方面对交货周期、服务效率提出更高的要求22a（4） 着眼未来的人力资源规划，旨在强企的技术开发计划公司根据短期和长期目标及活动计划，识别人力资源方面的主要需求，制订人力资源开发计划，一方面按照人力资源开发计划（见表2.2-1）制订和实施员工教育培训计划，加大人才的培养力度，另一方面大力引进人才，以此确保公司长短期战略目标和活动计划的实现。公司的技术开发计划基于产品差异化的战略制定，确保公司的产品的品种齐全的基础上，形成差异化优势。表2.2-1人力资源计划（简表）项目短期（2006年）中期（2008年）长期（2010年）目标技能升级，全员再造；创新机制，全员搜寻人才。职业生涯设计。完善薪酬激励方案。推行绩效管理健全人才管理和评价机制。建立能、位匹配评价体系。 健全薪酬激励机制。建立技能测评体系。完善职业生涯管理支撑战略实施和内部运营需要的人才结构与数量。创新薪酬激励机制。滚动调整职业生涯设计。在岗总人数（人）128001500020000人才结构（人）博士：35硕士：80本科：3500以上 高级技师：50博士：45硕士：200本科：4000以上高级技师：150博士：50硕士：300本科：5000以上高级技师：260人员流失率（%）555人均培训课时（小时）125165180全员劳动生产率（万元/人）2732382.2a（5） 关键绩效测量1）跟踪活动计划，完善绩效指标为跟踪活动计划的进展，公司根据主要绩效制定了财务类、顾客与市场类、产品与服务类、运营类、人力资源等方面的测量指标（见图表2.2-2绩效评价表），并作为年终绩效考核的主要指标，增强了活动计划的内在联系，使活动计划与年度计划保持一致。2) 强化测量系统，确保组织协调和指标体系的涵盖面公司通过职位说明书，在岗位职责中明确规定考核任务，并通过每月召开经营分析会，公布和评估测量结果，强化了绩效测量的组织系统，保证了内部的协调沟通。公司的绩效测量指标体系覆盖了所有相关方。主营业务收入和利润指标的完成，保证了股东的利益；员工满意度和员工流失率指标的实现，保证了员工利益；顾客满意度和忠诚度指标的实现，保证了顾客利益；零部件送检合格率和供货及时率指标的完成，表明供应商利益得到满足。3) 关键绩效指标体系的检测与调整每年年终，公司通过分析、研究运营过程中的关键绩效结果，对指标的适应性进行测评，并适时对关键绩效指标体系的结构及目标值进行调整。2.2b绩效预测财务部组织各业务系统，采用PEST、SWOT等分析方法对国家宏观经济、彩电行业运行周期、地域市场、产品区域市场、内部资源、内部运营等因素进行分析研究，在分析研究结果的基础上利用“相关关系预测法”、“趋势外推法”、“回归预测法”等对绩效进行预测，并与竞争对手和标杆企业的预测绩效进行比较。绩效预测结果见表2.2-2。表2.2-2 关键绩效测量指标、预测及趋势序号绩效类别绩效指标以往绩效指标完成值绩效预测（目标值）2003年2004年2005年2006年1财务主营业务收入(万元)目标值950000115000013600001500000实际值957929121010612952012利润总额(万元)目标值9500115001360017500实际值758512011151483流动资金周转率(次/年)目标值16161618实际值16.116.517.664顾客