销售管理案例分析作业.doc

0610010201 胡徐之慧 1、简述FABE销售模式的特点答：所谓“FABE销售模式”即是通过F、A、B、E四个关键环节，解答消费者诉求，极为巧妙地处理好了顾客关心的问题，从而可顺利实现产品的销售诉求。F：（Features）指的是本项产品的特质、特性等方面的功能。如从产品名称、产地，、材料、工艺、定位、特性等方面深刻去挖掘这个产品的内在属性，找到差异点。A：（Advantages）优势。列出这个产品独特的地方来。可以直接，间接去陈述。例如：更管用、更高档、更温馨、更保险等。B：（Benefits）能给消费者带来什么好处。这个实际上是右脑销售法则时候特别强调的，用众多的形象词语来帮助消费者虚拟体验这个产品。E：（Evidence）佐证。通过现场演示，相关证明文件，品牌效应来印证刚才的一系列介绍。所有材料应该具有足够的客观性、权威性、可靠性、可证实性。简单来说，FABE法简单地说，就是在找出顾客最感兴趣的各种特征后，分析这一特征所产生的优点，找出这一优点能够带给顾客的利益，最后提出证据，证实该产品确能给顾客带来这些利益。FABE销售模式通过四个关键环节，解答消费者诉求，极为巧妙地处理好了顾客关心的问题，从而可顺利实现产品的销售诉求2、简述销售管理与营销管理的区别与联系答：营销管理是为了实现各种组织目标，创造、建立和保持与目标市场之间的有益交换和联系而设计的方案的分析、计划、执行和控制；它是以企业发展战略为依据，从战略的角度出发，制定和实施企业参与市场竞争的战略与策略的过程。销售管理是计划、执行及控制企业的销售活动，以达到企业的销售目标；它是依据市场营销战略要求，就某类产品在特定区域参与竞争，实施销售的过程。市场营销工作必须与企业的产品开发、生产、销售、财务等工作环节协调。只有这样，企业的整体经营目标才能够得以达成，企业的总体经营策略才能够得以有效的贯彻落实。而且营销管理工作是在企业的经营目标、战略经营计划的总体战略之下，根据对经营环境的分析结果，对市场进行细分，选定希望进入的目标市场，然后据此而制定市场营销计划和营销组合，并且推动计划的落实执行和对执行计划的过程进行监督控制、评估、检讨和修订。然而销售管理是从市场营销计划的制定开始，销售管理工作是市场营销战略计划中的一个组成部分，其目的是执行企业的市场营销战略计划，其工作的重点是制定和执行企业的销售策略，对销售活动进行管理。一个企业的营销管理与销售管理之间的关系就好似矗立在大海中的高山，我们看到的只是露出海面的山顶，这就好比是销售管理，而整个高山包括其大部分被海水淹没的部分，那就是营销管理。综上可知，（一）销售职能先于营销职能产生；（二）销售管理是营销管理的基础；（三）销售管理应服从于营销管理。3、阅读PP1案例思考并回答：Jason Karem 作为销售经理与销售员相比工作发生了哪些变化？答：Jason Karem 作为销售经理与销售员相比工作发生了以下变化：（一）观念的变化。销售人员只需把主要精力集中于自己的本职工作，他们的目标是如何做好现有的工作，而对于一名销售经理来说，必须在自己的头脑中建立一个总体性的概念，认识到计划和决策对组织目标、组织利益的影响，更多的关注组织利益而不是自身的利益。（二）目标的变化。销售经理主要考虑的问题是如何实现组织的目标，而一名销售人员考虑最多的只是自身的销售定额和销售任务的完成。（三）责任的变化。销售经理除了要完成一般性的行政管理工作外还要管理自己的下属，并为他们工作的顺利完成尽量创造条件，提供必要的资源，销售经理更多的工作是引导和协调他人的销售活动以实现本组织的销售目标，而普通销售员则主要是完成组织分配的销售定额，加强与客户之间的联系。（四）满意度的变化。销售经理基本上已不再从事具体的最终端的销售活动，与客户的实际接触也很少，对于销售经理来说，更多的满意度来自于下属任务的顺利完成，销售人员的努力与贡献是对销售经理最大的安慰。而销售人员的满意度则是来自于自己的销售业绩、自己的价值的实现。（五）技能要求的变化。销售经理需要有良好的计划、沟通、培训、指导和激励他人的能力，而对销售人员的技能要求则主要是较强的销售能力和沟通能力。（六）工作关系的变化。一般销售人员的工作关系涉及与上司、同事、客户的关系，而销售经理要与上司、下属、同行、客户等建立普遍的良好的关系，其人际关系变得复杂了。销售管理第二章作业1、什么是销售配额？销售配额有哪几种类型？为什么要设置这几种类型？答：所谓销售配额是指分配给销售人员一定时期内完成的销售任务。它是确定和激励销售队伍的基本管理手段。销售配额主要有以下五种类型：（一）销售量配额；（二）销售利润配额；（三）销售活动配额；（四）综合配额；（五）专业进步配额。2、具体而言自上而下和自下而上确定销售目标值的方法各有哪些具体方法，各举2-3种，并说明以上两种方法的各自优缺点。答：自上而下确定销售目标值的方法有（一）销售增长率法，即公司最高层根据公司的历史销售数据、市场环境的变化和竞争情况直接确定一个增长率来确定销售目标。（二）市场占有率法，即企业最高层根据企业占业界总的销售额的比率直接确定。自上而下的方法的优点是：公司考虑股东回报、市场地位，信息全面；缺点是：没有一线销售人员参与，会长生脱离实际的偏差。自下而上确定销售目标值的方法有（一）按销售人员人均销售收入确定销售目标。（二）逐级累积销售人员申报无额定销售目标。自下而上的方法的优点是：由销售人员承担责任，对一线市场能够更贴近的把握；缺点是：低估频繁出现，但也会因争取销售预算、新市场开拓及个性方面的原因等出现高估的情形。3、阅读Valley酿酒公司的案例材料，并回答案例后的三个问题。Valley酿酒公司 新任命的洛杉矶地区连锁分部的销售经理帕特沃勒(Pat Waller)正为他的前任遗留下的问题头痛不已。尽管洛杉矶地区销售业绩喜人但人事变更问题严重，以至于沃勒不理解在过去的几年里销售是如何达到增长的。得知平均每一销售代表在洛杉矶分公司呆的时间仅有7个月，而且1年内销售人员的人事变动率达100，他感到非常惊讶。事实上仅有一名销售代表在此呆过两年多。沃勒听说人事变动频繁是国内的一个普遍问题，但仍无法预料洛杉矶地区的数据如此惊人。 沃勒管理两个区域经理，每个区域经理下辖9个分区经理。每个分区经理管理56个销售代表。洛杉矶分部总共有50个销售代表岗位。每年约雇用50名新的销售代表而销售人员数量保持相对稳定。沃勒明白持续激烈的市场竞争使继续获得销售增长变得更困难。过度的人事变动问题必须立即得到关注。公司简介 1933年建于加利福尼亚纳巴的Valley酿酒公司是美国最大的葡萄酒生产商。在禁令解除时，它的原始投资仅为7500美元。现在，该公司因其价廉物美的葡萄酒而成为行业领导者。畅销品牌包括San to Rey和Valley premium餐用酒、Astral汽酒、Valley白兰地和最近新推出的cool Valley系列的低度葡萄酒。除开绝大多数葡萄酒产品外，Valley还出产一种低度加强型的雪利酒，名为“sneaky pete。该产品只面向小的市场范围销售，实际上基本无人问津。和其他的葡萄酒产品的做法一样，该产品商标上没有出现Valley公司的名字。这种低端产品的品牌包括SnakeEye、2020和Acey Deucy。Valley公司还出产一系列瓶装果露酒，这些品牌同样没有取得很大的销售量。果露酒系列的品牌有加利福尼亚之梦和MiIeHigh。每年Valley酿酒公司有40以上的酒在本土销售。 Valley公司还是国内最大的民营企业之一。正因如此，政府不要求它做任何财务信息披露。但根据酒类行业专业财务分析师的分析，该公司2001年的销售额已超过15亿美元。在制酒业厂商中，Val1ey公司被公认为是管理最佳和最具有创新精神的公司。 Valley公司的超常规发展壮大取决于两大因素。如上所述，该公司生产的葡萄酒一直保持良好的质量且价格相对低廉。再者the Valley Winery公司的销售团队采用的推进战略在同行业中被认为是最有竞争力和创新精神的战略。如洛杉矶酒类商店经理所说：“你稍不留神，the Valley Winery公司的销售代表就能把你的商店变成The Valley Winery公司的仓库。”领导销售团队的卡尔-罗蒙(Carl Roman)以他关注细节，追求完美而著名。 Valley公司通过位于大都市区域的国内经销商经销它的产品。Valley有大约50的此类经销商，其中绝大多数是大型的盈利能力强的经销商。Valley公司的区域销售代表和全国的小型酒类批发商建立业务联系。Valley公司使用一种主要的客户系统让销售代表和各大型连锁店的总部联系业务。洛杉矶分部的组织形式很典型，特别在那些Valley公司拥有经销商的地区市场。它们有三套销售班子。第一组销售人员和酒类商店以及酒吧联系业务。主要是资深销售人员且大部分年龄偏大。这些销售人员直接按销售额的6提成。其中95以上是男性。第二组销售人员和饭店、风景区、酒店以及汽车旅馆联系业务。这支以女性为主的销售团队直接取酬19500美元到23500美元，另配一辆小车。第三支销售团队是连锁部。这支99是男性的销售团队享受年薪加配一部车和年底分红。他们的薪酬从22000美元到27000美元不等。这支连锁部团队被看成是未来销售经理的候选人团队。 洛杉矶连锁分部的销售组织形式历经变更。1997年初，公司销售分为一个葡萄酒分部和一个低度葡萄酒分部。1998年初，卡尔罗蒙改进了这个组织结构，创立了反映premium和vintage产品系列产品线的组织。Premium分部负责Valley葡萄酒、餐前酒和Astral汽酒的销售；Vintage分部负责Estate葡萄酒、Santo Rey葡萄酒、Cool Valley系列低度葡萄酒和Valley白兰地。不到6个月，卡尔罗蒙又把该组织结构改成另一种反映关键客户重要性的形式。即以关键客户作为主要分类标准。销售代表代理销售整个Valley公司各系列葡萄酒产品和高浓度烈酒，与关键客户联系业务。洛杉矶分部负责对所有诸如Safeway、L,ucky和Alpha Beta等所有主营食品杂货公司总部的销售工作。 进一步整合决策与独立的经销商在市场铺货的优劣程度和市场潜力大小息息相关。卡尔罗蒙一度曾非常关注洛杉矶地区的连锁店的销售绩效。前经销商指派15个销售代表开拓连锁店市场而抵制了Valley公司把销售人员增加30至35人的再三要求。Valley公司买断了洛杉矶经销商的股份后，公司的销售出现了戏剧性的增长，根本原因在于开拓连锁店的销售代表数量的增加从15人增至50人。Valley公司买断经销商股份后前老板的15个销售代表一个也没留下。 这些主要的连锁客户的购买过程相当规范。每个销售代表负责其中几个主营食品杂货连锁店的销售。这样一来，一个销售代表可分别和Safeway、Lucky和Alpha Beta店联系业务。总的销售量构成该销售代表的销售业绩。销售代表负责按月完成每种系列产品的销售额。如某一个月内这个销售代表负责陈列15升和40升的Santo Rey葡萄酒50箱的任务，下一个月这个销售代表可能承担30升的Santo Rey葡萄酒50箱的陈列配额。一年中这种模式循环运行。表111阐释了月配额模式下销售代表不同的陈列业绩以及人事变动状况。表1.1 陈列品的箱数：销售代表的配额和实际业绩对应表产品：Cool Valley商店：Safeway 711月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月销售配额4015407510010012525752525404005075100110125125115菲斯克2815325000终止雷亚2245392530270456294949610012070产品：Santo Rey商店：Lucky 42月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月销售配额30075075060080090030075075060080史密斯0012050060终止马霍恩021028终止安德森0184200终止约翰逊50050085 销售代表用已备好的销售单与酒类商店经理或店员联系业务。店经理或店员从储存酒类商品的连锁仓库订货。销售代表负责推销、服务以及与连锁店销售相关的需要Valley公司做的所有工作。有关酒类行业销售代表的过度竞争的谣传很多，特别是Valley公司的销售代表，他们曾被指责为把Valley公司的葡萄酒放在最佳位置上而挪动竞争陈列品和产品的位置。其他酒业公司的销售代表不喜欢Valley公司销售代表的“竞争精神”。指责他们使用计谋，如往竞争公司陈列品和酒瓶上喷发胶导致沾灰而影响他们的销售。其他类似的把戏如指使销售代表往支撑竞争厂商陈列品的硬纸板中倒冰袋，冰一融化纸板就垮掉。偶尔竞争厂商的酒瓶甚至箱子被销售代表“无意地”打破等等。 沃勒对销售人事变动频繁问题的关注最后使他得到一系列的结论。首先每年每个销售代代表的招聘、培训成本达20000美元。沃勒认识到如果人事变更率下降，Valley公司和洛杉矶分部的盈利率就会上升。第二，沃勒相信因此销售也将增长。20000美元的数字没有包括与和客户失去联系而损失的销售量相联系的机会成本，而且这些成本不包括一个新的销售代表和客户充分联络感情所需的时间。考虑到所有这些因素。沃勒自信地认为降低人事变动率将提高销售量，增加公司利润。另一方面沃勒知道长尔罗蒙对洛杉矶分部提高绩效将感到高兴。 帕特沃勒决定首先调查情况，开始沃勒考察了两种可能性的源头，看看它们是否是问题的症结所在。包括招聘、雇用程序和岗位职责设定。为研究招聘、雇用程序，沃勒和人事办公室取得过联系；为了解岗位职责，沃勒曾和几位销售代表一同出差。 迈克维纳尔(Mike Wehner)，他是洛杉矶分部人事经理，负责招聘所有分部的职员，包括仓库保管员、卡车司机、办公室职员和销售人员。维纳尔使用许多方法吸引销售代表的应聘者。从一些地区性大学招聘大学毕业生是惯常使用的方法。每年1015名新销售人员一般来源于此。登招聘广告通常每年又可招到10人。利用6家地方职业招聘代理，采用每招到一人付费2000美元的方式每年可招到1520名新销售代表。最后，任一雇员推荐一个朋友或熟人被录用后可获得200美元的推荐奖励，通过这种方法公司每年一般支出2000美元。维纳尔主张不招聘来自竞争对手公司的职员或顾客。他认为从招聘代理那里聘职员是最成功的，但也不是肯定的。 招聘程序一般采用类似的一种模式。被挑选出来的求职者填一份简单的应聘表然后由维纳尔或他的助手进行大约30分钟的面试。面试时如果候选人看上去积极主动、有激情而且要求做销售工作的话，公司就要求该求职者参加进一步的面试。 该求职者然后和经销商的高级经理进行10分钟的会见。洛杉矶的经销商归属于Valley公司。新销售代表为经销商工作。Valley公司可再委派销售代表给全资所有的经销商。 所有的销售代表和地区经销商协作且常常参与经销商另两支销售团队的培训活动。沃勒了解到经销商的高级经理把年轻、身体强健看作是最重要的品质，求职者必须通过这一关。 下一步是被沃勒的前任约翰鲁伯特面试。(此人已被本部提升为主要的客户经理)。之后新员工立即被带去和一个有经验的销售代表实习一天。由于在这一天中新的销售代表被盛情款待，沃勒对于这一天的实习是否准确地体现了在该工作方面的表现表示怀疑。如果应聘者通过了所有这些考验的话，他就获得了这份工作。 帕特沃勒和销售代表共事给他提供了有用的信息。沃勒和两个销售代表一起出差，有了许多销售工作的新发现。在被提到洛杉矶分部当销售经理这个职位之前，作为西雅图分部的一个销售代表，沃勒是一步一步得到提升的。在做销售代表时，沃勒主要做宣传工作，和酒类商店及小酒馆联系。然后沃勒被提为西雅图分部的分区经理。接着沃勒调到凤凰分部做区域经理。之后他又被调回本部做产品经理助理。这是典型的被选拔的销售管理者必经的任职经历，除非是像大多数销售经理一样从连锁店销售部得到提拔。沃勒的新工作使他第一次和主要的客户经理打交道。 2001年9月8日，沃勒和玛丽弗拉尼根(Mary Flanigan)，一个有9个月销售经验的老销售代表一起出差。约定7点见面，玛丽迟到了，说本来个把小时的车程却因遇上严重的交通事故而耽搁了。弗拉尼根说最近的一次销售区域的改变使他上下班所花的时间更长了。本来沃勒准备在例行咖啡时间先和弗拉尼根拉拉家常，了解这一天的行程计划。由于他迟到了，他们于是省却了这个咖啡时间，马上投入工作。在一家Alpha Beta店(56l号店)，沃勒和弗拉尼根花了整整近一上午时间为Valley公司葡萄酒做50箱的展品陈列，重新摆放冷柜和货物上架。给酒类店员做了15分钟的介绍后，沃勒和弗拉尼根赶往下一站。当沃勒祝贺弗拉尼根有50箱的陈列业绩时，弗拉尼根自嘲地说：“多谢，但可惜的是离陈列配额还不够。没有人，根本没人能完成陈列配额。那个商店的配额还差25瓶，而且那个店还是我最好的客户之一。你看到我的Santo Rey的陈列配额了吗?90箱根本无法完成!” 下午他们在一起时，沃勒看到了弗拉尼根在一家Safeway店(724号店)和酒类店员进行的一场非常有攻势的促销。过后沃勒问他怎样把这么大的销售量压给酒类店主时，他声称：“约翰(分部前销售经理)和里克(玛丽现在的区域经理)告诉我扩大销售估计量。”接着他表明：“他们说这是惟一我能完成指标的方法。里克甚至要我在送往蓝霸的报告中虚报数量。” “虚报数量”意味着当酒类店经理或店员只能订2530箱的货物陈列时，销售代表声称铺了50箱的货。陈列品看上去是50箱，但中间的箱子是空的。 2001年9月23日，沃勒和比尔墨菲(Bill Murphy)一起跑业务。有6个月销售经历的墨菲牢骚满腹地来了。他说他的分区经理头天晚上10：30给他打电话，对Safeway 507店的情况表示不满。在做了半个小时的具体解释和其他信息交流后，墨菲同意第二天一大早就去该店纠正不足。他提到他一个星期有23次晚上接到分区经理的电话，常常是检查他的业务销售进展。他声称这些事常发生而且是在每晚他用于做准备的一两个小时期间。 午餐的时候，墨菲说他渴望搞管理工作。他说：“尽管大家认为分区经理只不过是新销售代表的保姆，但我认为我能做得很好。报酬不成问题(分区经理拿30004000美元或更多)我的意思是按我卖出的货来说，如果我是按销售提成的话，我已经很富有了。我想我能按书上所说的那样培训那些新销售代表。”1、Pat Waller面临的是什么问题？答：Pat Waller面临的问题是人事变动过于频繁，平均每一销售代表在洛杉矶分公司呆的时间仅有7个月，而且1年内销售人员的人事变动率达100。2、Pat Waller面临的问题产生的原因是什么？答：Pat Waller面临的问题产生的原因有以下几点：（一）分配给每一个销售代表的销售配额过高，销售代表根本无法在规定的时间内完成，正是由于销售配额设置的不太切合实际，销售代表不得不扩大销售估计量。（二）销售代表被分配去的销售区域不合理，给销售代表带来不便，从而影响到销售代表的工作效率。（三）一个销售代表分别和不同的连锁店联系业务，竞争过于激烈，甚至行成了恶性的竞争。（四）分区代表对其所领导的销售代表的销售情况干涉过多，给销售代表带来了极大的压力，进而产生不满。3、Pat Waller应该采取什么步骤解决这些问题？答：（一）给每个销售代表分配固定的销售区域，这样也可以避免销售代表之间因销售区域的重叠而导致的人力资源浪费及恶性的不良竞争。（二）根据销售代表所在的销售区域的具体情况，给销售代表分配适当的销售配额。（三）对各级销售人员的职权范围进行规范化的管理和监督。第3章作业 登陆海尔访集团网站（），点击“关于海尔”、“海尔产业”、“海尔在