马斯洛人类需求五层次理论 （Maslows Hierarchy of Needs） 马.ppt

1 马斯洛人类需求五层次理论 maslow shierarchyofneeds 马斯洛的需求层次理论简介在马斯洛看来 人类价值体系存在两类不同的需要 一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动 称为低级需要和生理需要 一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要 称为高级需要 人都潜藏着这五种不同层次的需要 但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的 人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力 人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化 低层次的需要基本得到满足以后 它的激励作用就会降低 其优势地位将不再保持下去 高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因 有的需要一经满足 便不能成为激发人们行为的起因 于是被其他需要取而代之 高层次的需要比低层次的需要具有更大的价值 热情是由高层次的需要激发 人的最高需要即自我实现就是以最有效和最完整的方式表现他自己的潜力 惟此才能使人得到高峰体验 人的五种基本需要在一般人身上往往是无意识的 对于个体来说 无意识的动机比有意识的动机更重要 对于有丰富经验的人 通过适当的技巧 可以把无意识的需要转变为有意识的需要 马斯洛还认为 在人自我实现的创造性过程中 产生出一种所谓的 高峰体验 的情感 这个时候是人处于最激荡人心的时刻 是人的存在的最高 最完美 最和谐的状态 这时的人具有一种欣喜若狂 如醉如痴 销魂的感觉 我们为什么而忙 2 试验证明 当人呆在漂亮的房间里面就显得比在简陋的房间里更富有生气 更活泼 更健康 一个善良 真诚 美好的人比其他人更能体会到存在于外界中的真善美 当人们在外界发现了最高价值时 就可能同时在自己的内心中产生或加强这种价值 总之 较好的人和处于较好环境的人更容易产生高峰体验 马斯洛在1943年发表的 人类动机的理论 atheoryofhumanmotivationpsychologicalreview 一书中提出了需要层次论 这种理论的构成根据3个基本假设 1 人要生存 他的需要能够影响他的行为 只有未满足的需要能够影响行为 满足了的需要不能充当激励工具 2 人的需要按重要性和层次性排成一定的次序 从基本的 如食物和住房 到复杂的 如自我实现 3 当人的某一级的需要得到最低限度满足后 才会追求高一级的需要 如此逐级上升 成为推动继续努力的内在动力 马斯洛理论把需求分成生理需求 安全需求 社会需求 尊重需求和自我实现需求五类 依次由较低层次到较高层次 如图所示 3 马斯洛的需求层次理论基本内容各层次需要的基本含义如下 1 生理上的需要 这是人类维持自身生存的最基本要求 包括饥 渴 衣 住 性的方面的要求 如果这些需要得不到满足 人类的生存就成了问题 在这个意义上说 生理需要是推动人们行动的最强大的动力 马斯洛认为 只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后 其他的需要才能成为新的激励因素 而到了此时 这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了 2 安全上的需要 这是人类要求保障自身安全 摆脱事业和丧失财产威胁 避免职业病的侵袭 接触严酷的监督等方面的需要 马斯洛认为 整个有机体是一个追求安全的机制 人的感受器官 效应器官 智能和其他能量主要是寻求安全的工具 甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分 当然 当这种需要一旦相对满足后 也就不再成为激励因素了 3 感情上的需要 这一层次的需要包括两个方面的内容 一是友爱的需要 即人人都需要伙伴之间 同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚 人人都希望得到爱情 希望爱别人 也渴望接受别人的爱 二是归属的需要 即人都有一种归属于一个群体的感情 希望成为群体中的一员 并相互关心和照顾 感情上的需要比生理上的需要来的细致 它和一个人的生理特性 经历 教育 宗教信仰都有关系 4 尊重的需要 人人都希望自己有稳定的社会地位 要求个人的能力和成就得到社会的承认 尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重 内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力 能胜任 充满信心 能独立自主 总之 内部尊重就是人的自尊 外部尊重是指一个人希望有地位 有威信 受到别人的尊重 信赖和高度评价 马斯洛认为 尊重需要得到满足 能使人对自己充满信心 对社会满腔热情 体验到自己活着的用处和价值 4 马斯洛的需求层次理论基本观点 1 五种需要象阶梯一样从低到高 按层次逐级递升 但这样次序不是完全固定的 可以变化 也有种种例外情况 2 一般来说 某一层次的需要相对满足了 就会向高一层次发展 追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力 相应的 获得基本满足的需要就不再是一股激励力量 3 五种需要可以分为高低两级 其中生理上的需要 安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要 这些需要通过外部条件就可以满足 而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要 他们是通过内部因素才能满足的 而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的 同一时期 一个人可能有几种需要 但每一时期总有一种需要占支配地位 对行为起决定作用 任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失 各层次的需要相互依赖和重叠 高层次的需要发展后 低层次的需要仍然存在 只是对行为影响的程度大大减小 4 马斯洛和其他的行为科学家都认为 一个国家多数人的需要层次结构 是同这个国家的经济发展水平 科技发展水平 文化和人民受教育的程度直接相关的 在不发达国家 生理需要和安全需要占主导的人数比例较大 而高级需要占主导的人数比例较小 而在发达国家 则刚好相反 在同一国家不同时期 人们的需要层次会随着生产水平的变化而变化 戴维斯 k davis 曾就美国的情况做过估计 如下表 5 自我实现的需要 这是最高层次的需要 它是指实现个人理想 抱负 发挥个人的能力到最大程度 完成与自己的能力相称的一切事情的需要 也就是说 人必须干称职的工作 这样才会使他们感到最大的快乐 马斯洛提出 为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的 自我实现的需要是在努力实现自己的潜力 使自己越来越成为自己所期望的人物 5 对需求层次理论的评价马斯洛的需求层次理论 在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律 马斯洛从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为 抓住了问题的关键 马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的 这一趋势基本上符合需要发展规律的 因此 需要层次理论对企业管理者如何有效的调动人的积极性有启发作用 但是 马斯洛是离开社会条件 离开人的历史发展以及人的社会实践来考察人的需要及其结构的 其理论基础是存在主义的人本主义学说 即人的本质是超越社会历史的 抽象的 自然人 由此得出的一些观点就难以适合其他国家的情况 马斯洛需求层次理论中提到人的需求满足是阶梯式的 是一个需要满足后再追求下一个需要 只是我并不觉得人的需求有着如此强烈的界限划分 难道除了追求基本需求之外人就不能逾越需求的界限去渴望新的超越吗 或者说 平凡的人除了对生活中简单层次需求的追求之外就丧失了自我实现需求的追求吗 平凡中孕育着不平凡的理想和追求 也会因之产生超越基本需求的动力 6 需要层次论在管理中的应用马斯洛把人的需要划分为五个层次 生理的需要 安全的需要 社会上的需要 友爱和归属的需要 尊重的需要 自我实现的需要 了解员工的需要是应用需要层次论对员工进行激励的一个重要前提 在不同组织中 不同时期的员工以及组织中不同的员工的需要充满差异性 而且经常变化 因此 管理者应该经常性地用各种方式进行调研 弄清员工未得到满足的需要是什么 然后有针对性地进行激励 我们为什么这么忙 时间管理原则40条 考虑到一条原则就是 一种接近于普遍适用的概括性结论 所以下面列举的所有原则 其中大部分是我所读到 听到或系统地陈述过的 用 时间管理原则 这个名称看来是恰当的 1 平等分配 任何人都没有足够的时间 然而每一个人又拥有自己的全部时间 这就是著名的 时间悖论 时间是一种被相等地分配给所有人的资源 2 错误的感觉 管理者的时间很少花费在他自己想要花费的地方 这种想法捉弄了时间的所有者 使他错误地认为 他的时间正用于应该用的地方 而不是用于实际用的地方3 时间分析之必要 每日活动记录至少持续1周 每15分钟填写写1次 这作为有效时间分析的基础是必要的 这种活动至少每半年应该重复1次 以免恢复低劣的时间管理方式 4 预料 事先有所准备的活动一般来说比事后补救的活动更为有效 小洞不补 大洞吃苦 避免发生意外的最好办法就是预料那些可能发生的意外事件 并为这制订应急措施 我们假定 如果事情要出错 那就无法避免 墨菲第三定律 7 5 计划 绝大多数难题都是由未经认真思考虑的行动引起的 在制订有效的计划中每花费1小时 在实施计划中就可能节省3 4小时 并会得到更好的结果 如果你没有认真作计划 那么实际上你正计划着失败 6 每日计划 每日计划对于有效地利用个人的时间是必不可少的 它应该于前一天下午或当天开始时制订出来 并与近期的目标和活动相一致 7 目标 较有效的结果一般是通过对既定目标的刻意追求来达到的 而不是依靠机会 目标管理的基本概念就来源于这个已被证实的原则 8 优先次序 应该按照优先次序对各项任务进行时间预算或分配 不同的是很多管理人员花费时间的数量往往与他们任务的重要性成反例 帕金森第二定律 参看帕莱托原则 第10条 9 最后时限 给自己规定最后时限并实行自我约束 持之以恒就能帮助管理人员克服优柔寡断 犹豫不决和拖延的弊病 10 集中 在人们有组织的努力中 少数关健性的努力 大约20 通常能够产生绝大部分结果 大约80 这条原则也称为帕莱托原则 即20 80定律 有效的管理人员总是把他们的努力集中在能够产生重大结果的那些 关键性的少数活动上 参看第31条 11 效能与效率 假如执行的是错误的任务 或者把任务放在错误的时间执行 以及毫无目的行动 无论效率怎样高 最终都将导致无效的结果 效率可以理解为正确地做工作 效能可以理解为正确地做正确的工作 所谓有效的活动 就是指用最少的资源 包括时间 来得到最大的效果 12 活动与效果 管理人员往往忽视目标 或者忘记预期的效果 而把精力全部集中在活动上 终日忙忙碌碌渐渐成为他们的目标 这些管理人员趋向于活动型而不是效果型 他们不是去支配工作 而是往往被工作所左右 他们把动机误作成就 把活动误作效果 13 最佳效果 用最小的努力获得最大的收益 这就是最佳效果 14 不切实际的时间预算 管理人员往往对完成任务所需要的时间抱乐观态度 他们也往往希望别人能够比实际可能的要更快一点完成任务 所以有了墨菲的第二定律 每件事情做起来都比原来想象的要多花费时间 可见 管理人员易于自己接受和期望别人做出不切实际的时间预算 8 15 实现的可能性 预期事件出现的可能性直接伴随实现它的有计划的努力而增加 16 紧急任务专制 管理人员常常处于紧急任务与重要任务互相挤的状态中 紧急任务要求立即行 就使他们没有时间去考虑重要任务 管理人员就是这样不知不觉地被紧急任务所左右 并承受着时间的无休无止的重压 这使他们急视了搁置重要任务所带来的更为严重的长期的后果 17 危机管理 反应过度 管理人员往往低估问题 不善预料问题的复杂性 或是遇到所有问题都反应过度 仿佛碰到危机 这种危机管理和消防式工作的倾向往往造成过分忧虑 削弱判断力 导致仓促决策和浪费时间与精力 18 选择忽略 有限反应 对各种问题和需求的反应要切合实际 并要受制于情况的需要 有些问题如果你置之不理 它们消失了 通过有选择地忽略那些可以自行解决的问题 大量的时间和精力就可以保存起来 用于更有用的工作 也称作 有意忽加重原则 19 机动性 安排个人时间的程度上应有机动性 以便于应付个人无法控制的力量 总之 时间安排不要过满 也不要过松 20 问题分析 不区分问题的原因和现象 结果必然丢失实质性问题 而把精力和时间耗费在表面的问题上 21 选择余地 在任何特定的情况下 都应当能够提供一些可供选择的可行性解决办法 否则 就会减少选择最有效行动方向的可能性 22 犹豫不决 在需要做出决策的时候 很多管理人员毫无理由地踌躇不决 犹预不定 或拒绝做出决策 犹预不决也应该被视为一种决策 下决心不解决问题 23 拖延 应该马上做出的决策延期去做 应该付诸的行动一再推迟 久而久之 就养成了拖延的习惯 使你失去时间 错过机会 增加最后时限的压力和产生各种危机 27 例行公事 琐碎事务 所有对目标没有多少价值的例行公事都应该给予合并 取消 授权或减少到尽可能低的程度 管理人员应该使自己摆脱不必要的琐事 并有选择地忽略不必要的材料 参见第30条例外管理 9 28 合并 在安排工作时间时 应当把类似的工作集中起来 以便消除重复的活动 并尽力减少打扰 诸如来往电话之类 这样做将能经济地利用各种资源 包括个人的时间和精力 29 反馈 对通向目标的实施情况进行定期反馈 是保证计划顺利进展的前提 进度报告应该明胡指出各种问题 即在执行计划过程中产生的实际偏差 以便及时进行纠正 30 例外管理 只有在执行计划的实际结果中出现的得大偏差 才应该向主管人员汇报 使他能够留时间和能力 与 例外管理 概念有关系的是除基本事实以外一概拒绝插手的 无需了解 概念 31 中断控制 无论从事任何活动 都应该预先设法把各种打扰的次数 影响和持续时间减少到最低限度 32 计划躲避 管理人员必须设法安排一些没有打扰的 集中在一起的工作时间 闭门谢客 秘书对电话和不期的来访者的阻挡 以及一个隐蔽的工作地点 是获得这段宝贵时间的3个最有效的方法 那种认为管理人员应当 易于接近 的错误观点 已经使许多人养成了 始终开门办公 的陋习 他们敞开办公室的大门 仿佛在不断邀请过路者和走廊漫游者顺便前来拜访33 可见性 你打算做的那些事情具有要见性 就提高了达到你的目标的可靠性 你不可能去做你记不凭住的事 这条可见性控制原则存在于许多时间管理方法中 如经济性实验室的计划表 工作日计时袋和办公桌上的日程表 以及工程控制图等 34 时晰 简单 明了 清晰的语言是正确理解和节省时间的保证 35 简洁 文字和情节的简洁能够节省时间 同时促进理解 36 习惯 管理人员往往成为自己各种习惯方式的受害者 他们易于沿袭自己所管理的那些组织中的老的习惯作法 要打破这些根深蒂固的旧习惯是非常困难的 需要不断地进行自我约束的训练 37 工作膨胀 帕金森定律 工作易于扩张 以充分利用所有可以利用的时间 38 实施和连续 实施时间计划 使之连续不断 是每天进行有效时间管理的必要的基础 39 接受 管理人员应该有勇气去改变那些能够被改变的事物 甘心情愿去按受那些无法改变的事物 寻求智慧去认识那些不同的事物 10 40 管理上的需要 时间是所有管理资源中最重要的资源 既无法替换也无法补救 正象本 富兰克林所指出的 你的时间用完了 你的使命也就到头了 有效地能力就无法从事任何管理 时间管理的原则 要事第一时间管理的一个经典游戏桌上放有两个大小相同的类似水盆的容器和六七块大小不一的石头 其中一个容器中盛有一大半的细沙 另一个容器是空的 现在让你把所有石头和所有细沙都放到那个空的容器中 但条件是细沙和石头都不能冒过容器的上端平面 你会怎么做 有的人会先把细沙全倒入空容器中 然后费了九牛二虎之力也无法将所有石头都塞进细沙 从而达到规定的条件 可如果你先把所有的石头都放进空容器中 然后再倒入细沙 你会发现在摇一摇 抹一抹之后 轻而易举地就完成了任务 在这个游戏中 容器象征着什么 细沙象征着什么 石头象征着什么 这个游戏又说明了什么 容器象征着我们每个人有限的时间 不管是一天也好 或是一生也罢 细沙象征着那些每天纠缠着我们的似乎永远也忙不完的紧急的琐事 石头象征着关乎人生效能的大事 这个游戏说明 倘若我们总先忙琐事 那么很难成就大事 而如果我们能做到要事第一 那么处理起琐事来也会游刃有余 11 事务四分类事务依重要性与紧急性可分为四类 我们每个人对这四类事务都会有自己的判断 但不管怎样 我们在现实中却常常落入这样的俗套 首先处理那些紧急的事务 即首先关注细沙 等有了时间才想到那些石头 即重要的事务 重要性与目标有关 凡有价值 有利于实现目标的就是要事 而紧急之事往往对别人而非对自己重要 紧急且重要的事务 一定要减少当我们过多地或被迫处理紧急之事时 那些重要而非紧急的事务迟早会变得紧迫 使我们陷入 救火队员 的模式之中 似乎永无宁日 也体会不到游刃有余的境界 显而易见 要想减少这类事务的比例 平时你必须首先关注重要但不紧急的事务 紧急但不重要的事务 可以委托授权我们为什么会感到忙而无功 原因往往在于我们把大量的时间都花在了这类事务上面 主管临时派的某些活就可能属于这一类事务 对于主管来说重要 对于你只是紧急 这里帮助你实现人际关系和团队成功的高效能人士习惯4 5 6和8就会发挥作用了 倘若你的人际关系很差 或委托授权的能力欠缺 那你只能独自忍受这类事务 如果人缘好 就可以找人帮你来处理这类事务 当然 委托或授权不是倒垃圾 不能让对方感到你是把自己不爱干的事推给他 高明的委托或授权 是让你拥有更多的时间关注重要但不紧急的事 而又让被委托或被授权方感到你对他的重视和承担该项工作的价值 因为紧急之事往往对别人而非对自己重要 如果你需要提高委托和授权的能力 建议你参加这方面的培训 不紧急也不重要的事务 尽力去放弃 这类事务往往与你难于戒掉的习惯相关 譬如有求必应 沉迷于网游 泡吧等等 我们常说积习难改 改变习惯真得就那么难吗 行为学的研究表明 如果坚持21天 你就很可能改变或养成一个新的习惯 当然 这21天 你需要经历如下过程 12 1 15天 感到别扭15 18天 可以自觉地去做了18 20天 感觉做起来舒服21天 变得自动了 曾经有一位女学员听到这 21天 的说法后 按捺不住内心的激动 同我们分享她的经历 她说自己是个特别好吃的人 所以过去总觉得用一双筷子吃不过瘾 她有一天立下志愿 吃东西时能做到 双筷齐下 所以她开始练习用左手吃饭 开始两周真的很别扭 但过了两周后就开始有些习惯了 到了第三周 即差不多21天时 真的变得熟练自如了 现在只要一个人吃饭 她就能左右开弓 习惯不一定难改 难的是坚持 重要但不紧急的事务 需要我们最为重视 这类事务就是你人生中的大石头 人生之轮中的7个方面都属于这类事务 你每天的生活 都应围绕它们来展开 这样一来 你生活和工作行事的优先顺序是不是就出来了呢 时间管理的实质很多人都认为 时间管理的意义在于让我们工作得更有效率 这确实是掌握时间管理技能的一大好处 然而 时间管理的本质并不如此 时间管理的根本是人生的自我管理 它应该是每个追求成功的人的必备素质 那么 什么又是真正的成功呢 成功包含 效能 和 效率 两个方面 效能 是指一个人是否在 做正确的事 即是否确立了适合他自己的人生目标并为此行动 效率 是指 正确地做事 即在实现目标的过程中是否采取了正确的方法并行之有效 因此 时间管理不仅涉及 效率 更要关注 效能 才能真正体会到成功所带来的喜悦 效能 为本 效率 是末 我相信 我们每个人都会或多或少地在内心深处探寻这样一个难解之谜 人活着到底是为了什么 我的人生价值何在 13 既然 效能 为本 那么一个自然的问题是 你确立了适合自己的人生目标吗 很多学员正是带着 如何确定人生目标 这样的疑问来参加培训的 我们常常感叹 说起来容易 做起来难 所以 这个世界上成功的人并不多 我们都知道人活着应该有目标 这说起来确实容易 但到底怎样确立目标 什么样的目标才是正确的 这的确是个难题 你的天赋才能与世界需求交叉的地方 那就是你的使命所在 亚里士多德其实很早就为我们指点了迷津 而遗憾的是 现实中人们所追求的 往往不是内心呼唤的自我 而是攀比与虚荣 这样得来的结果 只能是暂时的满足 更多的却是失落 你认识到自己真正的才能了吗 你知道这些才能如何满足世界的需求吗 你若想成功 就从回答这一问题开始吧 否则你很难体会到生命的意义 当你找到了这个问题的答案 你就开始有了目标 人生效能的起点 人生不是单一的色彩 而是万花筒 要实现目标 需要关照人生的各个方面 这就是你的 人生之轮 高效能人士的7个习惯 的作者史蒂芬 柯维在研究并采访过大量的成功人士之后得出 真正成功的人注重人生各个方面的修炼 练习 请为自己目前人生的7个方面从最满意到最不满意排序 你希望在哪些方面寻求大的发展 你为这几方面树立了目标吗 你对人生7个方面的关照程度 将决定你人生效能的高低 高效能 成功 人士的8个习惯1 积极主动2 以终为始3 要事第一4 双赢思维5 知彼解己6 统合综效7 不断更新8 找到心声 14 这8个习惯是史蒂芬 柯维博士在他两部经典著作 高效能人士的7个习惯 和 第8个习惯 中总结并倡导的 习惯1 2 3帮助你实现个人成功 习惯4 5 6和8帮助你实现人际关系和团队的成功 习惯7帮助你保持恒久的成功 这两本书值得我们每个人反复咀嚼 消化 从而化为行动 要想突破时间管理能力的瓶颈 这两本书是必读的 8个习惯都与时间管理密切相关 习惯1和8要求树立正确的人生态度和时间观念 习惯2要求行动前要有目标 保证做正确的事 习惯3要求实现目标要有计划 保证正确地做事 习惯4 5 6说明与他人合作会更有效率 习惯7说明仅事业成功不代表人生的成功 时间管理要关照人生的各个方面 8个习惯的养成 将会大大提升人生效能 效能 提升之后 效率 自然就成了你的关注点 个人效率的11个方面个人效率自我检测 请为自己的各项打分 如倾向左边的描述 分数应为1 5 如倾向右边的描述 分数应为6 10 11项当中你分数偏低的项目 就是你时间管理 效率 方面需要提高的重点 工作效率与个人效率 对于我们多数人来说 除了睡觉 生活的大部分时间都在工作中度过 一个人对工作的态度从很大程度上能反映其人生效能的高低 工作效率则往往代表了个人的生活效率 影响一个人工作效率的原因主要有以下方面 一 自身因素 如缺乏计划 时间观念不强 追求完美 不愿委托或授权等 二 组织因素 如绩效管理等制度不健全 沟通不畅 文山会海等 三 环境因素 如突发事件多 应酬多 同事时间观念不强等 四 技术因素 如缺乏科学的时间管理方法和有效的时间管理工具等 15 时间管理体系的两个层面 时间安排 每项工作活动发生的时间和所需要的时间 信息管理 与每项工作活动相关的信息从何处查找或归档于何处 时间管理体系是帮助你规划 记忆活动和时间安排及有关信息的一套固定系统 应包括 时间安排工具 日历 每日时间表 每日活动表 甘特图 项目管理工具 等 信息管理工具 电脑硬盘档案 软盘 光盘档案 纸文件档案 电话 会见记录单等 时间管理的具体方法一 每年制定目标 工具 人生之轮二 每周制定计划 工具 周计划三 未来活动安排 工具 日历 大概估计日期 填写在估计日期的月份 四 约见 会议安排 工具 日历五 每天的安排 工具 每日安排表 见附录一 这一工具的特点 a 可以用a4纸自己拷贝 b 自己填写日期 灵活 经济 c 管理时间的维度全面周到 且一目了然 在每日下班前计划第二天的工作 首先将日历中的约见 会议填入时间表 参考附录2 将活动按优先性分成a b c d类a类 紧急且重要b类 重要但不紧急c类 紧急但不重要d类 不重要也不紧急 估计每类活动应花的时间 参考附录3 工作不是干了算 而是应该算了干 对事讲效率 对人讲效果 谈事可以将时间卡得死一点 当涉及情感 人员发展等问题时 留的时间余地就要大一些 将活动穿插到约会的间隙内 附录2 16 第二天上班后根据临时变动可对活动优先性做适当调整 每天的工作安排应该 首先处理a b类 然后是c类 努力完成d类 避免拖延六 别人的承诺 工具 每日安排表中 别人的承诺 部分 譬如 当有人向你承诺某日作为上交任务的期限时 你就可以直接填写一张该日期的每日安排表 并将责任人和要交付的任务记录在 应交付的工作 一栏中 到了该日期 这一记录就会给你提醒 从而省去你用脑子记忆的负担 七 对别人的承诺 工具 可能运用到以上所有工具 因为你给别人的承诺 如项目管理 可能会包括约见 活动 未来活动和别人的承诺 八 每个月 至少每季度要做反思回顾 工具 成绩总结表 九 集中统筹 将以上所有工具集中在一册中 形成自己的人生 运用时间管理工具的好处 工具帮你记忆 从而减轻心理 思想和头脑负担 好记性不如烂笔头 帮你轻松有序地完成任务 实现人生的各项目标 我们到底在忙什么 生活中的定律 80 20法则80 20法则 世界80 的财富来至于20 的人 17 80 20法则是由意大利经济家帕累托提出的 也就是大家所熟悉的帕累托定律 80 20法则指在众多现象中 80 的结果 来自20 的原因 20 的努力 常产生80 的结果 这一法则在很多方面被广泛的应用 如80 的劳动成果取决于20 的前期努力 20 的人做了80 的工作或者20 的维基人贡献了80 的维基条目等等 我们常说 一分耕耘一分收获 的道理 80 20法则却提供了另一种说法 它强调 一分耕耘多分收获 只需要抓住重点 便可以获取多数的成果 举个例子 一位石油界的老板请来一位效率专家 让专家教自己如何提高工作效率 专家请石油老板写下自己认为最重要的10件事情 石油老板为此花了5分钟 效率专家又让他花5分钟时间写下明天最重要的10件事情 并且按照重要程度编号 效率专家告诉石油老板 每天写计划 并且按照事情的重要程度依顺序完成 效率专家同时希望将这个做法在公司内推广 并要求石油老板在一个月以后按收效付款 一个月后 石油老板给效率专家寄来1 5万美元酬金 若干年后 这家石油公司发展为大型连锁企业 10分钟是一个很短的时间 如果你用来考虑一天的大事时 它产生地作用却很大 这就是80 的结果来自20 的原因 所以将80 20法则应用到生活中来 只需20 的时间就能创造出80 的效益 那么 就达到了 四两拨千斤 的效果 80 20法则告诉我们 一些关键的小的投入和努力 通常可以产生大多数的结果 产出或酬劳 提高效率就要抓住那20 的重点 80 20效率法则四大误区用一句话概括马特莱法则 或者更通俗的说法 80 20法则 就是 80 的结果来自20 的努力 经济学家维弗利度 帕累发现意大利80 的财富掌握在20 的人手中 于是提出了这条法则 80 20法则揭示了功效的不平衡性 一个人拥有的财富可能比另一个人多好几倍 同样是一小时 有的人能赚10000美元 有的人只能赚20美元 应用80 20法则是为了尽量增大对20 高效部分的投入 同时尽量减少对80 低效部分的付出 18 虽然知道这条法则的人很多 能真正理解的却很少 网上和出版物中的滥用和混淆层出不穷 一些是因为没有弄明白这条法则的真正含义 另一些则是我个人认为对这条法则有失偏颇的看法 80 20法则四大误区 1 80 20 100经常看到有人用饼图解释80 20法则 1 5的区域标着20 剩下的区域标着80 只要稍懂算术 就知道两者相加等于100 但这种简单的加法是对法则的误解 80 20法则讲的用20 的努力完成80 的结果 努力和结果不是一回事 所以不能放在同一个饼图中 如果花3 的精力完成了55 的任务 那80 20法则就可以称之为55 3法则 不要被表面的数字迷惑了 80和20只代表不平衡中的一类情况 加起来等于100只是凑巧 2 80 20法则递归经常听到这类观点 如 如果连续使用80 20法则 不断减掉80 所谓的低效部分 最后就减没了 持这种观点的人大概觉得自己很聪明 用严密的数学逻辑就推翻了法则 不过 同样 数字在这并不十分重要 现实和数学是有区别的 现实中 时间有限 不可能每一件任务都去做 80 20法则强调的是对所有的任务有一个整体把握 选择最重要的20 先做 集中精力完成大部分任务 把余下的时间留给低效的80 3 80 20法则完全照搬另一误区是学习 学习一项技能 花2年时间可能会达到80 的精通 而要获得剩下的20 达到100 的精通 可能还要再花8年时间 虽然80 20法则在这里使用无误 但学习建议和80 20法则通常相反 我们非但没有摈弃那20 还花大部分时间去掌握它 80 20法则的要点是降低或尽最大可能减小对80 低效率部分的投入 但法则不是什么场合下都适用 学习掌握技能就是其一 不推荐80 20法则 并不等同于80 20法则对学习完全不适用 否则就好像在说 欲速则不达 等同于 犹豫不决浪费时间 19 4 自欺欺人的 不得不 还经常听到这样的观点 如 有的任务是不太重要 但并不意味着可以不做 回邮件 打电话 开会看起来无关紧要 但该完成的还是要完成 是这样吧 观点貌似正确 但更多的是自欺欺人 的确 有些不是十万火急的事情必须得处理 如果不回邮件 可能会坐失商机 网络可能会瘫痪 重要讯息可能会遗漏 自欺欺人说的是你其实根本没有安排好在哪些事情上应该安排时间 如果邮件不太重要 可以减少处理邮件的时间 如果会议作用不大 可以缩短会议时间 如果手头上真忙得不可开交 又不知道时间是怎么花掉的 那在这里读关于生产力的博客又有什么意义 正确应用80 20法则 你觉得生活中哪一方面存在功效不平衡 选择之 生活不是在每一处都存在不平衡 但在很多方面是 如金钱 时间 健康 有时甚至包括情感 确定可完成大部分目标的关键投入 是哪10 20 或40 可以是花10 的时间 获得大部分报酬 可以是感情投入40 的精力 让大家都觉得幸福 想办法让自己重视关键部分 可以在相关活动上投入更多时间 在日程安排上优先考虑 经常和关键伙伴见面 把钱花在最值得花的地方 想办法减小或忽略非关键部分 放弃不能带来高回报的活动 停止无法创造价值的情感 终止不能带来更高品质生活的金钱投入 我们都忙了些什么 20 在过程控制中 盯死看牢 目前 玲珑集团正在利用erp等尖端的信息工具来进一步提升精益管理 要把精益生产方式渗透到日常管理的各个环节 争取在产品质量改进和工作效率上有较大提高 成本与质量的确是一对矛盾 怎么解决 山东玲珑集团的总经理王锋先抛给记者一个问题 这要看领导者的意识 比如一台斯泰尔车一年要更换20多条普通轮胎 总费用高达六七万元 而用质量好的轮胎则可节约两三万元 你选择什么样的呢 王锋说 现在我们的轮胎虽然比兄弟厂家的价格要高3 5 但仍然很受客户青睐 这就是我们长期坚持质量第一的原因 只顾成本可保眼前之利 重抓质量可争长期市场 当成本与质量发生矛盾时我们只能舍弃成本 当然 我们更追求保证质量的成本降低 4月份 玲珑集团先后被山东省授予 管理创新试点企业 管理创新十佳企业 烟台市把其 精益管理模式 作为范本在全市推广 玲珑集团一味追逐质量的管理到底有什么宝典秘笈呢 据介绍 公司多年来一直秉承 重科技抓管理 创名牌增效益 的方针 致力于管理变革的探索与实践 为此 公司专门提出了 管理效益年 的战略 以精益生产为载体 全力以赴进行管理创新和管理文化建设 不断提升自己的管理水平 在建立了适宜 有效的管理体系的同时 打造出了具有时代气息的玲珑特色管理文化 质量管理的最高境界不是解决问题 而是预防问题和没有问题 要想没有问题 一是要抓好事前预防 二是要严格过程控制 把作业前检查和首件检验构成生产必须环节 通过强制性措施保证执行到位 逐步养成职工良好的操作习惯 来杜绝错料 错工装这些批量的质量事故 在过程控制上 各部门进一步细化分工 落实责任 通过建立环环相扣的考核体系来把过程控制工作落实抓好 如技术部门会及时根据市场要求 调整下达技术标准和要求 在内控标准上要敢于挑战极限目标 为出厂标准提供适度的浮动空间 生产部门会严格按照工艺标准 去组织生产 管理生产 质管部则会按照标准去监督 检查 将责任考核直接挂靠给分厂厂长和区主任 通过一级检查一级 一级考核一级来共同把过程控制 盯死看牢 21 在玲珑集团 有个很形象的比喻 过程控制就要建立 红绿灯 模式 红灯停 绿灯行 但绝对不允许有 黄灯 符合工艺标准的就 开绿灯 不符合的就 亮红灯 凡是违反工艺 破坏标准 影响质量的就要 狠刹车 来不得半点放松 没有好的设备 就没有好的产品质量 这几年玲珑光从国外购买检测设备就花了1亿多元 目前 集团还把 人性化 管理推广到机器设备的维护上 通过日常的点检 润滑和正常的维护保养 来减少设备故障 通过减少设备故障来加强费用控制 要把点检记录 润滑记录 维修记录这些基础工作落实到实处 通过保全工巡检经常给设备 查体 杜绝 跑 冒 滴 漏 现象 对常见设备故障进行事前控制 任何生产部门都不能盲目地去 拼设备 更不允许设备 带病生产 一旦出现设备故障或达不到工艺要求时 都要立即停车检修 通过持续改进 提高设备精度和自动化程度 这两年来 玲珑集团导入世界先进的日本丰田精益管理模式 全面启动精益生产管理体系 联合进行现场改善活动 设立 精益生产推进室 建立精益管理实施体系 大力推行tpm设备管理 6s现场管理和全员质量管理 并融合公司多年的传统管理经验和优势 大刀阔斧地进行管理创新和改革 独创 玲珑6s 管理 永不满足现状 持续改善创新 不断理顺生产程序 突破产能瓶颈 追求零距离 零库存 零缺陷生产经营 三零 目标 通过质量管理的多样创新 公司先后采集改善提案1300多项 形成优秀提案114项 发布改善课题130多个 涉及到生产经营的方方面面 质量前3项不良控制及预防措施 24小时改进在电机 轮胎三厂的 车间照明改进 一次性节约资金5万多元 年节电43万千瓦 时 机电公司的 修旧利废 项目 单项课题直接创造的经济效益高达200多万元 通过6s和tpm的运用 玲珑集团的生产现场变了 设备精度和自动化程度明显提高 公司全部设备完好率达到96 7 主要设备完好率达到97 76 促进了劳动生产率和产品质量的快速提升 成本管理的严细化 也让各项费用指标得到了有效控制 仅上半年 轮胎一厂生产成本比计划下降0 32 机电公司下降0 46 整个公司的制造费用比上年同期下降了5 以上 同时 财务部发挥职能 严格对购进物资进行审查 杜绝不合理采购123项 为企业挽回损失11 3万元 上半年 公司万元产值占管理费用比上年同期降低19 76 销售费用率比上年同期降低了0 5个 22 百分点 玲珑集团及时完善成本管理制度 建立了更加科学的成本核算程序 对费用指标层层分解 落实到分厂 车间 通过强化成本降低措施 严细指标控制和加大检查考核力度来进行生产成本控制和费用管理 促进公司效益提升 好马配好鞍 目前 玲珑集团正在利用erp等尖端的信息工具来进一步提升精益管理 要把精益生产方式渗透到日常管理的各个环节 争取在产品质量改进和工作效率上有较大提高 彻底改变过去粗放的传统经验管理方式 将公司的管理思维模式从发散型 经验型调整为现在的整合型 数据型思维 实现与国际先进管理理念的并轨 我们到底该忙些什么 发展下属的执行力执行力一直是个热门的话题很多公司的管理者一说到公司内管理问题 都不约而同地会提到执行力 都觉得执行力不够是制约企业发展的重大瓶颈 于是 在各个公司 大家都可以看到关于执行力的书籍广为流传 当然都是公司发的 然后是总经理在各种会议上不断大声疾呼需要加强公司的执行力 批评各级人员缺乏执行力 然后是各位员工开始撰写阅读了执行力方面的书籍后的读后感 并在公司的内部刊物上相互分享 结果呢 轰轰烈烈的 运动 却收效甚微 公司内部的员工行为并任何的改变 那么问题到底出在哪里 首先让我们来定义一下什么是执行力 通俗地来讲 企业管理人员对执行力的理解不外乎两个层次 1 领导布置的工作能够完成 同时是按时 按质 按量完成2 领导布置的工作能够完成 同时是超越领导的期望值完成 无论是在时间进度或者是工作质量上 是下属的能力 第二是下属的态度 23 一般来讲 对于大多数的管理人员来说 如果下属能够做到上面谈到的第一个层次的表现已经是谢天谢地了 能够达到第二层次的要求根本就是奢求 那我们今天就来谈谈如何让下属们实现第一个层次的执行力